運營商數字化轉型中的業務和治理數字化策略探討

杭秋宏

中通服網盈科技有限公司

0 引言

新一輪科技革命和產業變革正在迅猛發展，全球經濟正處在一個前所未有的變軌期。數字經濟代表了未來經濟的發展方向，已經成為經濟增長的核心要素和企業競爭的關鍵領域。加快數字化轉型，推動企業生產方式、業務形態、商業模式的升級與重構，將使得企業有機會后發先至，實現變道超車。順應數字經濟的大勢，加快數字化轉型成為運營商的必然選擇。

運營商數字化轉型，一方面要通過業務的數字化實現商業模式的轉變，獲得新的業務和價值增長點，這是數字化轉型的終極目標；另一方面，對內部生產關系和生產方式進行數字化變革，實現治理數字化，是數字化轉型的內在要求。

1 國內外數字化轉型研究綜述

1.1 關于數字化轉型的研究成果

2017年以來，眾多的企業和科研機構、專家學者針對數字化轉型的內涵與策略進行了研究探討，也有學術文章刊載了“主流機構對于數字化轉型的認識一覽表”等，形成了豐碩的理論成果。

數字化轉型，就是傳統企業將生產、管理、銷售各環節與云計算、互聯網、大數據相結合，促進企業研發設計、生產加工、經營管理、銷售服務等業務數字化轉型。Gartner公司（高德納——美國一家IT研究與咨詢公司）認為，數字化就是通過數字技術改變商業模式，提供新的營收點，并創造新的價值。埃森哲的研究成果表明，數字化轉型中的領軍企業主要是在商業創新、主營業務收入增長和智能化運營三大方向投入力量，以提升企業數字化程度。

這些研究成果表明，數字化轉型不是簡單的數字技術應用，而是涉及到企業戰略層面的深層次轉變。通過數字化轉型帶來商業模式的轉變和經營價值的提升是根本目的。為了達成這個目的，則必須要用數字化的思維來進行企業治理。

1.2 國外運營商數字化轉型案例

國外已有一些運營商在戰略、業務、治理等方面進行了許多轉型實踐，也有了成功的案例，為國內運營商的數字化轉型提供了借鑒和參考。

KDDI公司（一家日本電信運營商）在2016年提出了“Life Design Strategy（生活設計策略）”的新目標，以金融業務為支點，從傳統的通信服務向消費者數字生活服務延伸。2019年KDDI的“生活設計”業務對公司營收的增長貢獻率達186.7%，而當年KDDI的整體營收才增長2.4%，“生活設計”成為撬動增長的主要驅動力。KDDI將金融業務與基礎電信業務深度融合，廣泛布局，形成數字化生活業務生態圈，推動“智能貨幣”的流通。KDDI利用基礎電信運營商的數據和入口等優勢，在消費者生活領域高速成長，成功實現了數字化轉型。

T-Mobile公司（美國第三大運營商）一度經營慘淡，用戶持續流失，公司巨額虧損。2013年，該公司提出了“Un-carrier（去運營商化）”中長期戰略，以用戶需求為核心改造傳統電信運營模式，用數字化思維改進公司的組織管理、市場營銷、網絡運營等。2019年T-Mobile市場份額從2012年的9.52%攀升到了20.3%。“Un-carrier”的具體策略是小步快跑，不斷更新迭代，用互聯網的方式不斷解決用戶痛點，用數字化的手段重塑用戶良好體驗。比如“Un-carrier”1.0版本取消了用戶年度合約，“Un-carrier”8.0版本出現了每月流量滾存至一年……T-Mobile的“去運營商化”并不是去除運營商業務，而是真正地強化了“以用戶為中心”的理念，改變了傳統的用戶與運營商之間的被動服務關系，用數字化的思維方式獲得了傳統業務的快速增長。

此外，Jio公司（印度最大的電信運營商）將“用數字革命的力量改造印度”作為戰略發展愿景，擁抱數字化時代，構建了“網絡+數字內容應用”一體化運營新模式，經營業績連續快速增長，成為全球運營商數字化發展的典范。

2 業務數字化策略

無論是基于傳統業務的數字化運營，還是利用網絡優勢延伸新的業務領域，在數字化大背景下，運用互聯網的思維方式，進行業務、運營、管理等方面的變革創新，只要找準了用戶和市場的需求點，都可以成功轉型。通過業務數字化實現商業模式的創新，實現營收和價值的增長是數字化轉型的終極目標。KDDI從傳統的通信服務向數字生活服務延伸，T-Mobile從消費者“被動接受式服務”向“主動個性化服務”轉變，Jio從網絡運營向“網絡+內容”拓展，都在一定程度上轉變了原有的商業模式。

2.1 需求具象化

根據客戶不同的特質，匹配不同的資源，開展針對性銷售，有效拓展用戶，這是運營商多年發展過程中形成的共識。而要獲取客戶的實際需求，就要為客戶制作需求畫像。在這個過程中要體現出產品、市場和銷售的價值。

在大數據背景下，借助于AI技術在數字化平臺針對客戶及其關系人信息軌跡，構建立體且多維度的客戶需求畫像，精準定位客戶需求，通過產品訂制以及智能服務，贏得客戶的喜愛。

運用網絡覆蓋技術精準繪制客戶需求，可以實現客戶需求具象化。5G的規模應用，為上述工作的開展提供了更好的工具。廣泛應用5G、AI、物聯網、大數據等技術，使得對客戶消費習慣和需求的收集、分析和理解更加精準。

2.2 個性化業務和人性化服務

數字經濟時代，個性化的需求日益擴大，每個人都希望自己與眾不同。傳統的信息通信業務，插上互聯網思維的翅膀一樣能夠煥發新生。就像T-Mobile一樣，經營的依然是傳統通信業務，但是極好地解決了用戶的痛點，改變了死板的、以運營商為中心的業務經營模式，變成了真正以用戶為中心的思維模式。他們不停地對“Un-carrier”策略更新迭代，滿足不同需求客戶的個性化需要，將一次性的通信產品購買變成了長期的信息咨詢服務，在電信運營業務完全競爭的美國，獲得了市場份額的大幅提升，不能不說是一個奇跡。

2020年9月3日，熱點科技網站刊載了一則消息，標題是《T-Mobile不再有機器人》。傳統上，當用戶需要支持時，通過客服系統會得到機器人回復，或者層層派單給解決問題的人。用戶不得不一次又一次地向每個接待的客服解釋自己的問題。T-Mobile改變了這種方式，當用戶致電時，將得到不僅僅是一個“人”，而是一個專家團隊。

借助新一代信息技術，運營商的服務完全可以在標準化、透明化的基礎上，以互聯網的思維，朝著智能化、個性化、人性化方向轉型。運營商可以將線上服務及其功能體驗實現全流程端對端，運用5G和AI等技術手段，使客戶身臨其境，提升服務感知，打破線上線下服務協同壁壘，有效滿足客戶需求，幫助客戶及時排疑解難，更加感受到人性化客戶關懷。

2.3 數字業務使能者與賦能者

TM Forum（電信管理論壇）首席執行官Nik Willetts認為，電信運營商正在向數字業務使能者（Digital Business Enabler）的角色轉型，開放、動態調整、敏捷變化是運營商需要特別關注的關鍵詞。

賦能，就是給誰賦予某種能量。通俗來講就是，你覺得你不能，但我使你能。它最早是心理學中的詞匯，旨在通過言行、態度、環境的改變給予他人正能量，以最大限度地發揮個人才智和潛能。使能，是負責控制信號的輸入和輸出的，是一個動詞，英文“Enable”。“Enable”的前綴“en-”就是使的意思，“able”就是能夠，合起來就是“使能”。

使能和賦能是不同的概念。數字產業化的職責是使能，它是“開關”，例如，只有5G的出現才能使車聯網成為現實，因此稱為使能。賦能更多的是幫扶和輸出，是平臺能力的調用，比如，針對各個行業的數字化，運營商賦能是錦上添花，而使能是雪中送炭。可以說，使能是數字產業化，而賦能是產業數字化。

使能與賦能盡管有所不同，但對于運營商而言都是實現業務數字化，實現商業模式轉變的途徑。日本的KDDI和印度的Jio的成功實踐，都很好地證明了這一點。國內的運營商，在賦能產業數字化的征途上已經做出了多年的實踐，運用現代互聯網、ICT、物聯網等技術，為各行各業提供信息技術服務平臺，也為自身的營收增長提供了空間。

但運營商的數字化轉型之路不應止步于此，運營商擁有大量可信的數據，而數字化轉型的核心是數據驅動，在國家政策法律環境許可的情況下，運營商通過輸出數據，或對數據進行量化分析、加工處理，建立起數字產業化的聯盟。未來運營商可以形成數據交換的中心節點，在信息交互過程中逐步形成綜合信息平臺服務商，并實現商業模式的轉變。

3 治理數字化策略

5G、AI、云計算、物聯網等新一代信息技術的發展為運營商的數字化轉型提供了技術上的支撐。運營商在業務數字化方面采取可行的策略，最終能夠實現在商業模式方面的創新，以獲取更多的企業營收和經營價值。然而，數字化轉型不僅僅是業務的數字化轉型，更需要在企業愿景、戰略、組織、網絡、運營、人才等等方面都實現數字化，為業務的數字化轉型提供保障。

狹義的企業治理，是指所有者對經營者的監督與制衡機制，即通過制度安排，配置所有者與經營者之間的權利與責任關系。廣義的企業治理是指通過一整套正式與非正式、內部與外部的制度，協調企業與所有的利益相關者之間的利益關系，以保證公司決策的科學性、有效性，從而維護公司各方面的利益。本文關于企業治理的討論是基于廣義的，甚至是超出上述定義范圍的企業治理范疇。

治理數字化不僅僅是將各種信息管理系統應用到日常的企業治理過程中，而且是全方位應用互聯網的思維方式，用數字時代的語言習慣，來打造企業的愿景、戰略、流程等等，使企業從內到外順應數字時代的客戶需求與市場環境。根據《數字化轉型-參考架構》（T/AIITRE 10001-2020），數字化治理是指建立與新型能力建設、運行和優化相匹配的數字化治理機制，應用架構方法，推動人、財、物，以及數據、技術、流程、組織等資源、要素和活動的統籌協調、協同創新和持續改進，強化安全可控技術應用以及安全可控、信息安全等管理機制的建設與持續改進等內容。

3.1 重塑組織活力

數字化發展最大的挑戰在于管理思維與模式的變革。運營商原有直線職能制的金字塔式的組織架構，是對數字化轉型的阻礙。比如，部門之間的壁壘會對建立統一高效的執行機制形成制約。運營商要將業務流程重組、商業模式變化與組織機構優化結合起來考慮，充分利用數字技術優化分散決策機制。企業高層管理者要有更加開放的心態，充分授予基層自主權，從而建立起靈活高效、適應數字化運營、更具活力的組織文化。

3.2 構建智能中臺

最近幾年運營商逐漸將運營服務、數據支撐、風險防范等工作，從前后臺剝離整合，形成相對獨立的中臺支撐服務團隊，減輕了前臺的負擔，減少了后臺對營銷的頻繁響應，取得了一定成效。未來的中臺應當更加智能化，以適應數字化轉型的要求。建立集團公司級的統一數據平臺，打造集團公司級的全要素樞紐中心，促使數據效用的最大化。構建多個智能應用中心，通過能力共享實現標準化的賦能，為前臺提供服務支撐。

3.3 優化人才梯隊

數字化的人才隊伍是數字化轉型的基礎。國內運營商脫胎于傳統的郵電企業，從事傳統業務的員工多，能夠適應新興業務的員工少，與IT、互聯網企業相比，對新一代信息技術認識不足，無法滿足客戶和自身數字化轉型的需要。運營商要加快專業化人才隊伍的培養，有潛質的員工要通過培訓提高，實現與企業的同步轉型。要超前做好儲備，新招聘一批數字化人才充實到新興業務領域，與傳統業務人才隊伍區隔建設。要集中聚焦，不必貪大求全，針對目標市場建設一支有針對性的轉型先鋒，并在各省形成互補，而后拓展到全國。

4 實踐

中通服網盈科技有限公司是中通服旗下的專業公司，公司主營業務為通信工程施工、通信設施維護、通信產品銷售服務等。近年來，公司落實集團戰略，把數字化轉型作為企業發展戰略，進行了許多有益的嘗試。在保持主營通信類業務穩定的同時，加大對產業數字化和數字產業化領域的探索，2021年，公司非通信類業務收入占比達到21.7%，有效促進了營收的持續穩定增長。圖1展示了公司持續推進數字化轉型的思路。

圖1 數字化治理構想

4.1 業務數字化

在業務數字化方面，一是深耕數字產業化，做好基礎電信、電子信息制作、軟件和互聯網企業的服務，將“數據”作為生產要素進行挖掘；二是加快拓展產業數字化領域，在農業、工業和服務業信息化以及智慧城市建設等方面加大力度，提供設計、施工、運維等專業解決方案，獲得市場發展。

4.2 治理數字化

在治理數字化方面，一是通過信息化手段實現業務管理的數字化，開發流程機器人提高治理效率，開發各類知識庫和信息庫實現知識共享；二是梳理各系統數據，深入挖掘采購、渠道數據邏輯，完善數據中臺，未來還將建設完善經營管理、生產運營、客戶服務和基礎技術等數據中臺；三是優化組織設置，重塑組織活力，加大人才儲備，整合內外資源，打造合作生態，建立數字化轉型的長效機制。

5 結束語

當前，運營商數字化轉型速度不斷加快。有報道稱，到2025年全球連接總數將達到1000億，并創造23萬億美元價值的數字經濟。2017年，全球1000大企業中的67%將數字化轉型作為企業級戰略，預計2027年75%的企業將實現全方位數字化轉型。希望國內的運營商，能夠在數字化轉型中找準定位、加快步伐，分得數字經濟的一杯羹。