精細化財務管理視角下業財融合實施策略研究

摘 要：大數據時代信息技術的快速發展，讓企業內部的管理信息化趨勢更加顯著，面對激烈的市場競爭環境，企業必須要創新財務管理模式，從精細化財務管理的角度改革內部財務結構，因此財務與業務相融合的財務模式應運而生。文章在剖析精細化視角財務管理模式創新的重要性基礎之上，對企業如何高效地利用精細化財務管理對業財融合實施策略改進進行了探究，針對可能出現的關鍵性問題進行分析，以求能夠給財務人員提供重要的理論層面的借鑒和實踐層面的指導，幫助企業實現戰略性的財務管理目標。

關鍵詞：精細化;財務管理;業財融合

引言：2016年6月22日，財務部公布了《管理會計基本指引》進一步明確了單位應用管理會計，應該遵循融合性原則。管理會計應該結合企業相關領域、層次、環節，以實際業務為基礎，利用財務管理的工具將財務與業務進行有效的融合，通常把這種方式叫做業財融合。近年來，我國經濟處于轉型時期，傳統的粗放式管理方法對于現代企業來說出現了較多不相符的情況，進而導致企業很難在市場競爭中生存下去，在這一情況之下，財務管理應該發生相應的轉變，圍繞精細化財務管理推行業財融合的實施策略，將財務管理進行細分和精化，才能讓業財融合發揮更大的價值，而這對于企業創造經濟收益，逐漸走上快速穩定發展的道路有著非常重要的作用。

一、精細化財務管理視角下業財融合的必要性和發展現狀

1.精細化財務管理視角下業財融合的必要性

業財融合也就是打破傳統的業務與財務之間各自為政的管理方式，取而代之的是以業務為導向，然后來推動財務管理效率和質量的提升，在精細化的財務管理視角下業財融合策略又有所不同，需要在財務部門的業務中，將管理職責進行具體化、明確化，找準關鍵問題分階段進行，然后將財務部門細分的每一個點去與業務相結合，與傳統財務管理方式相比，業財融合更加注重提前預測的內容，減輕事后核算和檢查的部分，財務管理的新路徑和新方法有利于進一步維持企業的精細化管理。首先，業財融合的必要性就是推進企業轉型升級，業財融合的基礎下，財務不再是企業的后部，不只局限于對資產的相關整理，而是要參與到企業的整個經營過程中，為企業經營管理者提供決策支持服務。其次，是為了讓企業的精細化管理更加順暢，財務部門不再只是提供數據匯總、信息供應等方面，而是加大與其他部門之間的溝通，從財務的角度為企業輸出更有價值的信息，方便企業內部管理，同時根據業務細分財務內容。最后，業財融合能顯著提高企業的經濟效益，業財融合模式下，財務相關人員可以通過企業經營過程中的成本信息、訂單信息、售后服務、質量信息等進行價值評估和管理監督，根據財務相關的資產清算和成本管理最大限度地降低生產經營過程中產生的成本。業財融合不僅是提高企業財務管理工作效率和水平的重要方式，更是使企業可持續發展不可缺少的部分。

2.精細化財務管理視角下業財融合的現狀

第一，目前規范化的財務管理監督機制缺乏。當前形勢下，國內許多企業對財務核算的監督機構并沒有重視起來，很多企業對財務的監督職能并沒有發揮出來，讓財務開展精細化管理受到了極大的影響，主要體現在兩個方面。首先，企業本身并沒有構建完善的財務管理體系，對于其中應該明確的條款也沒有做詳細的說明，從源頭上就沒有重視這個事情，業務部門與財務之間的聯系減少，缺乏約束，財務部門不能將權力加入到業務部門當中，也就無法對業務上的問題進行指導。其次，機構中部分工作人員素質水平較低，對待工作的責任心也不夠，對流程監管意識不足，在日常的工作中，工作人員之間關系較熟，在進行工作交接的時候也會出于信任而不會對別人的工作進行過多的詢問，但這恰好讓工作人員之間的監督職能失效，財務跟業務之間主要是對各種錢款會有交集，業務只管自己的業績，而財務只管做好自己的賬目，財務沒有對業務的工作進行監督和指導，財務的知識就不能運用到實際的業務中，減緩了業財融合的步伐。

第二，會計信息完整性與實時性缺乏。傳統的會計核算業務中會計采集到的信息并不完整，僅是保存企業實際經營過程中業務信息的一部分，關于供應商、倉儲、物流與客戶之間的價值鏈上面的信息少之又少，會計與業務之間的聯系不應該只是實際反映的情況，而忽略了相關信息上的價值，這種處理方式是很多企業犯的通病，結果就是讓會計遠離了業務，這種惡性循環一旦持續，會計與業務之間的銜接就會出現問題，業務在實際發生信息的時候，會計的反映也會受到影響，對于業務部門反饋過來的消息會有一個消化、理解的過程，那么會計在做出反映的時候就會存在消息滯后的情況。比如說，財務在給出相關供應商價格的時候，產品數量多、種類多、價格偏差較大，同時供應商提供的產品的名稱與財務系統的名稱對應不上，平時業務人員在處理與供應商之間的采購單的時候養成了一種習慣，多數使用簡稱和一些常用的習慣用語，由于財務部門與業務部門之間的連接不夠，并且財務平時也不接觸相關的產品信息，財務在審核業務部門單據的時候，不好一一對應產品，也不能準確地理解業務人員的意思，所以會造成理解上的偏差，財務部門在結款、預付的時候就會出現錯誤，等到供應商反饋信息回來的同時，又需要業務人員重新走一遍流程，前后耽誤的時間較長，對于產品的購買和銷售時間都會受到影響，消息的滯后就直接給企業帶來了損失，并且可能錯過產品的最佳銷售時間。

第三，業務與財務兩者的目標不一致。企業的業務部門側重于關注部門業務指標的完成，全力追趕業績，對于業務關聯不強的指標并不關注，強調的職責不一樣，財務部門相關的要求也并不能約束到業務人員，比如說業務日常運營的成本、人員的工資成本和開展業務支出的營銷費用等，這些都是通過報銷走賬到財務，財務人員對業務的支出進行記賬;而財務部門是企業價值總領的部門，側重點也不一樣，財務對于部門每月的預算和產出的經濟效益等都有明確的限制，兩個部門之間存在著開源增效和節源增值的差異，在實際開展業務的時候，會出現很多不可控的情況，由此帶來的額外的成本的增加是難以預測的，這牽扯到業務人員的實際利益，畢竟很多業務人員都是拿績效工資的，投入了大量的時間和精力，達成目標的愿望會很強烈，在業務進行到后續的時候，為了促進業務的達成，可能會不計成本地加大投入，在申請費用的時候，由于出發點不同，財務人員會覺得減少不必要的支出，降低風險來增加收益，兩者之間存在根本上的矛盾，很難達到平衡，財務人員對業務的達成只是增加賬面上的收入，在業務上嚴重威脅到其余資金安全的時候就會選擇放棄，這是保護企業資產的管理方法，而業務人員對于實際能為企業帶來的收益有些不能量化給到財務，讓財務不能衡量其中的風險和收益，由此引發兩者之間的矛盾影響了業財融合。

第四，會計組織的金字塔結構有缺陷。各個部門的組織都是按照職能進行劃分的，通常企業的結構都是呈現金字塔結構的，從這種結構中發現，金字塔最下面的賬務核算人員是最多的，根據企業賬目的規模，規模越大處理的事項就越多，會計人員的精力有限，日常各種零碎的報銷和大量的發票統計，占用了會計人員較多的時間，從而沒有更多的精力去學習更高級別的工作，對于財務整體經營狀況的分析就沒有辦法細化，比如說財務預算的編制、每月成本的控制與分析、整體成本的管理和決策者信息的支持，這些事情從長遠的角度來看，才是真正增加企業價值的工作，基礎業務占據財務大多數的時間，并且很多業務都是重復性操作，一旦業務量增大，涉及到需要處理的賬務種類較多，就會出現單據的堆積，同時增加了業務人員出錯的可能，財務關于賬面要求很嚴謹，比如出現賬務不相符的情況，就要耗費大量的時間去找問題。每月到了月初和月末，財務需要報賬和整理，基本都要加班才能完成工作，在這種高強度、高作業量的情況之下，怎么還會有精力去分析每月的財務周轉情況，決策者雖然掌握著整個企業的整體經營狀況，但實際經手的是下面的會計人員，所以決策的支持需要基本核算人員提供準確的基礎數據，才能為決策提供參考。

二、推動實施業財融合的基本準則

1.因地制宜的原則

經濟全球化的過程中，我國經濟朝著多結構、多挑戰、新動能的方向發展，企業財務管理的模式也在不斷變化，財務除了要洞悉財務整體的經營策略，還要對日常經營活動進行深入的解析，在這個不斷深入的過程中，企業財務形成了一種與企業相契合的特色管理方式。為了讓業財融合能夠全面的落實，應該從企業整體發展的方向、目標、決策、動力等進行綜合評估，實時跟進企業發展的變化，堅持因地制宜的基本原則，靈活運用促進業財融合的方法，聯系企業的資源分配、資金進出原則對企業的整體策略進行優化和整合，實現財務的精細化管理。

2.堅持綜合性和可行性原則

業財融合的發展過程中，要堅持可行性和綜合性的基本原則，在資金回籠的整個周期過程中，要對整個財務的狀況進行調整和改善，從經營活動的進度出發，對業財融合戰略進行詳細的規劃設計，從綜合性來看，需要企業的財務人員和業務人員進行有效溝通，建立彼此實時數據的共享平臺，對進程中實時的資金狀況和風險程度進行監控，財務人員建立相關的預警制度，當出現不可預計的情況時，財務要及時將風險問題告知業務員，并列出能夠避免和減輕的有效策略，這有利于企業順利實現預期的經營目標和減少不良狀況的可能性;另外，還要明確實施業財融合的可行性原則，聯系企業的發展實況，優化發展戰略，在制定未來發展方案的時候不僅要借鑒同行企業的管理手段和方法，還要在自身的實踐中總結、積累相關經驗，對發展方案要從多個維度進行考量，進行風險評估，確定項目出現風險的幾率和預計收益，綜合考慮實施的可行性。

三、精細化財務管理視角下業財融合實施策略

1.建立財務共享服務平臺

財務共享平臺的建立是業財融合的開始，精細化的財務管理需要將財務信息進行細化精確的展示，周統計或者月統計對財務信息的披露都不夠詳細，只有將信息通過平臺實時進行展示才能讓業務人員準確掌握信息。平臺的建立有利于財務人員從核算到業務型財務的轉型。首先，財務共享服務中心有利于集中統一的標準、統一的流程、統一的信息系統，降低會計核算成本，提高核算效率，通過平臺的展示方式可以減少核算人員的時間，并且對于其中出現的錯誤可以受到所有人的監督，出現錯誤可以實時修改，讓更多的核算人員能夠參與到企業財務的信息管理上來，這為財務開展精細化管理提供前提。其次，財務共享平臺本身就是一個集中的數據中心，來源于最初統計的數據要保持真實性，集中的數據管理為業財融合的實施措施提供了數據倉庫，方便開展下一步的分析。最后，財務共享服務平臺擁有強大的流程再造能力和信息技術基礎，能夠幫助進行集中采購、差旅服務、物流服務集中管理，也能將業務中的人員管理和客戶關系管理更加集中，為實現財務介入到業務前端，實現對業務前端原始數據的控制提供了非常大的幫助。整體的共享中心，便于大家一起發現問題，多次操作共享平臺能夠讓業務流程更加順利，過程中出現的問題可以精確地鎖定在那個位置，后續要更新換代平臺的時候可以借助操作人員之間的努力，進行流程再造，加速業財融合。

2.全面預算管理，加強財務與業務之間資金的溝通

財務與業務之間存在目標的不一致，通過全面預算管理，改變部門之間分割、各自為政的管理方式，全面預算管理不是對預算進行事前和事后的編制考核，而是要對事前、事中和事后資金的管理全程監督，有了預算才有資金和后續支付，這種方式可以提高財務與業務之間的融合。比如，實行成本作業法的標準，可以提高預算的科學性和準確性，統籌整個財務的資金，優化資源配置，預算量化指標的細化和分解反映了財務與業務之間前后的邏輯關系，給財務分析報告提供了一個新的思考角度，增加了財務面向業務統籌預算的管理，對企業的成本控制、流程梳理、業務開展都能提供數據的參考，對預算的編制，連接著整個企業的經營戰略，同時還連接著實際的業務活動，再對預算進行動態的管理，能夠實時地反映業務進度，通過這個動態變化的過程，挖掘戰略決策的數據，實時控制業務的進展。另外，預算的編制需要和業務人員反復進行溝通，跟進項目的時候也能夠隨時根據項目的進展進行調整，全程財務人員都參與了項目實現，對于企業整體業務的把握非常熟悉，也讓財務人員對于業務實際開展潛在的風險進行預警。

3.財務部門對業務部門加強成本管理，讓財務深入到業務中

業務部門主動去實現成本管理的可能性不大，追求的效益不一樣，業務部門強調績效達標，強調的是結果，成本管理的管控并不明顯。成本管理是連接財務與業務的另一條路徑，有利于在管控整體目標成本的同時，分解細化工作流程，準確測量出每個環節的成本，并且可以將每個成本劃分到責任人頭上，方便計算業務人員個人的工作績效，得出的結果也更加準確，在控制成本的同時給企業帶來最多的效益，這才是綜合目標，結合財務的相關知識，能夠讓財務在監控流程的時候識別過程中非必要的成本和無效的成本，再結合財務本身的精細化管理來帶動業務部門的精細化管理，將成本和業績都納入到考核中來，這樣的成本效益分析和業績評價才會更加準確，精細化是業財融合的體現。業財融合依賴于數據，成本管理的數據可廣泛應用于資源配置，從采購、生產、營銷等流程上獲取的數據本身就是業財融合的體現，成本管理不斷加強，進一步促進業財融合。

4.增加數據分析等工具的使用

業財融合的有效實現依賴于數據，對企業日常經營的資金流、產品流、信息流等綜合數據的統計和分析是進行業財融合的基本前提，業財融合總結了業務和財務的總體數據，但只是財務數據已經不能滿足決策者的需求，企業的決策決定著未來的發展方向，所以對數據的要求需要涉及到財務和業務的各個層面，在采購、生產、物流、營銷、售后等業務板塊的數據同等重要，以客戶的需求和滿意度為導向來反向倒推業務數據的有效性，整個流程數據的整理過程就是業財融合的一個體現形式，將各個環節的信息互相打通，也就是將各個部門之間的關系進一步拉近。增加數據分析工具的使用，能夠幫助財務人員從大量相關信息中建立相關性，企業的發展產生了一個龐大的信息池，財務人員有足夠的基礎數據展開分析，得出的相互關系也會更加準確，這對于提升財務人員的綜合數據分析水平和掌握企業財政狀況非常有效。

5.打造一支高素質的財務隊伍

業務部門與財務部門之間職能的不同決定著業財融合的過程是有難度的，所以財務要充分發揮自己是整個業務流程關鍵節點的優勢，做好分工，從不同層面與業務展開聯系。財務是一支中堅隊伍，需要對每個人員提出較高的要求。首先，是專業知識能力要出眾，熟練掌握各種數據分析工具，并且對整個行業大的發展方向要有一定的認識，在完成自己工作之外能夠在業務上有一定的見解，這是業務與財務能夠密切聯系的關鍵。其次，個人思想素質方面必須要有嚴格的限制，財務人員掌握著企業的資金狀況和財務動向，可操作空間較大，可能會出現財政人員利用職務之便轉移企業財產的情況，再利用資金的時間差給自己掩蓋事實的機會，所以建立一支高素質的財務隊伍，需要從專業能力、市場動向掌握能力和個人素質方面進行綜合評價，制定完善的考評制度和招聘流程，確保整支隊伍都擁有高水平的能力，主動帶動業財融合的發展。

四、結論

精細化視角下的業財融合存在多方面的問題，不同的企業內部結構、財務人員的組織結構和部門之間的業務劃分都是制約業財融合的關鍵，通過對業務開展過程中的成本管理和全面預算管理可以有效地讓財務人員參與到實際的業務中來，同時也為企業的決策提供一些參考，通過共享服務平臺能夠加深財務與業務之間的信息傳輸，方便實時更新進度和監督管理過程中出現的問題，加速業財融合的實現。因此，從實際情況出發，采取科學合理的方法來推動業財融合，財務與業務部門角度、思維、目標、職能都不相同，只有將兩者之間的工作細節緊密聯系，構建一個有相互影響關系的共處環境，才能讓企業更加高效、高質量發展。

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作者簡介：畢文靜（1984- ），女，漢族，山東濟南人，碩士，會計師，研究方向：財務管理和業財融合