淺析企業文化對員工離職的影響及建議

李婷

企業員工離職率高，不僅可能造成商業技術泄密、企業形象受損，甚至會有加大企業經營和破產的風險。正是企業文化這么看不清摸不著的非技術性元素，卻對企業的管理產生重大影響，影響企業的方方面面。員工受企業文化影響，離職傾向就不同，其企業內部離職率的高低也會截然不同。

華為作為我國一所高科技的民營企業且排名第一的智能手機品牌，已成為我國的驕傲，其“狼性文化”成為了教科書式的企業文化令人贊嘆。令人驚訝的是現在華為的離職率居然高達43%。

2019年2月12日，任正非簽署的一封內部郵件寫到華為博士生員工的離職事件：入職華為的博士員工從2014年到2018年這幾年累積的平均離職率高達21.8%，華為的有些博士員工于2014年入職，到2018年就有高達43.11%的實際離職，華為曾表示因為華為內部的競爭非常大，所以普通情況下離職率會在10%以上，所以有點高的離職率也不足為奇，但是，事實上的離職率已經遠超過華為的預期。在華為公司博士離職事件發生后，華為啟動了聯合獨立調研，一對一的私下約談并且做數據分析已經離職博士和在職博士。以此去尋找博士員工在華為“英雄無用武之地”的各種原因。2019年華為宣布從全球挖掘招聘“天才”員工，并且招聘的數量也會逐年增加，就此華為高調營造出來了求賢若渴的雇主形象。

用重金吸引招聘人才并不能從根本上解決離職率高的問題，華為強硬的企業文化使得部分在職員工高知識，“低能力”：給予員工的崗位和員工本身專長不匹配，員工無法發揮最大效用、部分主管利用權力操作轉崗過程導致留下來的是部門工作中的精英，而轉崗的反而是比較平平無奇的員工等等。

華為高離職率原因分析

華為的企業愿景是豐富人們的溝通和生活。使命是聚焦客戶關注的挑戰和壓力，提供有競爭力的通信解決方案和服務，持續為客戶創造最大價值。《華為基本法》這一從1995年就開始萌芽到最后成為指導華為公司前行的主要方針政策，從“核心價值觀”七方面內容可以看出華為的企業愿景非常清晰，明確了主要的使命、也為華為員工指明了方向和工作的意義所在。其中華為多次強調內部動力機制和激活，反映出華為對員工活力和奮斗的重視和高要求，這也是華為實際工作中壓力大的基礎來源。

每個人的價值觀會影響工作滿意度，不同的員工將有不同的看法。此次華為離職事件的主角是曾在華為任職的博士生，作為受過高等教育的人群，他們對自我定位很高，對事業也有著一腔熱血，然而在華為，首先，這些高材生被聘請之后存在崗位與個人技能不匹配的情況，人力資源部的這種“亂點鴛鴦譜”的行為，無疑導致這些博士生無法發揮自身本來的特長，工作參與度低，學習新技能壓力過大，缺乏經驗和理論基礎，工作滿意度也會下降，長此以往員工會真實發生實際離職行為。其次，有些主管的自身技術能力不足甚至有些不如新進博士生，這樣會導致這些博士生員工很難將好的想法有效傳達給公司，自我成就受限。第三，華為要求的不同員工任職多樣化、定期挑選優秀員工交換部門在實際實施中卻出現了內部轉崗過程政策不透明，并且在轉崗過程還存在潛規則，比如幫派斗爭。這些存在于華為企業文化真實現狀中的瑕疵甚至還帶有官僚主義色彩的企業文化都使得手下的員工發揮受限、特有的自身優勢無法顯現和發揮，這些高材生無法實現他們對于更高層次的尊重需求和自我實現需求，工作滿意度極低的情況下最終選擇離職。

從華為在新勞動合同法頒布前發生的集體員工請辭，以及賠償10億元也要辭退員工的歷史舉動中可以看到，華為需要能一直保持活力的員工，每位員工都需要時刻警惕，對華為的依賴性也大打折扣，所有這些都減少了這些員工的情感承諾。

首先，華為員工對報酬的滿意度，毋庸置疑這些博士生的薪資非常可觀，所以并不是促進離職的因素。其次，來自組織的生活支持，華為一向倡導“狼性文化”“床墊文化”“軍事化管理”，導致有的員工身體健康出現問題，這樣嚴苛的企業文化在一定程度上影響到華為員工的日常生活，也促進了這些員工的離職。第三，改行的可能性，這些博士生員工本身學歷水平高，在市場上的競爭力也很強，所以改行的可能性很大，這也促進了已經產生不滿意的員工離職。

低工作參與度員工的組織承諾也較低，工作參與度對知識型員工離職意向有負向影響。在華為的博士生屬于兩種類型：冷漠型員工和獨狼型員工。

冷漠型員工，即低工作參與度和低組織承諾的員工，這類員工假如有其他工作的機會，便會產生最高的離職意向;而在華為被高薪聘請的這些博士生員工，本身能力很強，市場需求很大，很容易找到別的工作機會，他們在自己的崗位上不能大顯身手，工作參與度很低，再加上對組織承諾不高，很容易產生離職傾向。

獨狼型員工，即高工作參與度和低組織承諾，這類員工對工作本身比較認同，但是不太認同所在組織，比如華為離職博士生不認同企業的管理機制和軍事化管理，追求自我實現或者尊重需求，久而久之，便很難將自己真正融入組織，所以這種類型的員工只要不滿因素逐漸增加，也會容易產生較強的離職傾向。

調整企業文化降低離職率

吉姆·柯林斯和杰里·波拉斯在《基業長青》中寫道：“最重要的，是不要把核心理念與文化、戰略、戰術、作業、政策或其他非核心的做法混為一談。日久年深之后，文化標準必須改變，策略必須改變，產品線必須改變，目標必須改變，權限必須改變，管理政策必須改變，組織結構必須改變，獎勵制度必須改變。”所以華為要改變或者調整當前的企業文化，在不同時期采取不同的策略，要注重調動華為企業內部員工的積極性、減少員工的不滿意，公開透明轉崗，在“狼性文化”的基礎上注重營造良好的企業內部的人際關系網絡。不僅要注重給員工提供物質這一外部因素，更要注重員工的心理活動。要合理工作安排，量才適用、各得其所、使得員工能在自己有歸屬感的企業文化氛圍中獲得成長和晉升的機會。

所以企業要塑造有利于當前自身發展的企業文化并和人力資源管理手段共同影響企業內部的離職情況，降低離職率。筆者建議企業可以采取但并不限于以下幾種方式：離職面談、上崗前培訓、營造企業內部友好良性的文化氛圍，建立無責反饋制度、建立員工可直接跳級匯報反饋制度、建立創新點子收集的制度、內部轉崗過程政策透明化，營造公平的企業文化氛圍、推行“因崗募才”、設計和建立企業愿景、建立員工日常生活幫助處。

現如今的市場中，企業與企業之間、員工與員工之間的競爭都非常激烈，員工流動率控制在一定范圍內可以保持企業的新鮮血液。總的來說，企業要創造出適合自己企業所處發展期的企業文化，適時調整，才能在新興企業如雨后春筍般的市場上存活。

作者簡介

李 婷 陜西子長農村商業銀行股份有限公司遠程集中授權中心主任