失速的三只松鼠與觸底反彈的洽洽

吳越舟 方揚

在人貨場更新、線下與線上力量重構、消費趨勢不斷變化下，企業的經營業績也出現新的變化，過去的成功經驗不足以支撐企業持續成功，企業會周期性地失速，陷入焦慮。如何才能走出困境？

戰略升級與管理變革是一種選擇，數字化轉型與技術賦能是另一種選擇，這兩種藥方就像中醫與西醫。前者是中醫療法，周期較長，需要因人而異，精準把脈，對癥下藥，考驗的是老專家的經驗，較難復制。后者是西醫療法，標準化配置，可迅速落地實施，有可能立竿見影，但對企業業務場景與現實的把控要求較高，一旦節奏與分寸把握不準，長期與深層次的效果往往也不佳。

企業是先進行戰略升級與管理變革，再配套相應的數字化手段，還是先啟動數字化轉型，再推動管理變革？如何讓數字化賦能更具有戰略管理意義，兼顧長期與短期？

接下來我們將以休閑食品行業的兩個品牌為例，結合數字化戰略轉型的“心智雙三角”模型展開探討。

三只松鼠創立伊始，就具備獨特的品牌IP，而其精準的爆品把控、高效的電商運營以及輕資產的生產加工模式，成就了當前三只松鼠的百億元規模。2019年，由東方出版社出版的《三只松鼠：成長不煩惱》以擬人化的松鼠故事，幽默詼諧地詮釋了三只松鼠的品牌文化與追求，深得少年兒童的喜愛，也折射出三只松鼠的戰略視野與智慧格局。

近10年的“雙11”銷售額數據，可以在一定程度上證明三只松鼠經營上的成功：2012年766萬元，2013年3500萬元，2016年4.35億元，2019年10.49億元。三只松鼠將線上渠道的作用發揮到極致，但同時我們也看到了其短板：三只松鼠的線下渠道還未成型。以2018年為例，當年“雙11”全渠道戰報顯示銷售額為6.82億元，但線下開設的投食店僅有50家。再從2020年各品牌的財報數據來看，其營收增速與利潤增速都出現了負增長（見圖1）。

數據顯示，三只松鼠的營收增速與利潤增速都處在負值區域，相比洽洽食品差距明顯。至于原因，我們可以理解為出現了其他定位相同、產品相似且價格更有優勢的競爭對手，擠占了三只松鼠的市場份額。同時，由于三只松鼠增加了原料質量和人力上的投入，其利潤增長也受到一定影響。但我們更應該關心的是，三只松鼠什么時候可以重啟增長？能否實現更強勁并且持續性的增長？

我們能夠看到，為重啟增長，三只松鼠也在不斷調整。在電商平臺方面，從原先的一家獨大到全網均衡布局：2020年線上業務營收中，天貓渠道占比52%，京東渠道占比38%。在渠道方面，從原先的線上為主到線上線下均衡發展：2020年線下營收占比從2017年的4.5%提升至26%。在產品方面，調整優化產品品類結構，對300余款長尾產品進行清理和淘汰，進一步提升供應鏈效率。

平衡與瘦身，是當前三只松鼠的經營關鍵詞，在這個大的經營前提下，三只松鼠逐步從原先的高光里走出來，從舒適區走向挑戰區。這個策略可以實現持續生存，但并不一定可以重啟增長，以下問題仍需決策層在戰略上進行深度思考：

一是機會性增長。新分銷、KA、便利店等渠道的開拓，是三只松鼠新的機會增長點，也是其主動求變、不斷挑戰的關鍵舉措。在拓展線下傳統渠道的過程中，三只松鼠需要處理好“橫與縱”的矛盾：“橫”就是要持續洞察與發現線下新用戶的新需求、新痛點與新癢點；“縱”就是策略要持續聚焦新用戶的關鍵點，使得線下渠道的拓展能夠實現爆發式的增長。

二是贏利性增長。對于三只松鼠來說，線上渠道是需要戰略深耕的存量市場，線上的電商平臺需要實現周期性的戰略性聚焦與均衡的切換，需要重新“窺探與透視”線上用戶的迭代新需求。可以通過持續互動提升年輕用戶的參與感，不斷調整與匹配線上購買習慣，增加購買頻次，同時必須處理好平臺增加與平臺深耕的平衡，實現業績的贏利性增長。

三是持續性增長。持續性增長是機會性、贏利性的持續性增長，這將全方位考驗企業的綜合經營內功與管理內功。在線上、線下與社群三度空間的綜合性市場檢驗中，企業能否實現持續的贏利性增長將是關鍵。三只松鼠在線上、線下、社群三個維度同樣面臨“橫向擴張”與“縱向深耕”的結構與節奏的拿捏問題。三個維度能否形成相互支撐與相互協同的良性循環，始終考驗著三只松鼠的戰略定力與組織創變力。

早在2014年，洽洽食品就遭遇了增長困境。洽洽食品成立于2001年，主要生產堅果炒貨類、焙烤類休閑食品，在2011年上市。在2014年以前，洽洽主要的發展過程是從瓜子單品類向多元品類發展。2008—2014年，洽洽相繼推出“怪U味”“喀吱脆”等新品，公司成功上市后更是進一步擴充品類，相繼切入薯條、果凍、牛肉醬等賽道。但是，洽洽食品多元化發展的成效低于預期，并且在2014年，其葵花子業務營收增速首次出現下滑（見表1）。

而從2018年開始，洽洽食品的葵花子業務增速觸底反彈，實現了穩健增長，并且之后的年度增速再也沒有低于10%（見表2）。

洽洽食品到底做對了什么？我們進行了深入追蹤：

2014年，洽洽食品成立電商公司，拓展線上業務渠道。

2015年，洽洽食品創始人陳先保重新出任總經理，主導引入TPM（全員生產維護）系統，進行BU（業務單元）制組織變革；同年，升級產品藍袋系列瓜子上市，果凍業務剝離。

2017年，洽洽小黃袋每日堅果上市，藍袋系列產品含稅銷售額達5.3億元。

2018年，公司首次提出“實現公司從全球第一的瓜子企業邁向全球領先的堅果企業的戰略跨越”口號，公開未來5年“瓜子+堅果”百億戰略；同年，對主力葵花子產品進行了原料、包裝與生產工藝升級。

2019年，洽洽食品泰國工廠順利投產，打開國際化新局面。

2020年，公司發布“堅果+”戰略，洽洽小藍袋益生菌每日堅果、洽洽早餐每日堅果燕麥片戰略單品上市。

這些舉措中，哪些才是重啟增長的核心戰略？

我們的理解是：洽洽食品2014年以前的多元化是產品力下降、透支自身渠道競爭力的過程，而之后的聚焦單品、重塑葵花子單品的產品力及品牌力，則是為了讓渠道重新發力。洽洽的渠道力是關鍵，洽洽作為包裝瓜子的絕對龍頭，核心壁壘深厚，在包裝瓜子流通領域，洽洽的市場占有率高達41%，遠遠超過其他競爭對手。2020年年底，公司已有1000多個優質經銷商，品牌力、渠道力均在業內領先。

品牌產品力的不斷升級創新，以及與渠道核心競爭力的重新鏈接，爆發出驚人的增長力量。這是我們認為洽洽食品增速觸底反彈的關鍵。種種跡象表明，洽洽食品在近幾年的戰略升級與數字化轉型中，持續將客戶價值創造與運管效率提升的協同性放在首位，最終實現了機會性、贏利性與持續性增長。

綜上所述，三只松鼠需要考慮的就是如何實現在線上、線下與社群三個維度的機會性、贏利性與持續性增長。對此，我們有以下幾點理解和建議：

圖2中的“心三角”指的是企業的戰略升級與管理變革的大三角，“智三角”指的是數字化轉型與實現路徑的小三角（詳見《銷售與市場》雜志2022年3月下半月刊《數字化轉型與“心智雙三角”模型》一文），三只松鼠的未來增長戰略應借鑒洽洽食品的戰略升級經驗，同時借助數字化轉型的路徑，創新出屬于自己的獨特模式與方法論。

機會性增長借鑒洽洽經驗

機會性增長源于新渠道與新業務的拓展，也叫業務的第二曲線，新業務的突破是企業的戰略升級，按照“心三角”模型需要領導力與組織力的變革。新業務第一領導的選擇與核心班子的搭建往往最為關鍵，因為新業務核心班子實際上是一個準創業團隊，一號位與班子的打磨往往決定了業績的成敗，洽洽食品在新業務領域拓展的成功經驗，再次說明了“心三角”中業務的增長力是最基礎與最關鍵的。從線上向線下、社群維度的有效拓展是創造銷量增速的關鍵動力，對于線下的深耕，三只松鼠應向洽洽食品虛心學習。多說一句，業務變革力的機會勢能應逐漸轉變成領導變革力與組織變革力的機制動能，這是關鍵的一跳。

贏利性增長借助流程在線

三只松鼠必須意識到外部市場的消費群體、消費心理與習慣、商業模式在變，與之相對應的數字化技術、數字化設備、數字化經營系統也在變。在線方式對企業流程提出了更高的要求，而三只松鼠要想實現持續的贏利性增長，必須與時俱進地推進數字化進程，通過數字化布局持續加快企業的運作效率與運作速度，將企業的數字化部門提升到戰略高度，圍繞業務增長瓶頸持續改進。通過后臺的復用、共用，可以在內部建立數字化的中臺來為不同的平臺提供廣告在線設計、活動策劃共享分發、上線產品，實現更高效率與綜合成本最優化。

總之，贏利性增長的驅動力源于最快、最早與最貼心地發現用戶痛點，而支撐力則源于是否建立起了時時在線的企業高效、高協同與高專業的數字化運營流程機制。

持續性增長借用數據共享

由于三只松鼠的互聯網基因，其在數據的收集、處理與積累上是有一定優勢的，但這一數據上的優勢似乎沒有被提升到戰略高度進行充分應用。用戶端數據是持續性增長的第一源泉，三只松鼠應充分發揮自身基于海量數據所形成的強大用戶趨勢感知能力、強大的上下游供需數據變化分析能力等，與新分銷渠道進行戰略性共享，幫助它們實現運營效率的持續提升，這種系統性的數據共享與業務持續創新的結合將產生巨大的效率提升力量。

新分銷渠道不僅可以從三只松鼠這里獲得相關品類的數據洞察，還可以獲得其他非三只松鼠品類的用戶洞察，幫助KA、商超、便利店等改善自身的經營狀況。與此同時，新分銷渠道將與三只松鼠更加深度合作，探索出適合自身經營升級的渠道精耕新打法。

歸納一句，對內外數據持續、遞進式、高效的應用，不僅是數字化升級的技術手段與基礎，更是企業經營升級、戰略升級與管理升級的基因與血脈。

三只松鼠未來的三種增長路徑將分別圍繞業務創新變革力、流程在線驅動力與數據共享驅動力來實現。業務創新變革力將促進其業務的機會性增長，流程在線驅動力將促進其業務的贏利性增長，數據共享驅動力將促進其體系的持續、贏利性、中高速增長。

其實，在消費品零售企業的戰略升級與數字化轉型之路上，有一個可供參考的最佳實踐案例，這就是小米。小米從線上成功轉到線下突破，并且實現了線下小米之家的高坪效，成績顯著。小米敬畏產品與技術，以提供符合消費者需求的優質產品為基礎，同時為了更好地服務消費者和提升企業生產經營效率，通過數字化的手段優化企業現有的需求鏈與供應鏈效率。

總之，為了拓展市場以及更加深入地了解消費者的需求，消費品零售企業應該以數據為驅動，推動企業的零售分析和數字化運營。

作者：吳越舟，華夏基石集團戰略與商業模式咨詢中心總經理；方揚，華夏基石集團戰略與商業模式咨詢中心咨詢師