簡析科研型事業(yè)單位管理改革問題及對策

文 昱，梁 靜，陳 琳

（江西省工業(yè)和信息化研究院，江西 南昌 330029）

0 引言

黨的十八大以來，國家穩(wěn)步推進事業(yè)單位的改革，先后在全國范圍內(nèi)完成了事業(yè)單位清理和分類，在做到政事分開、事企分開、管辦分離的同時，凸顯事業(yè)單位公益性服務(wù)屬性。各涉改事業(yè)單位在其主管部門的領(lǐng)導下，緊密圍繞新賦予的職能定位，取得了一定的成績，但同時也暴露了在干部隊伍、人事制度、績效激勵、內(nèi)部管理等管理體制方面存在的問題，值得進一步關(guān)注和研究解決[1]。

1 管理體制存在的主要問題

1.1 目標定位有待明確

單位缺乏中長期發(fā)展規(guī)劃，上級主管單位對它們工作指導不充分。部分單位在機構(gòu)改革后，對自身新的職能定位和發(fā)展目標認識不清、把握不準。個別單位思想不夠解放，習慣于傳統(tǒng)思維和工作模式，主動服務(wù)上級主管單位意識欠缺，被動接受多，以單純完成任務(wù)為目的，創(chuàng)新能力和競爭力不強；部分單位雖有主動對接上級主管單位的意識，但是采取的是一種自下而上的工作推進模式，對接效果不理想。部分單位主營業(yè)務(wù)較單一，抗風險能力弱。上級主管單位對它們的管理主要側(cè)重于領(lǐng)導班子、編制以及財務(wù)監(jiān)督管理等方面，對它們的年度工作沒有明確指導意見。總體上處于松散式管理。

1.2 領(lǐng)導干部人才隊伍建設(shè)有待加強

一是領(lǐng)導干部年齡結(jié)構(gòu)老化。由于機構(gòu)改革原因，大部分事業(yè)單位領(lǐng)導班子都存在超職數(shù)配備，成員平均年齡偏大；有的單位年輕干部占比不高，導致干部隊伍“頭重腳輕、活力不足”。

二是干部交流機制不暢。事業(yè)單位領(lǐng)導很少能交流到機關(guān)工作，而機關(guān)干部，由于事業(yè)單位的編制、待遇、發(fā)展空間以及改革的不確定性，極少愿意到事業(yè)單位任職；部分事業(yè)單位主要負責人任現(xiàn)職時間較長，事業(yè)單位副職之間的交流輪崗較少，致使有多部門、多單位工作經(jīng)歷的復合型領(lǐng)導人才缺乏。

三是高層次專業(yè)技術(shù)人才緊缺。現(xiàn)有專業(yè)技術(shù)隊伍與從事的專業(yè)技術(shù)領(lǐng)域發(fā)展需求不相匹配，事業(yè)單位普遍反映在機構(gòu)改后新的職能下，高層次專業(yè)人才難引進、難留用，導致服務(wù)能力不足和創(chuàng)新活力欠缺。

四是業(yè)務(wù)培訓力度不大。對事業(yè)單位領(lǐng)導班子和專業(yè)人才隊伍的系統(tǒng)培訓教育較少，缺乏有效的業(yè)務(wù)培訓途徑，培訓費用的投入不夠。領(lǐng)導班子的綜合素質(zhì)和管理能力、專業(yè)人才隊伍的業(yè)務(wù)水平和創(chuàng)新能力亟需提升。

1.3 績效考核、激勵機制有待完善

一是對事業(yè)單位及領(lǐng)導班子綜合考核體系尚不健全，現(xiàn)有的考核制度難以較好反映事業(yè)單位發(fā)展全貌。目前對領(lǐng)導班子及個人的考核，雖然采取了按業(yè)務(wù)類型分類的辦法，但是同一類型單位考核指標相同，即從德、能、勤、績、廉5個方面進行考核，沒有按照各自單位實際，制定定性和定量相結(jié)合的考核指標。難以體現(xiàn)對不同單位、不同崗位的要求，往往到最后，只要不出“意外”，都能合格。甚至有些單位還出現(xiàn)考核“優(yōu)秀”“輪流坐莊”情況。

二是職工激勵措施欠缺。事業(yè)單位雖然都出臺制定了績效工資分配方案，并做到向關(guān)鍵崗位、高層次人才、業(yè)務(wù)骨干和做出突出貢獻的工作人員傾斜。但是由于缺少對項目資金管理使用的指導性文件，在現(xiàn)有工資體系框架內(nèi)，不能合理拉開檔次，干多干少相差不大，對單位領(lǐng)導人員和骨干力量難以形成有效激勵。

三是職工職稱、職務(wù)晉升通道受限。管理崗位人員由于尚未實行“職級并行”政策，部分干部甚至在正科級崗位工作十年以上；專業(yè)技術(shù)崗位人員受到崗位職數(shù)限制，相當一部分具備條件的專業(yè)技術(shù)人員職稱得不到晉升，中、高級專業(yè)技術(shù)人員的評聘矛盾日益凸顯，嚴重影響了他們的工作積極性。

2 改善管理體制的對策與建議

2.1 明確發(fā)展思路和發(fā)展路徑

一是進一步明晰各事業(yè)單位的職能定位，確定和完善“三定”方案，分別強化事業(yè)單位的公益性服務(wù)屬性和企業(yè)的市場屬性。建議將上級主管單位各處室主要業(yè)務(wù)進行梳理，同時按照各事業(yè)單位職能、業(yè)務(wù)范圍、擅長領(lǐng)域，明確其服務(wù)支撐的處室，建立一種自上而下的業(yè)務(wù)推進工作聯(lián)系模式，充分發(fā)揮事業(yè)單位職能作用。二是圍繞黨建、業(yè)務(wù)、內(nèi)部管理以及人才隊伍建設(shè)等方面發(fā)展目標為各事業(yè)單位做好頂層設(shè)計，指導各事業(yè)單位以自身具體實際出發(fā)，制定本單位中長期發(fā)展規(guī)劃和年度計劃。

2.2 加大指導力度和統(tǒng)籌監(jiān)管

一是加強對事業(yè)單位的業(yè)務(wù)指導。對上級主管單位各處室委托的重點工作和任務(wù)，要加強調(diào)度、檢查和督導，形成合力，構(gòu)建雙方服務(wù)、協(xié)同和共贏機制。二是切實抓好事業(yè)單位領(lǐng)導干部日常監(jiān)督管理，用好提醒函詢誡勉、個人事項報告和抽查核實、選人用人專項檢查、加強干部出入境管理等措施，著重管好關(guān)鍵人、管到關(guān)鍵處、管住關(guān)鍵事。三是加強對事業(yè)單位的財務(wù)監(jiān)管。健全完善事業(yè)單位財務(wù)管理辦法，尤其是對各類項目資金的管理，建立并實行專項資金預算執(zhí)行責任制、督查制，對事業(yè)單位實施財務(wù)審計監(jiān)督，逐步推行專項資金績效評價制度，提高資金使用效益。

2.3 推進領(lǐng)導班子隊伍建設(shè)

一是加強對事業(yè)單位領(lǐng)導班子成員的綜合研判。在班子選配上，把一批政治素質(zhì)好、業(yè)務(wù)能力強的干部選拔到事業(yè)單位領(lǐng)導崗位上來。二是建立事業(yè)單位儲備干部制度。將綜合素質(zhì)優(yōu)秀的年輕干部列為儲備干部人選，并做好儲備干部的日常培養(yǎng)、考察等工作，實行動態(tài)管理，逐步建立長效工作機制。三是建立事業(yè)單位干部交流制度。積極推進干部在事業(yè)單位與上級主管單位、事業(yè)單位之間的交流，鼓勵機關(guān)優(yōu)秀干部到事業(yè)單位任職，并對表現(xiàn)突出的要及時提拔重用。四是優(yōu)化事業(yè)單位領(lǐng)導班子年齡結(jié)構(gòu)。研究制定鼓勵和引導事業(yè)單位班子成員到一定年齡主動退出行政領(lǐng)導崗位的機制，充分調(diào)動優(yōu)秀年輕干部工作積極性，提高領(lǐng)導班子的整體效能。

2.4 樹立選人用人良好機制

一是以轉(zhuǎn)換用人機制和搞活用人制度為核心，不斷完善崗位管理、公開招聘、競聘上崗、考核獎懲等制度，逐步形成一整套既體現(xiàn)權(quán)力和責任又不失靈活、監(jiān)管到位的人事制度體系。二是加快推進全員競聘上崗制度。根據(jù)單位工作性質(zhì)和需求，科學合理設(shè)置崗位，并在全體職工中引入競爭機制，采用自愿申報、民主測評、領(lǐng)導評議等方式最終確定。對于成功受聘崗位的職工，做好后續(xù)監(jiān)督考核工作，對于不能履責盡責的職工，及時調(diào)整其崗位，做到能上能下、能進能出，形成一種良性競爭的工作環(huán)境。三是建立和完善科學的人才評價機制，堅持把品德、知識、能力和業(yè)績作為衡量人才的主要標準，對于業(yè)績突出的職工，要敢于在薪酬上、在干部的選拔任用上予以傾斜，確保做到客觀、公正、公平[2]。

2.5 提高干部職工綜合素質(zhì)

一是加大對事業(yè)單位領(lǐng)導班子成員的教育培訓力度。加強對領(lǐng)導干部的理想信念和黨風廉政教育，不斷提高自身政治素質(zhì)、管理水平及業(yè)務(wù)能力。二是指導事業(yè)單位開展公務(wù)員遴選、高層次人才引進、公開招聘等工作，進一步充實事業(yè)單位中層干部隊伍。持續(xù)實施事業(yè)單位優(yōu)秀年輕干部上掛上級主管單位鍛煉制度，促其健康成長。三是引導事業(yè)單位全體干部職工自覺學、主動學，不斷提高綜合素質(zhì)和工作本領(lǐng)。鼓勵事業(yè)單位干部職工參加與業(yè)務(wù)和管理工作相關(guān)的學歷教育，并由單位承擔相應(yīng)學習培訓費用。抓好事業(yè)單位干部網(wǎng)絡(luò)學習教育，保質(zhì)保量完成規(guī)定學時。四是加強事業(yè)單位專業(yè)技術(shù)骨干人才培養(yǎng)，創(chuàng)新人才培養(yǎng)機制，優(yōu)化人才隊伍結(jié)構(gòu)。發(fā)揮項目對骨干人才培養(yǎng)的作用，優(yōu)先支持專業(yè)技術(shù)人才在重要項目、重要任務(wù)、重點領(lǐng)域擔當重任，以項目實施帶動人才成長，促進優(yōu)秀人才脫穎而出。五是構(gòu)建事業(yè)單位學習培訓長效機制，確保學習培訓常態(tài)化。抓好學習成果轉(zhuǎn)化，綜合運用業(yè)務(wù)培訓、學習例會、讀書活動、理論研討、知識競賽、業(yè)務(wù)比武、講授黨課等方式，不斷豐富學習載體，完善工作抓手，營造崇尚學習、勤奮工作的良好氛圍。

2.6 完善績效考核評價體系

一是針對不同性質(zhì)的單位，實施差異化的領(lǐng)導班子考核辦法，突出考核的問題導向、目標導向和結(jié)果運用，進一步把干部考核工作做深做細做實。堅持“定性”與“定量”相結(jié)合，制定準確的量化指標，建立科學適用的績效考核指標評價體系。領(lǐng)導班子成員在任期開始時,都應(yīng)明確年度責任和目標責任，簽訂目標責任書,并按照與之相應(yīng)的年度和任期考核細化指標進行考核。二是建立健全以崗位職責為依據(jù)、以工作績效為重點的平時與年終職工考核管理辦法。平時考核以季度為周期，每年開展四次，平時考核結(jié)果與年度考核結(jié)果掛鉤。評估過程和結(jié)果要公開透明，并將評估結(jié)果科學運用，建立符合單位特點的獎懲制度，對于考核優(yōu)秀的職工，要充分肯定，在嘉獎、提拔和晉升時予以優(yōu)先考慮；對于考核不合格的職工，要及時談話提醒、批評教育，必要時進行誡勉。三是嚴格控制崗位“雙肩挑”人員數(shù)量，為優(yōu)秀專業(yè)技術(shù)崗位人員留足晉升空間。因行業(yè)特點和工作需要確需兼任的，必須堅持“從嚴控制、雙崗考核、動態(tài)管理”的原則，嚴格按人事管理權(quán)限履行審批程序，對于事業(yè)單位“雙肩挑”人員，應(yīng)執(zhí)行“雙崗雙責、雙重考核”，對其兼任的專業(yè)技術(shù)崗位工作任務(wù)完成情況按所聘崗位統(tǒng)一標準進行考核，并把考核情況作為是否繼續(xù)“雙肩挑”和獎懲的重要參考[3]。

2.7 建立新型績效分配激勵制度

一是鼓勵事業(yè)單位進一步提升科技創(chuàng)新能力，積極承擔科研項目、申報科研課題，采取靈活多樣的薪酬待遇分配形式，既考慮崗位職責又兼顧業(yè)績貢獻，既考慮工作量多少又兼顧工作的難易程度和專業(yè)技術(shù)含量，將不同崗位的績效工資檔次合理區(qū)分開來，進一步提升單位干部職工干事積極性和創(chuàng)造性[4]。二是督促事業(yè)單位依據(jù)崗位的具體職責出發(fā)，制定一套既科學又公平的績效工資分配制度。把每一位職工的工作業(yè)績和對單位的實際貢獻度作為衡量依據(jù)，不虧待任何一位業(yè)績突出、貢獻大的優(yōu)秀人才，不僅能夠為單位吸引人才，更有助于為人才營造一個良好的干事創(chuàng)業(yè)環(huán)境，從而留住人才[5]。

2.8 規(guī)范內(nèi)部管理

一是要規(guī)范事業(yè)單位內(nèi)部管理，構(gòu)建權(quán)責清晰、運轉(zhuǎn)高效的體制機制。要結(jié)合本單位實際，建立健全人事、財務(wù)、黨建、綜治、考勤、考核、技術(shù)等方面的管理制度，確保單位內(nèi)部各項工作實現(xiàn)精細化、標準化、規(guī)范化管理。二是要實行科學決策，完善決策程序，充分發(fā)揚民主，重大事項決策要廣泛聽取意見，集體研究決定。三是要加強項目管理，健全完善項目資金管理、質(zhì)量保證、成本核算、責任考核等方面的制度，著重解決項目延期和結(jié)余資金過大等問題，確保有關(guān)項目和預算執(zhí)行按期完成，確保成果質(zhì)量。

2.9 加強組織領(lǐng)導

一是健全完善領(lǐng)導和協(xié)調(diào)機制。建立事業(yè)單位聯(lián)席會議等工作制度，定期或不定期召開聯(lián)席會議，推進事業(yè)單位合作與交流。二是建立上級主管單位處室對口聯(lián)系指導事業(yè)單位制度，切實加強黨建、業(yè)務(wù)工作協(xié)調(diào)與指導。以主責主業(yè)為牽引有效提升管理指導的針對性和實效性，推動事業(yè)單位特色發(fā)展。

3 結(jié)論

事業(yè)單位是我國社會經(jīng)濟發(fā)展的重要支撐力量，如何激發(fā)它們的內(nèi)生動力，促使它們健康發(fā)展至關(guān)重要，關(guān)鍵點在于管理體制的創(chuàng)新，只有構(gòu)建一個高效完備的管理體制，才能充分激發(fā)調(diào)動廣大科技人員和創(chuàng)新主體的積極性、創(chuàng)造性，從而讓事業(yè)單位加快走出一條創(chuàng)新發(fā)展的新路徑。