海外水利工程項目的立體式屬地化管理策略研究

周澤沛，孫建斌，歐萌波，楊 寧，趙東波，徐 楓

（中國水利電力對外有限公司，北京 101100）

0 引言

近年來，隨著我國“走出去”戰略和“一帶一路”倡議的實施和推進，我國工程公司參與國際工程承包業務的領域和規模不斷擴大，在國際承包業務的壓力也在日益劇增[1]。實行屬地化經營是在國際工程背景下的大勢所趨[2]，也是提高企業競爭力、推動企業長遠發展的重要保證。本文主要以厄瓜多爾圣埃倫娜水利工程項目為例，分析屬地化經營管理優勢，從人力資源、合作伙伴、社會關系和企業文化屬地化的角度，提出國際工程實現屬地化管理的具體措施和建議。

1 屬地化管理的意義

1.1 屬地化經營的定義

國際工程屬地化經營指立足國際工程背景下，充分了解所在地政治、經濟、文化、法律環境，結合企業自身管理水平，因地制宜利用當地的人力資源、企業資源、材料資源、社會關系等資源，對國際工程項目進行科學管理，以達到降低工程成本、規避運營風險、增加企業效益的過程[2]。

1.2 屬地化經營的優勢

1.2.1 控制工程成本

建筑工程行業平均利潤率較低，對于成本的控制顯得尤為重要。國際社會政治、經濟環境相對復雜，東道國制度、文化和社會環境也與國內差異巨大。在國際工程背景下，通過屬地化經營是降低材料、人工和機械等各項成本重要途徑。由于中方員工人工成本往往比本地高，還涉及國際差旅費和額外的管理費用[3]；國際采購材料運輸周期長，運輸成本高；對于使用頻率小的設備，購買自有設備會增加設備采購和折舊成本，因此實現資源的屬地化，可以有效降低工程成本，擴大企業利潤，提升企業的市場競爭力[4]。

1.2.2 規避運營風險

國際工程項目會受到當地政治環境、法律法規、社會關系等因素的影響，對工程項目的運營帶來巨大風險。比如，厄瓜多爾政壇斗爭激烈，政府部門高層人員調整頻繁，財政部、海關、移民局等部門領導均頻繁調整，導致項目需要的審批緩慢，并且意見反復變化；再如，厄瓜多爾對跨國企業有明確的法律法規限制，要求跨國企業必須雇傭超過80%以上的本地員工；同時厄瓜多爾人權意識強，工程建設涉及的征地及社區問題等較為復雜，屬地所在社區往往存在諸多訴求。實現屬地化經營，雇傭熟悉當地情況的本地員工可以有效規避風險，雇傭社區周邊的當地工人可滿足其就業需要，大大減少社區阻工問題，此外屬地化經營還可以加速企業與當地的融合，促進企業發展[5]。

2 人力資源屬地化

2.1 敢用活用當地雇員，節約成本發揮優勢

圣埃倫娜項目充分發揮厄瓜多爾本地勞動力價格低廉優勢，雇傭當地員工在項目成本節約方面具有顯著的優越性，例如圣埃倫娜項目中方人員的平均人工成本是當地雇員平均人工成本的6.75倍。項目部實現人力資源屬地化，從當地培養、招聘人才。再如項目部投入資金，幫助當地人在駕校學習，然后在駕校招聘司機，開展施工機械操作手培訓班，與當地相關機構開展合作，幫助其快速獲得相關技能，項目建設期內累計培訓超過800人次，不僅幫助本地提高就業率，更實現了對本地人就業技能的培訓，促進屬地協同發展。通過屬地化人力資源，解決當地就業問題。項目高峰期為當地提供1100余個直接就業崗位，與之相關的餐飲服務行業也能提供相當規模的工作崗位，對于一個失業率高居不下的南美小國，這些就業崗位不容小覷，此舉得到了當地政府和項目沿線居民的大力支持。另外，當地雇員還具有先天的語言優勢和文化傳統，他們往往比中方人員更善于與當地人溝通和交流、更容易站在當地人的角度，從當地人的思維出發，有針對性的思考和解決問題。

2.2 搭建合理組織結構，發掘當地管理人才

圣埃倫娜項目部設置合理的組織結構，使當地雇員在項目中充分發揮其作用，除大量聘用當地建筑工人及保安、保潔等非核心崗位雇員外，也有人事主管、外賬主管、社區協調員和環境工程師等核心崗位的當地雇員。通過“當地人管當地人”的管理模式，培養出高素質的本地雇員，有效避免中方員工與本地雇員之間的直接沖突。以項目部外賬主管為例，她熟悉當地法律法規，有效幫助項目合理合法避稅，降低項目不必要的財務成本，同時對其他本地雇員的思想動態做出及時判斷、提出相關建議，加速了中外員工的融合，提高了項目管理水平。

3 合作伙伴屬地化

3.1 分包商屬地化，利益共享風險共擔

圣埃倫娜項目在投標階段選擇與本地有實力的企業合作，引進水利、機電分包，簽署意向性合作協議，建立了合作關系。通過與當地分包商建立合作關系，一是能共享社會關系，搭建和其他企業的合作資源，增加項目中標概率；二是能更加便捷地獲得本地的市場信息，包括人工成本、設備成本價格變動等；三是能合理享受當地政府針對當地企業政策的扶持，比如獲得對民生工程的補貼。項目部在管理、技術上給予分包商指導，在資金上給予支持，在施工上給予監督。這樣不僅有效減少了分包帶來的風險，同時培養了有能力的長期合作伙伴，實現項目公司與本地企業共贏。

3.2 供應商屬地化，控制成本長遠發展

為規避國內采購海運、清關周期長影響施工進度的風險，項目部與本地供應商合作密切，混凝土、管道等大宗材料均實現本地供應。通過與當地供應商建立良好合作關系，物資設備部建立了完整的材料價格信息數據庫，其包含當地大部分通過嚴格考核的供貨商信息。一方面能及時掌握當地的市場信息，便于控制采購成本；另一方面，面對工程變更時能夠迅速采取應對措施，減少材料采購的時間，避免發生因缺乏材料導致的工期延長。從長遠看，供應商的關系管理有利于承包商為投標報價搜集市場信息，增加今后在厄瓜多爾乃至南美市場投標時中標的可能性。

圣埃倫娜項目根據進度安排，施工強度存在較大的不連續性，為了在施工高峰期彌補自有設備資源的不足，項目部實現設備的屬地化管理。對于需求數量較少或使用周期較短但在某個時期項目急缺的機械設備，比如平土機、交通車等，與當地較大的設備租賃公司建立合作關系，靈活運用短期租賃的屬地化管理，提高機械使用效率，從而降低機械的使用成本。

4 社會關系屬地化

國際工程項目中，由于外圍關系處理不當導致的阻工和停工情況幾乎每個項目都曾遇到，如果處理不好，將會導致較大的經濟損失和工期拖延。作為外來公司天然受到項目所在國政府和居民的不信任，因此相關單位必須嚴格規范自身行為，遵循項目所在國的法律，融入當地社會，樹立良好形象。圣埃倫娜項目注重和當地政府、社區的合作往來，保證良好的施工外圍環境。第一，加強項目宣傳，擴大文化影響。項目部聯合業主通過當地廣播電臺、新聞報紙等媒體，開展工程項目效益和生態環境治理計劃等宣傳，把項目建設意義傳到千家萬戶，拉近了與當地社區居民的距離。第二，增進溝通交流，促進社區協同發展。項目部在節假日走進社區活動，為社區孤寡老人或貧困家庭贈送食物等生活必須品，力所能及的幫助社區居民；在工程建設中，項目部積極配合當地政府開展醫療衛生宣傳及社區衛生防疫工作，為社區居民購買常用藥品有效防止傳染病的發生；關注當地教育，為當地的學校提供課桌、書籍、給當地學生發放糖果和營養餐，構建了友好和睦的鄰里關系。第三，注重惠民利民，落實企業責任。項目部主動協助當地政府、社區建設基礎設施項目，修繕當地學校房屋、社區公共道路等，通過承擔社會責任，拉近與政府、社區的關系，獲得他們的信任和認可，項目建設中多次得到當地政府部門的表彰，為深耕當地市場和公司的長遠發展打下良好基礎。

5 企業文化屬地化

項目部立足國際工程視角，建立符合當地雇員的企業文化，樹立了有綜合實力、有責任感、可信賴的國際工程承包商形象。項目部尊重本地員工的工作風格和處事態度，制定符合當地法律規定和習慣的員工管理辦法，在項目日常運行中強調“異”中求“同”，建立了“工作中是同事，生活中是朋友”的和諧良好關系。此外每逢當地的重要節日，還會舉辦冷餐會、聚會組織員工團建，體現對本地雇員的關懷，提升了當地雇員工作的積極性。鼓勵中方人員學習西班牙語便于工作和交流，也向愿意學習中文的當地員工給予幫助，增強屬地員工歸屬感，減少文化沖突[6]，帶動屬地經濟發展，促進中外文化融合，從而更好實施“一帶一路”倡議。

6 結語

國際承包過程中，承包商要通過屬地化管理盡快融入當地社會，加強與當地的聯系，創造良好的施工外圍條件。因地制宜地制定規章制度、企業文化，文明管理、友誼協作、凝聚人心，營造良好的內部環境。最后合理利用當地資源，加強與當地政府、社會的合作，贏得他們的認可和支持。本項目在屬地化經營方面的創新獲得中國對外承包工程企業社會責任績效評價“最佳實踐案例”。