IMCI集團發展戰略研究

王 潔

(內蒙古交通投資(集團)有限責任公司，內蒙古 呼和浩特 010010)

1 集團概況

IMCI集團是經內蒙古自治區人民政府批準成立的大型正廳級國有獨資公司，國民經濟行業分類為租賃與商務服務業中的投資與資產管理，經營范圍是從事由政府投資的鐵路、航空、港口、公路、能源、管道運輸和其他交通基礎設施建設項目的投融資、建設和經營管理。公司成立于2013年，注冊資本109億元，2016年變更成為集團公司，2021年集團實收資本150億元，資產規模300億元。目前，集團公司擁有員工800余人，共投資24家所屬企業，其中全資公司7家，控股公司6家，參股公司11家。2018年集團入選國務院國資委國企改革“雙百行動”企業，并被確定為內蒙古自治區國有資本投資公司試點企業之一。

2 環境分析

2.1 外部環境分析

隨著供給側結構性改革的持續深化，傳統的生活方式和價值觀念不斷地被新概念、新思想、新理論、新方法所替代。人工智能、社交媒體、電商網購、在線支付已經徹底地改變了傳統的消費觀念。國家通過不斷優化財政支出結構，加大中央對地方一般性轉移支付，提高財政支出的公共性、普惠性，加大對惠企利民項目和中西部地區的財力支持，更多向創新驅動、市縣基層、基本民生等領域傾斜。

2019年9月，中共中央、國務院印發《交通強國建設綱要》，要求牢牢把握交通“先行官”定位，適度超前推動交通發展由追求速度規模向更加注重質量效益轉變，由各種交通方式相對獨立發展向更加注重一體化融合發展轉變，由依靠傳統要素驅動向更加注重創新驅動轉變。把握科技創新、智慧引領，完善基礎設施布局，建設立體互聯交通網絡，提升運輸服務的便捷舒適、經濟高效。利用現代化綜合交通體系，支撐中國特色社會主義現代化建設。

2.2 內部條件分析

集團實收資本的主要來源為地方財政資金撥付的注冊資本金，近年來實收資本得到迅猛增長，年均增長率達22%。集團實收資本的形式主要為貨幣資金，隨著交通基礎設施建設項目的不斷落地，項目投資款將持續地以貨幣資金形式撥付到集團形成實收資本，預計未來實收資本的年增長率將遠高于目前水平。

集團授信額度高，負債程度較低，集團各年資產負債率均低于35%，遠低于50%～70%之間的行業平均水平。國有企業中投資公司全行業資產負債率的優秀值為54%，參考該指標，集團擁有20%左右的負債空間。基于企業自身資金較為充裕、資產狀況良好，集團具備進一步融資擴張和更好地利用財務杠桿的能力，預計未來能更好地發揮融資平臺屬性。

3 SWOT戰略分析

防御型戰略是基于集團在自身的劣勢大于優勢，且面臨較強的外部威脅的情況下，企業應選擇的發展戰略。在防御型戰略下，集團需要集中必須發展的重點產業，推動所屬企業協同發展，大力節約成本，提升盈利能力，放棄未來規模化的擴張發展模式。目前，集團優勢較為突出，劣勢可以補足，所以不適合選擇防御型戰略。

扭轉型戰略是基于集團在自身的劣勢大于優勢，且迎來較大的外部發展機會的情況下，企業應選擇的發展戰略。在扭轉型戰略下，要求集團不再大規模投資現有核心業務，而是適時利用外部機會投資新業務，逐步建立市場化運營模式。結合目前集團投資交通基礎設施領域的核心業務的情況，集團不適合放棄現有核心業務轉向拓展新的業務領域，因此扭轉型戰略不適合集團發展。

表1 SWOT矩陣分析

增長型戰略是基于集團在自身的優勢大于劣勢，且擁有較大的外部發展機會的情況下，企業應選擇的發展戰略。在增長型戰略下，集團應集中資源優勢發展交通投資核心產業，擴大交通領域發展空間及規模。就短期發展目標來看，增長型戰略適合集團目前集中資源優勢實現規模化發展，但從長期發展目標來看，集團需要克服外部威脅，增強集團市場化競爭能力，增加集團長期可持續發展能力，因此，增長型戰略不適合集團長期發展目標和定位。

多元型戰略是基于集團在自身的優勢大于劣勢，且面臨較大的外部威脅的情況下，企業應選擇的發展戰略。在多元型戰略下，集團應在維持交通投資核心產業發展的情況下，利用自身資源優勢，積極探索金融、資產管理等新的發展領域，通過投資、并購等方式延伸產業鏈、拓展產業領域，增強盈利能力和市場競爭力。該戰略適應集團以核心產業為主，以重點產業為導向的高質量可持續發展，因此集團應選擇多元型發展戰略。

4 戰略選擇

IMCI集團是基于政府行政使命建立的企業，集團存在的微觀目的是構建交通基礎設施領域網絡，宏觀目的是以交通建設促進區域社會經濟發展。集團作為內蒙古自治區綜合交通投融資主體和綜合交通建設主力軍，核心任務應始終圍繞交通領域，推進立體交通網絡建設，承接區域交通投資建設的功能性任務，落實區域立體綜合交通戰略，推動內蒙古自治區交通網絡布局的完善，鞏固并提升地區樞紐價值，支撐經濟發展。集團總體發展目標是：圍繞國有資本投資公司改革試點，通過體制機制改革，優化產業布局，創新業務模式和贏利模式，實現集團公司轉型升級。集團戰略定位是：地方交通基礎設施領域國有資本整合平臺。

依據集團的戰略目標和戰略定位，集團未來的發展應基于“確保核心產業，謀求多元發展”的要求，打造多產業協同發展格局，因此集團應當選擇多元化發展戰略。在未來5～15年，不斷由交通基礎設施建設的單一發展，向以交通基礎設施投融建運管為核心，金融服務、資產管理領域為重點的多元化發展，充分發揮自身資產、資源、資金優勢，規避自身產業單一、盈利單一、競爭力不足的劣勢，抓住國家和地區發展機遇，克服經濟周期和發展不均衡威脅，執行符合自身特點的多元化發展戰略。集團應當對標國內頂尖的大型國有投資集團，由個別交通領域向多維度交通樞紐發展，由行政化職能向市場化職能轉變，由相關多元化向不相關多元化發展。

IMCI集團成立晚于國內同行業的大多數企業，若采取保守的傳統發展模式，很難跟上國內同領域的發展步伐。集團只有通過科學的規劃、穩健的經營和跨越式的發展，不斷豐富業務領域、經營方式、發展區域，吸取同行業成功經驗積累后發優勢，才能實現市場化高速發展，促進區域經濟社會協調發展。因此，集團在實行多元化發展戰略過程中，需要樹立全局意識，優化產業板塊協同配置，增強業務資源共享能力，實現融資業務與投資業務合作，實現產業鏈上游與產業鏈下游合作，實現資源協同與產能配置合作，并最終促進集團實現跨越式發展。

5 戰略實施保障措施

5.1 深化綜合改革

以“國有資本投資公司試點企業”和“雙百改革試點企業”為契機，充分利用企業被賦予的投資經營自主權、改革自主權，全面深化推進綜合改革，在市場化經營機制、混合所有制改革及資產證券化等方面取得突破，多措并舉，發揮改革合力。

5.2 優化治理結構

集團應當以黨委會、董事會、監事會、經理層為優化主體，構建運轉協調有效、治理有效制衡、權責相應對等的法人治理結構，形成科學的決策、執行和監督機制，充分發揮集團黨委的核心領導作用、董事會的統籌決策作用、監事會的檢查監督作用、專項職能委員會的事前審議作用、經理層的運營管理作用。

5.3 完善管控體系

集團建立以戰略目標和經營效益為主的企業管控模式，重點通過公司治理對投資的所屬企業行使股東權利。集團通過對所屬企業進行戰略目標規劃和經營效益制定，以財務預算、決算推進集團運營管控，以績效考核評價、審計監督檢查推進監督職能。通過規范制度、重塑組織機構，強化集團總部戰略布局、資源整合、資本運作、監督考核為主的職能，建立精干、規范、高效的組織機構和決策體系，打造“小總部大產業”管控模式，提高集團運營效率。

5.4 防范企業風險

持續深化全面風險管理工作，健全風險防范機制，根據不同類型的風險，科學施策、精準發力、逐一化解。不斷增強集團依法治企的能力，嚴格履行法律事務審核程序，有效防范企業法律風險。建立風險控制體系，促進集團公司的風險防控手段逐漸由事后風險化解向事中風險控制，并最終向事前風險防范轉移。

6 結束語

IMCI集團作為地方交通基礎設施領域國有資本整合平臺，在面臨前所未有的發展機遇和不可避免的成長困境時，如何充分利用自身優勢培育贏利增長點，促進集團健康、穩定、持續高質量發展，是集團確定發展戰略的根本。從宏觀環境形勢和行業發展趨勢來看，未來集團需要緊緊圍繞建設現代化綜合立體交通系統的任務，充分發揮市場化經營的主動性，推動產業轉型升級，保障企業良好運營，實現可持續發展。從集團自身環境條件和發展潛力來看，未來集團需要不斷深化改革、優化治理，充分調動企業發展的內生動力，提升集團整體實力。