國有企業全面預算管理的問題與對策

孟丹

摘要：目前我國市場經濟體制不斷完善，市場競爭日益激烈，面對經濟全球化加劇的形勢，國有企業也面臨著新的發展機遇和挑戰。近年來全面預算管理體系在眾多國有企業內部建立并廣泛推行，全面預算管理對公司戰略目標的實現和監督各項業務的穩定運行起到了至關重要的作用，是國有企業提高綜合管理能力必不可少的管理手段。文章對全面預算在管理中發揮的統籌、溝通、協作、控制、監督、分析與考評等作用進行了詳細闡述?？偨Y了國有企業實施全面預算過程中存在的問題，主要有員工對預算管理認知不足、預算目標不合理、執行不到位、預算監控不力，預算分析不完善、方法不科學考核效果不佳等。在對國有企業實施全面預算管理存在問題進行剖析的基礎上，提出了全員參與全面統籌、制定符合企業實際情況的預算目標，提倡預算管控的適度性，提高預算管理的分析能力，進一步完善預算考核機制與評價體系等應對性措施。有助于提高國有企業全面預算管理水平，以全面預算引導企業生產經營活動，合理配置資源、提升國有企業的綜合競爭力，完成企業經營目標并實現企業價值。

關鍵詞：國有企業;全面預算管理;問題;對策

近年來，國有企業將單一的經營預算提升為全面的預算管理，通過實踐，不斷改進與完善，全面預算管理成為企業有力的管控措施。通過建立預算監督管理委員會，將經營、投融資、研發、薪酬管理等業務全部納入全面預算管理體系，實現了企業內部業務的全覆蓋管理，各下屬單位預算監督控制意識明顯增強，全面預算成為國有企業各項業務活動的基本依據，全面預算管理的推行促進了國有企業內部管理制度的完善。盡管全面預算管理在國有企業日常管理中取得了較大成效，但遇到的問題也較多，本文對國有企業推行全面預算管理中遇到的問題進行思考并探討解決方案。

一、國有企業全面預算管理的重要性

（一）優化資源配置，實現戰略目標

國有企業根據自身發展情況與外部所處的經濟環境，規劃企業未來戰略發展方向，制定戰略目標后合理分配各項資源，充分利用企業自身擁有的各項人力、物力、財力、信息化、專利和技術等資源，充分發揮預算管理的價值導向和經營保障作用，提高資產的使用效率。需要先把戰略目標量化，變成可度量的指標，為了目標的實現，再把指標分配給每個負責統籌的管理者和實際操作的員工，實現企業戰略目標與員工工作目的、過程、結果都緊密相連;通過全面統籌、合理配置，將業務、資金、信息相互整合，開展生產經營、投資等各項活動，從而為企業創造出最大的收益，保證企業的戰略目標得以實現，確保企業持續、穩定經營。

（二）促進公司內部的溝通與協作

全面預算管理是全公司自上而下全員參與綜合性極強的管理體系，貫穿公司整個業務的全過程，公司的每一項工作都離不開各個崗位、各個部門、各個責任中心的共同配合、齊心協力。通過部門間相互溝通，了解對方的需求和計劃，及時準確評估并做出反饋;部門內部相互交換意見并提出建議，促進不同責任中心與不同部門、不同崗位之間為了實現共有的目標，進行積極溝通與協作。

（三）內部控制與監督職能

通過預算管理可以反映公司一段時期經營的情況與目標的差距，掌握公司在經營實施過程中各項資源相互協調產生收益的情況，是否與預期相符，是否在執行中遇到了某些方面的問題或出現潛在風險，是否發現了新的發展機遇，通過預算指標與實際對比分析，及時調整有偏差的方面。對于超過的預算支出的費用，需要采取多種控制方式來監督生產經營活動，為達到既定目標而不懈努力。對于市場經營環境已經發生改變或者預算外的必要支出，應及時審批修正預算目標、調整經營策略，使預算指標兼具穩定性、適應性和靈活性，為企業下一步經營決策提供依據。

（四）績效考核與評價

全面預算管理對企業的戰略目標進行逐級分解，不僅可以作為企業經營效益的評價指標，還可以作為對各責任中心、各崗位員工業績考核評價的重要依據。通過對實際數據與預算數據的對比分析，掌握企業一段時期內各被考核主體的業績完成情況，根據完成情況對超額完成指標的責任中心、部門、員工采取各種獎勵和激勵措施，對于沒有完成業績指標的情況，分析其中原因，提出改善措施，并扣減考核績效。

二、國有企業全面預算管理存在的問題

（一）預算價值導向作用沒有充分發揮

一是部門間的溝通不到位。公司全面預算指標下達后，常在各責任中心內部傳達、安排，對于需要相關部門配合的事項，有些主導中心責任人沒有及時牽頭召開業務協調討論會，具體業務人員并不清楚哪些業務需要與其他部門的哪些人員進行對接、配合，導致部門間溝通不暢，下達的預算指標未完成，很大程度上影響了整個公司業務運行的效率。

二是基層員工的認知不到位。從企業實際操作來看，一般責任中心實際參與預算編制的只有各負責人，基層員工在預算編制中沒有話語權，不了解所需承擔的預算指標，所以在工作中缺乏主動性。在一些員工的意識中，全面預算管理體系是復雜的，與自己的聯系不緊密，而財務人員通常是公司預算的編制者，在預算管理中扮演著“惡人”的形象，一味拒絕和控制，缺乏對員工的適當指導，導致基層員工對預算管理比較排斥，這些都源于全面預算管理體系對基層員工價值宣導和培訓的不足。

（二）預算目標與實際能力不匹配

一是預算目標短期化，使企業的經營戰略目標與年度經營計劃不匹配，更注重利用短期的市場開發和掠奪來增加收益，不考慮企業長期盈利的穩定性，最終導致分配資源盲目、使用資金缺乏籌劃性等。

二是公司經營決策缺乏深入探討，淪為管理層“拍腦袋”的產物。僅以自身發展情況作為預算編制基礎，在上一年的基礎上適當增加或減少，為了預算而預算。另外管理層不注重與業務部門的緊密溝通，沒有廣泛聽取業務部門對市場情況的分析與建議，導致訂立的預算目標脫離實際，無法實現?；蛘哳A算目標過于保守，沒有起到激勵作用。

（三）預算管控缺乏彈性與靈活性

在全面預算管理的執行過程中，財務部門發現問題多會直接管控，采用“一刀切”的政策，預算監督管理委員會未站在更高層面、更獨立的視角來審視和指導財務部門預算的具體工作。當外部環境發生改變，預算目標不適應實際發展，通常財務部門預算管控死板、僅有預算剛性，缺乏預算執行的適度彈性與靈活性，致使業務部門不愿花錢、消極做事，業務人員畏首畏尾，公司業務的運轉效率受到影響。

（四）預算分析不全面，無法為經營決策提供依據

由于財務部門是預算的編制方也是實際數據的收集方，所以通常預算與實際的差異分析也由財務部門一并完成。但財務部門并不是真正的業務參與方，不了解業務背后的真實數據，缺乏相關業務部門的積極參與配合。在預算執行差異分析方面存在諸多不足，僅站在財務的角度分析數字表面的偏差，但為什么會出現這種偏差，如何改善，需要實際參與的業務部門或者外部專業機構提供相應的支持。

（五）預算考評體系不健全

一是預算考核指標不全面，只注重財務指標（利潤指標），不注重市場指標和能力建設，而市場指標和能力的增強會晚于財務指標或者根本不會體現在財務指標上，這會導致執行者缺乏適時的激勵，預算指標的考核與評價不能實時反映員工績效和企業經營的情況。

二是預算考核的廣泛性不夠。一般只有公司一把手才是責任主體，部門負責人居于次要考核地位，而基層員工多為固定薪資，企業運營好壞與員工關系不大，導致員工工作積極性不高，不能廣泛調動員工的參與熱情，預算管理無法成為基層員工激勵、獎懲的方式。

三、加強國有企業全面預算管理的對策

（一）企業預算體系全員參與、全面統籌

一是全面預算管理是企業全員參與、各責任中心高度協同的一項工作，全面預算管理目標的實現需要上層重視與統籌、中層協調、基層執行，需要建立相關預算管理制度與流程，完善預算文化建設。文化建設離不開企業文化理念的宣傳和引導，定期對員工進行預算文化理念培訓，積極宣傳創新管理，鼓勵員工學習新知識、新技能，促使員工了解全面預算管理的目標、編制方法、熟悉相關業務流程，明確預算工作中的權利和義務，獎勵和懲罰，鼓勵員工積極投身于預算工作中，充分發揮員工在實踐中的主觀能動性，不斷提高生產效率和生產質量。

二是全面預算管理需要把企業目標進行合理分配和聯系，細化目標，分解目標，特別是對于基層員工，要增加可操作性，在執行過程中出現問題及時上報，優化改進，發揮出預算管理全面統籌的真正作用。

（二）制定科學的預算目標

一是企業的年度預算目標與戰略發展目標相輔相成，戰略發展目標是年度預算的基礎，年度預算是戰略發展目標的重要依據;企業的經營戰略目標與年度預算目標相匹配，可以避免各中心負責人僅為了完成當年考核，集中走關系、沖業績、增利潤的短視行為，將企業的長期發展與自己職業生涯的發展緊密結合起來。

二是預算目標應借助外部參照。不合格的預算編制是內部財務導向，而合格的預算編制應該是外部市場導向，企業對未來發展趨勢、同行業競爭對手、潛在風險、消費者偏好與技術創新等方面進行綜合分析與評估，只有更貼近外部市場，才能制定出更符合企業發展狀況的預算目標。

（三）提倡預算管控的適度性

一是企業需要不斷完善預算管理的監督和管控職能，既要管也要放，避免下達完全剛性的預算管控機制。在瞬息萬變的市場環境中，對于預算的管控也要重大局、促協同、保收益。采用適度彈性和靈活的實施標準，允許實際發生與預算目標有一定幅度的波動。

二是對于大額的超預算項目支出確實為生產經營必要的，允許上報預算管理委員會審批后增加預算額度，充分體現預算管理的適應性原則;對于部分超支項目但總體平衡的情況，需要對超支項目建立預警機制，及時反饋相關中心責任人，充分聽取業務部門對預警事項的匯報，由預算監督委員會評估合理性，這樣既達到了監督的職能，避免了潛在的風險，同時也控制了成本，保證公司業務的正常運行。

（四）提高預算管理的分析能力

一是預算分析能力直接體現了全面預算管理的效率和效果，是全面預算管理發揮企業價值創造、增值的重要階段，如果及時發現企業在經營過程中出現的種種問題和遇到的潛在機會，就能合理規避經營風險，抓住發展機遇，順勢而行，避免錯失良機。

二是企業預算分析應是多角度全面分析，由單一的財務分析延伸至業務、外部分析，業務分析應涵蓋全部業務流程，全部業務人員;只有業務部門面向市場，必要時可借助專業咨詢顧問團隊，幫助分析市場等外部形勢，彌補內部分析能力的不足。預算分析離不開業務部門的大力支持和配合，應建立預算分析會議制度，由預算管理委員會牽頭定期召開預算分析討論會，分析預算執行差異的內外部因素，直至找到根本原因及優化、改善措施。財務部門負責整理匯總分析報告，提高預算分析的實效性和針對性，保障企業經營各項業務的穩定運行，為企業經營決策提供依據。

（五）完善預算的考評體系

一是國有企業建立完善的預算考核機制與評價體系，需要從預算編制、執行、調整及預算責任落實等多角度全面建立綜合評價指標。企業預算的分析和考核應該層層分解，從集團分配到各事業部、子公司，再到各部門、各崗位職責里，量化到每一件具體的工作中，考核每項業務的全流程。

二是考評應做到公平、民主，考核指標也應多樣化，不僅注重業績的考核，考核項目應隨著外部環境的變化而變化，提高員工的參與度，促進部門、員工之間的良性競爭，為企業增添活力和競爭力;將員工的績效考評與預算執行情況掛鉤，切實地讓員工感受到努力就有收獲，付出就有回報，增強工作帶來的成就感和滿足感。一個企業是一個大的集體，多樣化的考核評價體系能夠全方位規范員工的工作行為方式，同時預算管理可以對員工的不良行為方式產生約束作用，使企業預算管理真正發揮作用。

四、結語

國有企業全面預算管理是全方位、全過程和全員參與的綜合性極強的系統工具，是為數不多的能將組織中所有關鍵環節融于一個體系的管理控制方法之一。企業應立足本單位的實際情況，充分分析自身優勢、劣勢、機會和風險，關注外部經濟和市場環境，最大限度利用企業資源，創造財富。企業的全面預算管理從戰略目標的確定、預算指標的編制、過程中的監控和分析、事后的考核評價等每一個環節，都離不開企業內部上下一致，團結一心，在實踐中持續優化企業資源配置，從而創造出更大的價值，全面預算管理將為戰略目標的實現提供合理的保證。

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（作者單位：國都證券股份有限公司）