永輝超市的三重困境

安靜

2020年那場激烈的社區團購之戰，炮彈最先落在永輝超市的地盤。

在過去十幾年中，永輝超市靠低價在生鮮零售領域建立了高壁壘，在疫情中，網上買菜常態化，加上社區團購的價格戰，讓永輝的線下生鮮業務失去了獨有的競爭力。

2020年第四季度，永輝超市扣非凈利潤虧掉9.4億。這只是個開端，進入2021年，永輝超市扣非凈利潤除了第一季度為正外，第二、三季度均出現大面積虧損。

作為曾經的線下零售業標桿、受市場追捧的白馬股，如今不僅要面臨市值大幅縮水，機構投資者紛紛撤離，還要面對如何活下去的問題。

為了自救，永輝超市2021年開始大舉轉型做倉儲型超市。這一次，會是永輝超市的救命稻草嗎？

對手攻進大本營

2020年，社區團購燒進了永輝超市的大本營，短短幾個月的時間便將永輝超市奮斗十幾年建立起來的核心優勢擊垮。

為什么社區團購具有這么大的殺傷力？原因是便宜。

作為傳統零售商超的永輝超市，建立起具有低價優勢的生鮮零售壁壘花了十幾年。

20世紀九十年代，隨著中國經濟的飛速發展，麥德龍、沃爾瑪這些外資大型連鎖品牌超市相繼進入中國，1998年趁著超市大賣場的起步階段的東風，第一家以“永輝”命名的超市在福州火車站落地。

2001年，永輝超市抓住了農改超（農貿市場超市化運作）政策機遇。第一家具有生鮮產品的永輝超市屏西店開業，獲得了當地政府部門的支持。

當年12月，有高層走訪永輝超市，盛贊其是全國為數不多的，成功將生鮮產品引入超市的企業，提出了“永輝模式”。次年，國務院七部委聯合檢查組考察永輝超市，提倡在全國范圍內推廣“永輝模式”。

除了搭上政策快車，永輝超市也積極培育組建自己的農產品采購團隊，一邊用集采的模式爭取議價權，一邊通過合資和入股的方式與上游供應商綁定穩定供應鏈，同時自建物流配送中心控制物流成本、建立to B生鮮加工廠將品相差的生鮮加工處理后賣給B端商家進一步降低損耗成本。

這樣極致的壓縮成本，構筑了永輝超市在生鮮領域的競爭壁壘。

在中國，生鮮作為消費品具備剛需和高頻的特點，永輝超市讓生鮮業務極具價格優勢，也因此為超市帶來了大量穩定的客流，同時，逛超市的消費者在購買便宜的生鮮的同時，往往也會順帶購買其他商品。

通過永輝超市上市以來數據可以看到，生鮮及加工收入占主營業務收入45%，但毛利占總毛利不到30%。

綜合歷年數據，生鮮的毛利率只有約13.2%，而所有產品合計毛利率約20.2%，扣除2021年上半年虧損的影響，凈利率約1.9%，若簡單估算，毛利率低于（20.2%-1.9%）=18.3%的品類很可能是沒有利潤的。

不難看出，永輝的策略是用生鮮賠本來招攬顧客，通過“少量+高頻+低毛利”的生鮮帶動“大量+低頻+高毛利”的其他商品。

依靠生鮮差異化戰略，永輝超市能夠在短時間內急速擴張，走出福建，即使是在電商沖擊下，其他超市業績紛紛下滑的情況下，永輝依然能夠保持20%左右的銷售增長。甚至是各家生鮮電商攻城略地的拼殺的時候，永輝超市憑借生鮮價格優勢，依然能夠應對。

然而，這套打法在社區團購面前毫無招架之力。

社區團購能夠做到比永輝超市更便宜，除了互聯網巨頭們的燒錢補貼外，還因為從商業模式上繞過了生鮮零售的大多痛點，不需要自建實體店、不需要配送，不用庫存備貨、而其發明的“團長”角色，因為其本身就熟悉社區情況與社區居民有信任基礎，也將引流拉新成本降到了最低。

社區團購通過預售次日自提的模式，以星火燎原的態勢發展起來，直接攻進了永輝超市的大本營。

同時疫情催生了大量“生鮮到家”的需求，生鮮電商業務數據飆升，隨著疫情常態化，網上買菜也常態化，讓永輝的線下生鮮業務失去了獨有的競爭力。

從2020年第四季度開始，永輝超市出現大面積虧損。在2020年年報中，永輝超市提到，全國線下零售業到店客流、銷售均有下降，顧客購物手段、渠道發生較大變化。

自救：為何要做倉儲店？

面對這一天永輝不是沒有準備，只是這一路并不順暢。

不論是2017年對標盒馬鮮生的超級物種，還是2018年對標社區生鮮店的mini店，都是永輝超市積極做出的試水，但都因為經營不善不得不收縮業務、進行關店。

2021年夏天，永輝超市將部分大賣場門店改造為倉儲店重新開業，將原來門店的后倉改為賣場，擴大經營面積，提升購物體驗。

永輝為什么會轉型倉儲店模式？

首先，大環境的改變，連鎖大賣場都面臨轉型。

從1994年發展至今，中國連鎖超市數量猛增，逐漸成為零售業的主流業態，但是近幾年隨著電商的發展再到疫情的影響，無論是網上購物還是網上買菜已經成為常態化。

根據中國產業信息網數據，從2017年開始，中國連鎖超市門店數量、從業人數、商品銷售額逐年下降。

除此之外，各大連鎖超市的業績增長都在萎縮，永輝超市憑借自身的生鮮優勢雖然增長率較同行業一直保持在高位，但增長率下降趨勢已經非常明顯。

其次，模式已被驗證，競爭者都已入局。

2019年8月，國內首家Costco倉儲會員店在上海開業，開業當天人山人海。Costco在中國兩年多的運營整體上比較順利，這也證明了倉儲會員店模式在中國的可落地性。同時，山姆中國加速了擴張速度，麥德龍重拾會員制，盒馬、家樂福、華聯等企業紛紛入局。考慮到自身情況，永輝超市對倉儲會員店模式進行了大刀闊斧的變革。

相較于其他倉儲會員店，永輝的倉儲店其實是一種倉儲型超市，沒有會員門檻，任何人都可以進店，也沒有采用大包裝、量販式售賣方式，可以單個買也可以整件買，批零兼營，并保證“一件也是批發價”。

不同于其他倉儲會員店大部分商品都是自有品牌，從而壓縮了成本增加毛利。永輝倉儲店里的依然是原有的供應商和產品，但精簡了SKU，精簡后的商品主要為民生流量型商品，可以在單一SKU上形成更大的量，提升對原有供應商的議價能力，來進一步壓縮成本。

在選址上，永輝倉儲店大部分是之前的大賣場改造而來，定位于“家門口的倉儲店”。永輝超市想通過這種接地氣、無會員費門檻、低價的策略，將曾經在社區團購中失去的用戶搶奪回來。同時，倉儲店也可以作為永輝線上業務的“到家倉”，這樣一來提升了到家業務SKU，二來堆垛式陳列的方式也提高了分揀效率，同時也降低了線上業務的缺貨率。

需要注意的是，目前永輝線上業務是此前所有嘗試中最為成功的一塊業務，根據2021年第三季度報告，永輝實現線上銷售額99.7億，占銷售額的比重已達13.9%。

永輝與山姆等標準型的會員店形式、經營模式有所不同，目的都是通過更高的坪效增厚利潤。相較于超級物種、mini店的嘗試，大賣場方式的倉儲超市是永輝熟悉的領域。但依然需要關注的是，倉儲會員店模式的核心，在于其背后全球采購下的高品質+性價比供應鏈能力，以及自有品牌特色產品的開發能力。永輝在沒有自有品牌特色產品開發的前提下，如果要靠倉儲店殺出一條血路來，對其供應鏈能力是極大的考驗。

彈藥夠不夠？

倉儲店模式，能讓永輝重現輝煌嗎？何時能扭轉虧損的局面？

第一，倉儲店的生意是彎腰撿鋼镚兒的苦生意。

Costco的毛利率不超過14%，山姆毛利率也較低，其主要的盈利來源是會員費。有媒體援引永輝內部人士報道永輝倉儲的毛利率不超過10%，比上文計算出的生鮮毛利率還低，疊加不收取會員費和商品不具有差異性，永輝倉儲店唯一的競爭優勢是低價。在10%的毛利率里，永輝倉儲店還提供送貨上門、擺渡車等服務以提升消費者的購物體驗，還提供服務，這注定是一門需要精耕細作，才有微薄利潤的生意。

剛開業的倉儲店，表現還不錯。半年報顯示，銷售額較之前的超市業態同比增長139%，單店日均客流增長136%，日均客流也均有所提升。但不能排除剛開業，消費者存在獵奇心理的因素。

第二，何時能扭轉局面，這要看永輝超市當前賬面怎么樣，以及倉儲超市運營得如何？

無論是超級物種還是mini店，永輝對新零售的嘗試均草草收場，它無法像盒馬那樣“不計成本”，但仍然付出了高額的代價。就算沒有疫情，沒有社區團購和生鮮電商，永輝的跌落在2019年末就已初見端倪。僅2019年第四季度，經營活動現金流量凈額-18.67億元，投資活動現金流量凈額-12.98億元，永輝不得不增加借款41億元來補充流動性。以至于2019年末，永輝超市報表中短期借款高達108.13億元，較上年同期增長193.05%。

2020年第二、三季度，疫情最初的影響褪去，在生鮮電商和社區團購的影響下，永輝超市業績已經開始低迷不振，第四季度扣非凈利潤直接虧9.4億元。只是這一切都被2020年第一季度的業績掩蓋住了，以至于2020年年報依然顯示盈利。一直到2021年永輝超市公告半年報以后，輿論嘩然，媒體紛紛打出上市11年首虧的標題。

2021年第三季報顯示，永輝超市流動比率0.82，同時賬面貨幣資金余額125.68億元對應一年內到期的流動負債146.61億元，有超過20億的資金缺口，償債壓力較大。

那么，倉儲店運營得如何？

截至2021年6月30日，20家倉儲店共開業296天，銷售額共計1.5億元，一家倉儲店一年銷售額大約1.85億，假設凈利率仍為1.9%（有可能更低，因為售價更低），在不考慮增值稅的情況下，粗略估計單個倉儲店每年凈利潤約350萬元。

按照2021年上半年數據，包含倉儲店在內永輝超市共有門店1026家，扣非歸母凈利潤為-9.25億元，考慮到倉儲店及新開門店對整體數據的影響微乎其微，并且其他業務占主營業務比例不高，在不考慮新開店經營期不足半年、倉儲店盈利以及其他業務收入數據影響的情況下，目前永輝超市單店半年虧損約90萬元。

以推測出的倉儲單店利潤和超市店單店虧損來計算，當原有超市改倉儲店約350家時，永輝超市將實現扭虧為盈。永輝超市在2021年5月和6月，新開20家倉儲店，第三季度超改倉35家，假設每個月改20家，也要將近一年半的時間。

結語

復盤永輝超市，像是經歷了一場中年危機，兢兢業業奮斗并小有成就，為了保持現有的體面，不斷去學習新技能，但比不過年輕人的精力和活力，終究還是被時代落下了。只是，奮斗半輩子的底氣還在，還有自救的勇氣和力氣。

永輝超市一直在居安思危，從2016年開始嘗試轉型，不論是超級物種，還是mini店都是如此。但是，靠規模效應撐起來的傳統低毛利大型商超零售業，造血能力本就趕不上不斷試水所造成的失血速度。直到社區團購的出現和生鮮電商的崛起，最終給了還沒從新零售學費中恢復過來的永輝超市致命一擊。作為自救的倉儲模式，也是在利用原本的供應鏈優勢，用最小的成本進行試水，只不過，這仍然是一條艱辛的路。

對手會不會留機會？模式能不能跑通？現金流能不能撐下去？

這些都是永輝超市不得不直面的問題。