CEO環境不確定性感知與企業創新模式選擇關系研究

李菲菲，耿修林

(1.南京郵電大學 信息產業發展戰略研究院；2.南京郵電大學 管理學院，江蘇 南京 210003；3.南京大學 商學院，江蘇 南京 210093)

0 引言

環境是企業生存和發展的關鍵，對企業經營和創新均會產生直接影響。隨著經濟全球化的深入推進和科學技術的快速發展，企業面臨的經營環境變得越來越復雜多變，不確定性成為當前企業經營環境的重要特征[1]。已有研究表明，隨著環境不確定性的增強，企業從事創新活動的可能性較大[2]，但紛亂復雜的現狀讓企業很難再用簡單范式處理一系列重大問題，企業面臨的競爭日趨激烈，企業創新變得更加困難但也更為重要。由于不同類型創新需要投入的資源、開發流程及開發方式都存在著一定差異，不同選擇結果會對企業創新成本與創新績效產生差異化影響[3]。因此，在企業既定資源有限情況下，如何在不同創新模式之間進行資源配置是企業面臨的重要問題[4]。企業戰略決策的一個核心問題就是如何在不同類型活動投資中作出選擇[5]，企業創新模選擇是企業面臨不確定環境時首先需要面對的重要決策。

隨著學者對創新研究的不斷深入，依據不同分類標準和內涵，學者對企業創新進行了種類繁多的分類，并圍繞創新模式提出諸多新概念，但從具體內涵看，很多創新模式之間存在一定交集，也有一些創新雖然名稱不同，但描述的卻是同一種創新行為。例如，有學者將漸進性創新稱為可持續創新、演化性創新；將突破性創新稱為激進性創新、破壞性創新、革命性創新[6-7]。本文依據企業創新強度不同，將創新劃分為漸進性創新和突破性創新兩種模式，這種分類方式在企業管理研究領域得到較多學者認同和使用[4,8-9]。其中，漸進性創新是指企業利用現有資源開展創新活動，在現有技術能力與產品服務的基礎上，通過局部改良或完善、改進產品性能、提升服務和管理水平等方式，更深層次地滿足現有顧客和市場需求[9]的一種創新模式。漸進性創新是一種連續、低層次創新，具有成本低、風險小、周期短等特征，且漸進性創新結果具有可預測性。突破性創新是指企業運用前所未有的知識、技術或商業模式，從根本上對現有技術、產品、架構或服務進行深層次變革，挖掘顧客潛在市場需求，創造出全新的技術或產品，開辟出新市場[10]的一種創新模式。突破性創新一般需要很長一段時間的規劃和摸索，企業需要投入較高成本，且面臨的風險也較大。因為突破性創新開創的是一種全新的產品，創新能否成功以及新產品能否受到顧客青睞都具有一定的不確定性及不可預測性。鑒于漸進性創新與突破性創新在創新周期、創新幅度、創新成本及風險特征等方面均存在較大差異，企業選擇不同創新模式需要投入的資源以及可能獲取的產出也有較大不同。因此，在企業進行創新活動之前，領導者需要對不同創新模式進行詳細認知和選擇，謹慎思考在當前情境下企業應該選擇何種模式開展創新活動，這對企業創新發展具有重要意義。

CEO作為企業發展的領路人，往往擁有較高地位、合法性和影響力[11]，因此在企業創新決策過程中扮演著重要角色。雖然環境對企業創新的影響已成為共識，但是行為主義學派卻認為，對企業環境的評價往往來自于決策者對環境的主觀感知，企業管理者對環境信息的收集、處理和判斷受制于自身認知，環境不確定性程度并不能客觀反映環境，而是反映決策者的環境認知。根據高階理論觀點，CEO價值觀、認知、技能和知識基礎是企業制定戰略決策的內在依據[12]，企業面臨的環境不確定性主要來源于CEO及其他企業領導者對經營環境的感知，個體環境感知在決定CEO如何響應外部環境變化時發揮關鍵作用[13-14]。已有研究發現，領導者主觀感知到的環境不確定性比外部客觀環境不確定性對企業創新活動的影響更加直接[15]。盡管學者從不同視角、多個層面對如何加強企業創新進行了大量研究[16-17]，但是CEO環境不確定性感知如何影響企業創新模式選擇的研究尚處于起步階段，創新模式選擇內在過程需要進一步探索?；诖?，本文從高階理論出發，具體探討CEO環境不確定性感知及其特質與企業創新模式選擇的關系，闡述企業創新模式選擇內在決策過程，可為我國企業創新模式選擇提供參考。

1 研究假設

1.1 CEO環境不確定性感知與企業創新

環境不確定性描述的是企業對所在環境中技術與市場頻繁變動趨勢無法準確預測的一種狀態[18]。由于客觀環境不確定性程度較難測量，并且影響企業創新決策的環境需要通過決策者個人感知才能具體發揮作用，因此本研究從個體感知視角出發，將環境不確定性描述為由于缺乏企業生存環境的相關因素信息，高層管理者感知到的無法準確預測采取某項決策后可能對企業未來經營的影響以及企業未來發展態勢。從信息詮釋和處理視角看，企業管理者對環境的認知和感知是決策的重要依據，對企業創新行為選擇具有重要影響。根據高階理論觀點，高層管理者行為可看作是他們對戰略環境的個人解釋，CEO感知、經驗與特質都可能對企業戰略決策產生影響。已有學者對環境不確定性感知如何影響企業創新進行了探討。例如，Uzkurt等[19]發現，環境不確定性感知對企業創新具有推動作用；Ngo等[20]基于對越南企業的實證分析發現，技術感知與企業開發式創新正相關，而市場感知與企業探索式創新正相關；Kaya等21]基于對土耳其企業的實證分析發現，在不確定性環境下，企業管理者傾向于同時進行漸進性創新與突破性創新，以避免僅采取一種創新方式可能產生的風險；孫永風等[22]在中國轉型經濟大背景下調研850家國內企業發現，動態變化的環境促使企業更愿意選擇周期短、風險小的漸進性創新，而不愿意選擇風險大、周期長的突變性創新。已有研究關于環境不確定性對企業創新決策的影響雖然進行了一些探討，但得到的結論不完全一致，因為現有研究并沒有詳細區分企業創新模式的不同類型和特征，也有可能是有些樣本企業所處文化背景不同，進而對研究結果產生了影響。本研究以中國企業為研究對象，重點探討CEO環境不確定性感知對企業漸進性創新和突破性創新兩種模式選擇的影響。

首先，由于漸進性創新與突破性創新特征不同，需要企業投入的資源、耗費的成本以及可能帶來的風險程度存在顯著差異，當CEO感知到企業當前經營環境不確定時，需要結合企業自身特征謹慎選擇適合的企業創新模式。雖然創新被廣泛認為是企業獲取競爭優勢的主要途徑，但許多企業在創新所需資源方面存在不足[23]。Auh & Menguc[24]認為企業資源有限，不同創新模式需要占用的資源存在一定的競爭關系，不同創新行為此消彼長。漸進性創新需要投入的資源較少，在現有技術軌道或生產線上融入新元素可以節省更多創新活動所需時間，因而成為企業較多采用的一種創新模式。而突破性創新需要投入的資源需求量較大，為完成預期成果需要的創新周期較長，因此也會產生較高成本(如資金成本、資源成本、時間成本等)。面對不確定程度較高的經營環境，企業需要盡快完成創新活動以應對環境變動，低成本創新行為成為較多企業的選擇[25]。因此，CEO可能會減少企業的突破性創新行為。同時，由于受到客觀環境不確定性的影響，企業績效可能不如從前，企業利潤減少，進而影響研發投入，不利于企業進行突破性創新，而企業進行成本較低的漸進性創新能夠在短期內彌補環境不確定性帶來的利潤損耗，從而有利于保護企業市場份額[26]。其次，CEO在進行創新決策時需要考慮不同創新行為可能的預期成果與風險。當外部環境不確定程度較高時，企業開展前瞻性較強、風險較大的突破性創新活動非常冒險[2]。由于CEO與企業聯系緊密，其個人聲譽、經濟資源與社交資源等都會受到企業經營狀況的影響。因此，對CEO來說，如果企業經營失敗，其損失將非常慘重。因此，出于對企業創新失敗及績效下滑等不利結果的厭惡，CEO傾向于避免使企業面臨較大的風險[27]。孫永風、李垣[22]指出，國有企業創新行為因受到政府規制，其在行為上偏向于保守，因此在面對動態變化的環境時，通常會規避風險較高的戰略行為，以緩解環境不確定性對企業的不良影響；而私營企業由于國內法律法規不盡完善以及財務資源有限，不愿意選擇高風險創新行為，且中國風險資本市場尚不發達，使得民營企業通常需要向銀行貸款獲取企業活動所需資金，但以銀行為代表的金融機構面對環境動態變化時表現得更加保守，私營企業很難獲取足夠的資金支持，因此投入低、見效快的漸進性創新模式成為其較好的選擇。最后，CEO作為戰略決策者不僅具有有限理性，還具備有限的注意力，CEO需要在管理過程中將有限的信息處理能力合理分配，尤其是面對決策選擇時，需要將大部分注意力轉移到與決策緊密相關的不同信息上[28]。面對動態復雜的環境時，CEO需要處理的信息容量較大，既要了解外部顧客需求變化特征、相關技術更新換代趨勢，還要綜合處理環境變動帶來的經營問題。因此，當CEO感知到環境不確定性對企業經營產生影響時，為讓企業盡快應對，可能傾向于采取能夠快速實現的漸進性創新模式，進一步改進自身產品和服務，優先滿足現有顧客需求。據此，本文提出如下假設：

H1：CEO環境不確定性感知對漸進性創新具有顯著正向影響。

H2：CEO環境不確定性感知對突破性創新具有顯著負向影響。

1.2 高管團隊行為整合的中介作用路徑

高管團隊作為企業戰略決策的制定者和實施者，是影響企業創新行為和創新績效的核心群體，對企業創新決策制定至關重要[29-30]。高管團隊行為整合作為一個綜合性概念，是高層管理者交流、合作等一系列互動行為的整合[29]。已有研究發現，高管團隊行為整合有助于企業內部共享知識，提高團隊洞察力，促進企業內部核心能力提升進而推進企業創新[29]。行為整合水平較高的高管團隊能夠更好地協調工作流程，高管團隊成員通過合作對企業現有知識資源、物質資源產生深層次認識，并對其加以充分利用[31]。若缺乏必要互動與合作，高管團隊成員極有可能僅僅關注自身負責領域的工作任務，缺少對企業整體及外部市場環境變化的全面感知，從而影響企業整體創新活動[32]。Jansen 等[33]的研究表明，溝通交流有助于企業有效整合多方信息資源，推動企業創新活動。組織成員間的連通性對企業漸進性式創新與突破性創新均具有顯著影響。

根據高階理論觀點，組織戰略決策結果被看作是組織高層管理者價值觀與認知基礎的外在反映，高層管理者行為表現反映其對戰略環境的個人解釋[7]。CEO作為企業最高領導者，同時也是高管團隊的重要成員，對高管團隊行為整合具有重要影響。已有研究發現，CEO變革型領導行為有助于企業高管團隊成員間達成共識[34]；CEO與高管團隊其他成員共享價值觀有助于高管團隊成員交換信息[35]。成瑾等[36]通過多案例研究指出，CEO作為高管團隊成員中擁有資源最多、權力最大、自主性最強的個體，可通過構建良好的團隊結構，促進企業高管團隊行為整合，進而影響高管團隊行為。因此，本研究認為，CEO通過影響高管團隊行為整合進而影響企業創新決策。通過對現有文獻的回顧發現，CEO個人特征屬性對企業戰略決策的影響得到諸多學者驗證[37-39]?？傮w而言，現有學者對CEO可觀察特征的研究雖然較多，但關于心理特征尤其是CEO個體感知對企業戰略決策影響的研究成果較少。CEO作為高管團隊的重要成員，不可避免地要與其他成員互動，進而影響企業戰略實施。高度不確定性的外部環境對企業經營與未來發展提出更高要求，同時也會讓CEO難以準確判斷顧客和市場需求、競爭者行動與企業未來發展方向，由此為高管團隊成員間互動提供了契機。高管團隊成員需要更加頻繁和充分地進行信息交換與溝通合作，從而促進企業高管團隊行為整合水平提升。當CEO感知到環境不確定時，個體認知與行動會產生更多困惑和焦慮，通過在互動過程中分享觀點、聽取其他成員的意見，收集和分析大量內外部信息并獲取更多解決方案，有助于緩解環境不確定性給CEO帶來的迷茫和焦慮，幫助企業在當前環境下選擇更加合適的創新模式[40]。CEO作為企業高管團隊的重要成員，通過與其他成員交換更多信息有助于提高決策質量。企業高管團隊成員充分討論，共同完成戰略決策，可降低個人決策產生的片面性和失誤。高管團隊成員對信息的解讀不同，這種隱性知識只有通過團隊成員間交流才能得到充分利用。CEO感知的環境不確定性程度越高，面臨的環境越復雜，越重視與高管團隊成員的互動，越有助于推動高管團隊行為整合。據此，本研究提出如下假設：

H3：高管團隊行為整合在CEO環境不確定性感知與漸進性創新、突破性創新關系中均發揮中介作用。即CEO環境不確定性感知可推動高管團隊行為整合，進而促進企業漸進性創新、抑制企業突破性創新。

1.3 CEO特質調節焦點的調節作用

高階理論認為，企業高層管理者個性與特質影響企業決策行為[31]。特質調節焦點作為個體在成長過程中逐漸形成的一種行為傾向，展現了個體行為背后的不同動機，通過影響企業管理者行為進而影響企業決策。根據調節焦點理論觀點，每個人都具有兩種不同的自我調節機制，一種是促進型調節焦點，另一種是防御型調節焦點[41]。促進型調節焦點個體有成長的需要，更看重個人發展與自我實現，常表現為進取動機導向，面對決策時更傾向于選擇冒險激進的方案；防御型調節焦點個體有安全的需要，更注重履行自身責任和義務，常表現為規避動機導向，更傾向于選擇安全保守的方案[42]。王洪波等[43]指出，CEO擁有將企業有限資源分配到不同活動之中的權力，具有促進型調節焦點的CEO基于高水平成就動機，更愿意積極尋求新方法幫助企業獲取高績效，傾向于將資源投入到具有一定風險的創新活動中；而具有防御型調節焦點的CEO基于安全和責任維穩動機，會更加警覺和保守，傾向于將資源投入到正在成功或易于成功的活動中，更希望確保企業安全并避免損失。由此可見，具有不同特質調節焦點的CEO面對同一事件時也會擁有不同的反應并表現出差異化應對行為。

基于高階理論與調節焦點理論，本研究認為，具有不同特質調節焦點的CEO對環境不確定性的感知將產生不同的個體認知，同時在行為表現與決策選擇時會有差異化表現[44]。首先，具有促進型調節焦點的CEO渴望獲取收益，對積極結果比較敏感和期待，不確定環境對企業帶來的挑戰與其內在動機更加吻合，因此更加關注環境不確定性能夠為企業帶來的潛在發展機遇，信息冗雜和更迭為企業提供了更多發展思路；其次，具有促進型調節焦點的個體在工作中主動性更強[45]，他們會積極推動企業團隊合作，爭取他人支持。當感知到企業外部環境不確定性較強時，將主動增加與其他高管交流與合作的機會，一方面在交流中獲取更多信息，傳遞自身觀點；另一方面，推動企業決策盡快制定，促進高管團隊行為整合水平提升。而具有防御型調節焦點的CEO希望避免損失，對消極結果比較敏感，不確定性環境特征帶來的威脅與其內在動機更加吻合。因此，當CEO感知到環境不確定性程度較高時，具有防御型調節焦點的CEO更加關注環境不確定性可能給企業帶來的損失及潛在威脅；同時，資源稀缺與競爭者增多也會讓CEO在行動中保持警惕，在內部討論與合作中更加謹慎，導致企業高管團隊行為整合水平下降。據此，本研究提出以下假設：

H4：CEO特質調節焦點顯著調節CEO環境不確定性感知與高管團隊行為整合間關系。即當CEO促進型調節焦點占主導時，CEO環境不確定性感知與高管團隊行為整合間的正向關系變強；當CEO防御型調節焦點占主導時，CEO環境不確定性感知與高管團隊行為整合間的正向關系變弱。

進一步分析，本研究認為高管團隊行為整合的中介作用受到CEO特質調節焦點的調節。具體來說，對于促進型調節焦點CEO而言，他們對環境不確定性的感知更加積極，會主動適應外部環境變化，同時對動態變化環境中可能存在的機會與資源給予更多關注。Tumasjan & Braun[46]認為，促進型調節焦點創業者能夠迅速發現和識別創業機會，且隨著促進型調節焦點水平的提升，創業者發現創業機會的數量更多。促進型調節焦點CEO也能夠在環境感知中發現和識別更多發展機會，進而推動高管團隊行為整合，促使企業盡快完成決策并將有限資源整合投入到有利于企業迅速建立競爭優勢的創新活動中。反之，對于防御型調節焦點CEO而言，他們對環境不確定性的感知比較消極，對可能給企業帶來的潛在威脅和損失更加敏感。為避免企業遭受更大損失，他們傾向于維持現狀，通過與其他高管的溝通交流，作出更加保守的決策，將有限資源投入到有利于企業保持現有競爭力的創新行為中。據此，本研究提出如下假設：

H5：CEO特質調節焦點顯著調節高管團隊行為整合在CEO環境不確定性感知與漸進性創新、突破性創新間的中介作用路徑。即當CEO促進型調節焦點占主導時，高管團隊行為整合的作用路徑變強；當CEO防御型調節焦點占主導時，高管團隊行為整合的作用路徑變弱。

綜上所述，本文構建理論模型，如圖1所示。

圖1 理論模型Fig.1 Theoretical Model

2 研究方法

2.1 樣本選取與數據收集

考慮到數據可獲取性及調研資源和成本受限等問題，調研地點以江蘇、安徽兩省為主。被調研企業需符合以下特征：一是企業成立時間1年以上[47]，說明企業已穩步發展；二是企業發展中已有創新行為；三是企業高管不少于3人，說明企業存在高管團隊行為整合。為降低共同方法偏差的影響，每家企業邀請CEO及另外一名高管(如副總、部門總監等)共同參與調查，兩人分別填寫問卷。其中，包含企業基本信息、企業家基本信息、環境不確定性感知和個體特質調節焦點的問卷由CEO填寫；包含高管團隊行為整合、漸進性創新及突破性創新的問卷由另一名高管填寫。

本次調研時間為2019年7月-10月，剔除填寫不完整及未能成功匹配的樣本，共回收432家企業的864份完整問卷。對樣本篩選和清洗，最終獲得373家企業的有效樣本問卷746份。由于有效樣本來源于兩種不同的調研渠道，故對線上線下兩渠道來源樣本數據進行差異化檢驗，結果發現組間差異顯著性為0.913，高于0.05，說明線上與線下渠道樣本收集存在顯著性差異。

2.2 變量測量

本研究所有測量均采用已有研究中的成熟量表，且在研究中具有較好的信效度，問卷中所有題項均采用李克特五點量表。

(1)因變量：漸進性創新、突破性創新。采用孫永磊、陳勁等[48]編制的量表，使用4個題項測量漸進性創新，包括“本公司在現有工藝和產品改進方面有更多投入”“本公司研發活動的主要目標是提高效率、降低成本”等內容；使用5個題項測量突破性創新，包括“本公司在新產品與新技術開發方面有更多投入”“與競爭對手相比，本公司開發創造了更多新技術和新產品” 等內容。

(2)自變量：CEO環境不確定性感知。參照金麗[49]的量表，結合已有研究[2,50]對題項表述進行部分調整，使用12個題項測量CEO環境不確定性感知，包括：“公司營銷策略變動頻率較快”“公司產品或服務更新速度較快”“競爭對手行動可預測程度較難”“公司所在行業客戶忠誠度非常低”等內容。

(3)中介變量：高管團隊行為整合。采用Simsek等[31]開發的量表，使用9個題項測量高管團隊行為整合，包括“當高管團隊中某位成員工作很忙時，團隊中其他成員會主動幫忙分擔一些任務”“當高管團隊中某位成員的行為影響另一位團隊成員時，他們通常會讓對方知道”等內容。

(4)調節變量：CEO特質調節焦點。采用Higgins 等[42]開發的量表，因為Higgins是特質調節焦點理論的提出者，其量表在現有研究中已得到廣泛使用且在中國情境下被證實具有較好的信效度。該量表共包含11個題項，其中促進型特質調節焦點使用 6個題項測量，包括“在做那些對你很重要的事情時，你發現自己的表現沒有想象中那么好”(反向題)“我覺得我在生活中正向著成功不斷邁進”等內容；防御型特質調節焦點使用5個題項測量，包括“粗心大意曾讓你多次陷入麻煩”(反向題)“我通常會遵守父母制定的制度和規則”等內容。根據Lockwood等[51]的建議，用CEO促進型特質調節焦點得分減去其防御型特質調節焦點得分，進而得到CEO個體特質調節焦點得分，得分越高說明CEO越傾向于促進型調節焦點特質。

(5)控制變量：借鑒已有研究[20,47]，選取企業所有權性質、成立年限、員工總數、所在地區、所屬行業、企業發展階段以及CEO性別、年齡、教育水平、專業背景作為控制變量。

3 實證分析

3.1 信效度檢驗

量表信效度檢驗結果如表1所示，所有變量的Cronbach's Alpha系數均高于0.8，說明量表具有較好信度。每個變量的CR值均高于0.8，AVE值高于0.5，說明量表具有較好的聚合效度和組合信度。表2結果顯示，對角線上AVE的平方根在0.726～0.854之間，各變量間的相關系數絕對值最大值為0.466，AVE平方根最小值大于相關系數的最大值，說明量表具有較好的判別效度。

表1 信效度檢驗結果(N=373)Tab.1 Reliability and validity test results(N=373)

3.2 共同方法偏差檢驗

本研究在調研過程中通過配對調查方式控制共同方法偏差的影響，采用Harman單因素檢驗法對共同方法偏差問題進行檢驗。結果顯示，在未旋轉的因子分析結果中，第一個因子的解釋力度僅為25.625%，并沒有高于50%的解釋力度，說明共同方法偏差問題不嚴重。

3.3 描述性統計與相關性分析

表2為主要變量的平均值、標準差及相關性系數。從中可見，CEO環境不確定性感知與高管團隊行為整合呈顯著正相關關系(r=0.253，p<0.01)、與漸進性創新呈顯著正相關關系(r=0.308，p<0.01)、與突破性創新呈顯著正相關關系(r=0.352，p<0.01)；高管團隊行為整合與漸進性創新呈顯著正相關關系(r=0.343，p<0.01)、與突破性創新呈顯著正相關關系(r=0.359，p<0.01)。除CEO環境不確定性感知、高管團隊行為整合與突破性創新行為間相關關系與前文假設方向相反外，其它變量間的相關關系均初步驗證了本文所提假設。根據Tsui等[52]的研究，如果兩個變量間的相關性系數大于0.75，那么這兩個變量間可能存在嚴重的多重共線性問題，表2中各變量間的相關性系數均低于0.5，因此可認為各變量間不存在嚴重的多重共線性問題。

4 假設檢驗

4.1 直接效應檢驗

采用層級回歸檢驗CEO環境不確定性感知對漸進性創新與突破性創新的直接效應，結果如表3所示。由模型2可知，CEO環境不確定性感知對漸進性創新存在顯著正向影響(β=0.319，P<0.001)，同時模型2的R2比模型1的R2增加了0.105，且R2的變化在0.01水平上顯著，說明相對于控制變量而言，CEO環境不確定性感知對漸進性創新具有顯著影響，假設H1得到驗證。同理，由模型4可知，CEO環境不確定性感知對突破性創新也存在顯著正向影響(β=0.313，P<0.001)。由于CEO環境不確定性感知對突破性創新具有顯著負向影響，與假設H2方向相反，因此假設H2未得到驗證。

表2 變量均值、標準差及變量間相關性系數結果(N=373)Tab.2 Results of mean, standard deviation and correlation coefficient between variables(N=373)

表3 直接效應回歸檢驗結果(N=373)Tab.3 Direct effect regression test results(N=373)

4.2 中介效應檢驗

首先，檢驗高管團隊行為整合在CEO環境不確定性感知與企業漸進性創新間的中介作用。由表3模型2可知，CEO環境不確定性感知對漸進性創新存在顯著正向影響(β=0.319，P<0.001)。由表4模型5可知，CEO環境不確定性感知對高管團隊行為整合存在顯著正向影響(β=0.173，P<0.001)。將CEO環境不確定性感知和高管團隊行為整合同時加入模型，對漸進性創新進行回歸得到模型7，由結果可知高管團隊行為整合對漸進性創新存在顯著正向影響(β=0.394，P<0.001)，且CEO環境不確定性感知對漸進性創新的效應依然顯著，但回歸系數β由0.319(P<0.001)減小至0.251(P<0.001)，由此表明高管團隊行為整合在CEO環境不確定性感知與漸進性創新關系中起部分中介作用。同理，由模型4可知，高管團隊行為整合在CEO環境不確定性感知與突破性創新關系中起部分中介作用。但由于CEO環境不確定性感知對企業突破性創新為正向顯著影響，與假設H3方向相反，因此假設H3得到部分支持。

采用Bootstrapping方法進一步對中介效應顯著性進行檢驗，將Bootstrapping運作次數設置為1 000次，置信區間取95%，結果如表5所示。從中可見，CEO環境不確定性感知通過高管團隊行為整合對漸進性創新的間接效應顯著(95%置信區間CI= [0.034，0.113] ，不含0，效應值為0.068)，同時CEO環境不確定性感知對漸進性創新的直接效應顯著(95%置信區間CI= [0.065, 0.314]，不含0，效應值為0.191)，高管團隊行為整合在CEO環境不確定性感知與漸進性創新間的部分中介作用再次得到支持。同理，高管團隊行為整合在CEO環境不確定性感知與突破性創新間的部分中介作用再次得到支持。假設H3再次得到部分驗證。

4.3 調節效應檢驗

運用層級回歸分析對CEO特質調節焦點的調節作用進行檢驗，結果如表4所示。由模型6可知， CEO環境不確定性感知與CEO特質調節焦點交互項對高管團隊行為整合存在顯著正向影響(β=0.096，P<0.01)，假設H4得到驗證。為更加清晰地展示CEO特質調節焦點的調節作用，本文繪制調節效應圖，如圖2所示。

表4 中介效應回歸檢驗結果(N=373)Tab.4 Mediating effect regression test results(N=373)

為進一步驗證上述調節效應的顯著性，進行Simple Slope 檢驗和斜率差異檢驗，結果如表6所示。當CEO促進型調節焦點占主導時，CEO環境不確定性感知與高管團隊行為整合的正相關關系顯著(β=0.359，p<0.001)；當CEO防御型調節焦點占主導時，CEO環境不確定性感知與高管團隊行為整合的正相關關系不再顯著(β=0.079，p>0.05)；并且，當不同CEO特質調節焦點占主導時，CEO環境不確定性感知對高管團隊行為整合的影響作用存在顯著差異(β=0.281，p<0.001)，因此假設H4再次得到驗證。

4.4 被調節的中介效應檢驗

采用Bootstrapping方法對被調節的中介效應進行檢驗，結果如表7所示。當CEO防御型調節焦點占主導時，CEO環境不確定性感知通過高管團隊行為整合對漸進性創新的間接效應不顯著(95%置信區間CI=[-0.017 ,0.063] ，不包含0，效應值為0.020)；當CEO促進型調節焦點占主導時，CEO環境不確定性感知通過高管團隊行為整合對漸進性創新的間接效應顯著(95%置信區間CI= [0.060，0.207] ，不包含0，效應值為0.119)。隨著CEO特質調節焦點由防御型向促進型轉變，CEO環境不確定性感知通過高管團隊行為整合對漸進性創新的間接效應增加了0.099，且間接效應變化量在95%置信區間下顯著(95%置信區間CI= [0.038，0.207]，不包含0)，因此可認為CEO特質調節焦點顯著調節高管團隊行為整合在CEO環境不確定性感知與漸進性創新間的中介作用。同理可知，CEO特質調節焦點顯著調節高管團隊行為整合在CEO環境不確定性感知與突破性創新間的中介作用，假設H5得到支持。

表5 中介效應Bootstrapping檢驗結果(N=373)Tab.5 Bootstrapping test results of mediating effect(N=373)

圖2 特質調節焦點對CEO環境不確定性感知與高管團隊行為整合的調節效應Fig.2 Moderating effect of chronic regulatory focus on CEO environmental uncertainty perception and TMT behavior integration

表6 Simple slope檢驗與斜率差異檢驗結果(N=373)Tab.6 Simple slope test and slope difference test results(N=373)

表7 被調節的中介效應Bootstrapping 檢驗結果(N=373)Tab.7 Bootstrapping test results of moderated mediating effect(N=373)

5 結語

5.1 研究結論

本研究從創新過程視角出發，基于環境—個體—過程研究范式，重點探討CEO對外界環境不確定性感知如何影響企業創新模式選擇的內在機理。通過對中國373家企業的樣本數據分析，得出如下結論：

(1)CEO環境不確定性感知對企業漸進性創新和突破性創新均具有顯著正向影響。環境不確定性使企業領導者感知到難以準確把握技術與市場變化態勢，對行業競爭企業的行動無法作出準確判斷，這種對未來不可預測性的感知增加了企業發展規劃與戰略決策難度。漸進性創新具有周期短、風險低等特征，這恰好符合企業應對復雜競爭環境的要求，同時資源難以獲取使企業創新投入資源有限，進行資源需求較小的低級別創新行為是企業應對不確定環境的較好選擇。CEO環境不確定性感知對企業突破性創新正相關這一結論與本研究假設相反，可能原因是，環境持續變化對企業創新行為提出了更高要求，開發新技術和新產品有助于企業開拓新市場，甚至趕超其他競爭者并成為新行業領軍者；環境持續變化讓企業決策者難以預測創新結果，為獲取更多機會，企業可將資源同時分配給兩種不同的創新項目，這與Kaya[21]的研究結論基本一致，他認為企業管理者在不確定性環境下，會傾向于同時進行漸進性創新與突破性創新，以避免僅采取一種創新方式可能帶來的風險，并認為這一選擇與土耳其民族的不確定性規避特征相關。因此，不同文化特征也會導致現有結論不一致。中國傳統文化具備這種不確定性規避特征，研究結果顯示CEO環境不確定性感知對企業漸進性創新與突破性創新行為都具有顯著正向影響，這可能也是中國企業規避風險的一種選擇。

(2)高管團隊行為整合在CEO環境不確定性感知與漸進性創新、突破性創新關系中均起到中介作用。實證結果表明，高管團隊行為整合是CEO環境不確定性感知與企業創新行為的“橋梁”，CEO感知到環境不確定以后，為盡快幫助企業應對環境變化，規避環境不確定性對經營產生的威脅，其會主動推進企業決策群體溝通與協商，通過信息分享、意見溝通，盡快形成一個適合企業當下發展的創新決策，通過創新盡快建立企業競爭優勢。

(3)CEO特質調節焦點顯著調節CEO環境不確定性感知與高管團隊行為整合間的關系，同時對高管團隊行為整合在CEO環境不確定性感知與漸進性創新、突破性創新間的中介路徑發揮調節作用。研究結果表明，具有促進型調節焦點的CEO能更有力地推動企業高管團隊行為整合，推動漸進性創新與突破性創新活動開展，具有防御型調節焦點的CEO面對決策時更加謹慎。因此，不同企業CEO即使面臨同樣的環境，也可能產生不一樣的環境感知，進而導致個體在響應行為上的差異。

5.2 管理啟示

(1)兼顧主流用戶與潛在用戶需求，實施雙元戰略。在環境不確定背景下，企業同時開展兩種創新活動有利于降低創新結果不確定性，避免僅采取一種創新方式可能產生的風險。隨著環境不確定性的增強，企業更要培養雙元能力，從組織結構、資源配置等方面助力開展雙元創新活動，為企業應對環境變化提供更多選擇，也有助于企業建立持久競爭優勢。

(2)企業需要兼顧不同特質調節焦點CEO可能帶來的負面影響。以促進型調節焦點為主導的CEO對未來較為樂觀，面臨決策時容易激進而忽視潛在風險；而以防御型調節焦點為主導的CEO對潛在威脅更為敏感，在面臨決策時可能更加猶豫和保守，進而錯失發展機會，因此需要全面分析經營環境與企業發展戰略以及該戰略可能帶來的機會和威脅。CEO更要意識到個人特質調節焦點對創新模式選擇的影響，在創新決策過程中揚長避短，廣泛聽取他人意見，依據客觀情況而非個人喜好進行選擇，進而作出更加客觀科學的戰略決策。

(3)增強組織韌性，提高風險應對能力。企業要通過資源整合與重構提高與外部環境匹配度，維持企業競爭優勢。提升企業對外部環境的適應能力，不斷增強企業韌性，促使企業在復雜、混亂與不確定的環境下保持定力，維持市場份額，在危機中謀求發展，在變化中探索新發展道路，將突發性危機應對轉化為企業的常態化經營活動，全面提升企業風險應對能力。

(4)通過政策制定營造有利氛圍，引導企業開展創新活動。相關部門可通過政策制定、科技創新獎勵、提高科研人員待遇、資助研發活動、為相關企業提供稅收減免、支持教育和培訓等措施為企業創新提供更多助力。面對技術市場可能存在的不道德商業行為，相關部門應制定和完善相關法律法規，加強市場監督和不當行為懲治，為企業營造更加公平、健康、安全的市場環境，進而推動企業創新活動開展。

5.3 不足與展望

本研究仍存在一些不足：①在樣本選取上，鑒于調查對象為CEO等高管，數據獲取較難，因此在行業特征等方面并未進行嚴格限制和區分?？紤]到調研成本，樣本所在區域以中東部地區為主，未來可進一步細化，增強研究結果的適用性與深度；②在研究內容上，本研究中幾個變量擁有多重維度概念，如環境不確定性感知、高管團隊行為整合等，不同維度特征對結果變量的影響存在差異，本研究對此問題未進行驗證，未來可進一步探索；③在研究方法上，鑒于時間與精力有限，以定量分析為主，未來可進一步采集多角度深度訪談資料，針對研究問題進行更為嚴謹的定性研究，使研究結論更加細致與可靠。另外，本研究使用橫截面數據進行實證檢驗，未來可采用縱向設計，通過多時點調查或長期跟蹤進一步捕捉企業對CEO環境不確定性感知的具體響應行為和過程。