淺析小微旅游公司財務戰略的推進

董薇

摘要：隨著國內疫情逐漸緩和，鄉村振興戰略逐步推進，鄉村旅游行業蓬勃發展。但邊遠地區旅游公司的發展相較東部發達地區而言，存在一系列制約因素，而財務戰略的有效制定往往能促進資源的優化配置、構建企業的核心競爭力。文章以官鵝溝旅游公司為例，提出小微旅游公司財務戰略確定的具體依據，利用SWOT分析法分析其財務戰略的確立背景以及促進財務戰略有效執行的相關措施。

關鍵詞：財務戰略;生命周期理論;SWOT分析法

一、官鵝溝旅游開發公司概述

官鵝溝旅游開發有限責任公司是以官鵝溝景區開發經營為核心，以租賃及其配套設施服務為一體的公司。該景區地處甘肅宕昌，當地經濟相對落后，景區建設基于自主開發模式，依托當地縣級財政開發建設。目前景區發展滯緩，但有較大的未來發展空間。官鵝溝景區面積達500平方公里，森林覆蓋率為75.1%，自然條件得天獨厚。依靠優越的自然條件，2019年官鵝溝景區共接待游客306.5萬次，實現旅游綜合收入17.2億元，在當地各旅游景區中頗具代表性。但多年以來，該旅游開發公司的財務制度不健全、財務戰略也未有效確立、企業經營發展受阻、未來發展方向不明晰。

二、財務戰略管理對于旅游景區發展的重要性

美國學者羅伯特·卡普蘭曾提出：“戰略和執行力是企業取得成功的兩大關鍵”。因此，企業財務戰略關注的焦點是要依托于當下可利用的各項信息，來確立企業未來財務獲得的發展方向、目標以及實現目標的基本途徑和策略。即使是小微旅游公司，也有必要建立前瞻性和全局性的財務戰略，來幫助企業更好地執行財務規劃、做出有效的籌資選擇和投資選擇，幫助企業更好地實現資源優化配置和盈利能力的可持續增長。

具體而言，2018年端午節假期，官鵝溝旅游公司共接待游客2.3萬人次;2019年端午假期，該景區共接待游客約2.8萬人次;2020年端午節假期，該景區共接待游客約2.35萬人次。從景區接待游客人數來看，該景區游客接待能力十分有限，且接待游客人數在近三年內變化不大，這說明了該景區目前的發展遭遇“瓶頸期”，且目前景區的綜合實力和游客接待能力也有限。所以，官鵝溝旅游公司財務戰略的制定與執行迫在眉睫。

三、財務戰略的選擇原則

（一）基于旅游地生命周期理論的選擇原則

財務戰略從旅游地生命周期理論出發大致分為：擴張型財務戰略、穩健型財務戰略、防御型財務戰略和收縮型財務戰略這四大類。

在景區探索階段，企業應采用擴張型財務戰略。在這個時期，企業應迅速擴大投資，快速發展，但要保留絕大部分自有實現資金以備后期發展需要，企業需要大量籌集外部資本用以支持企業發展壯大，推進景區發展規模化，盡快從探索階段過渡到發展階段。

在景區的發展階段，企業的財務戰略應選取穩健型戰略。在該階段，景區要為在未來可預期的時間內保留企業的部分利潤用以后期發展，并在該階段逐步降低外部籌資率、進而降低企業的財務風險，利用自有資本與外部籌集資金相結合的方式，推動景區建設穩步發展。

在景區“鞏固期”，企業應選取防御型財務戰略。采用該戰略表現為：企業預計會保持現有投資規模和投資水平、保持或適當調整現有資產負債率和資本結構水平、維持現有的分紅政策。所以在景區“鞏固期”，企業應維持現有的發展軌跡，利用景區現有優勢、鞏固景區的發展地位，打造景區品牌效應，盡力維持目前的盈利能力。

在景區“衰退期”，企業應采取收縮型財務戰略，企業應維持或縮小現有的投資規模，大量分紅、減少對外籌資。但從景區發展的全局來看，在該階段要利用優勢資源、加速變革，極大地延緩旅游景區“衰退期”的到來，促進旅游景區的多元化發展、加快景區轉型。

（二）基于企業發展狀況的具體選擇原則

從具體的財務戰略制定原則來看，首先小微旅游公司財務戰略的制定要與當前外部市場的經濟環境、旅游行業的特點、當前景區的發展狀況等相適應;其次企業是不斷發展變化的，其財務戰略也應不斷發展變化、不斷地更新優化，服務于企業不同的發展階段和不同的發展狀況;并且也要制定全局性的財務戰略。財務戰略的制定并不只是基于某一部分或某一時點的特定問題的具體解決方案，而是基于企業發展的整個時段和企業發展的全局性和長期性的謀劃;最重要的是，要加強財務戰略前瞻性建設，預測旅游行業未來的外部環境變化和經營活動重心的變化，進行提前的財務戰略謀劃。假設企業不能進行有效的前瞻性預測，則財務戰略只是一紙空談，不能為旅游公司的發展指引方向，甚至有可能會導致企業財務戰略的失敗、進而陷入財務困境。

四、基于SWOT分析官鵝溝景區財務戰略背景

（一）優勢分析

從旅游公司的股權構成來看，當地政府對旅游公司絕對控股。官鵝溝旅游開發公司依托政府支持和政策利好優勢，采取自主開發模式對景區開發建設，目前處在景區探索期，相較于其他模式有極高的優越性。首先旅游公司掛靠政府，籌集資金將更加容易，也更加及時有效;其次，政府也對景區的開發經營有很好的監督管控作用，能夠有效控制景區開發經營策略和未來發展的方向符合企業財務戰略;最后，政府也會實時確保景區的經營管理不會因為獲利而破壞景區內的資源和環境，保障景區綠色可持續發展。

除卻景區內的自然資源和生態環境的優勢，該景區同樣也擁有豐富的人文景觀，藏羌文明、苯教文化充盈，民族文化底蘊深厚，至今景區內原住民還保留著具有鮮明民族特色的服飾、語言等，這也促進了官鵝溝景區“文旅融創”的推進，為財務戰略的確立和推行提供了積極的土壤。

（二）劣勢分析

2007年6月27日，縣政府同岷江林業總場協調，政府占股51%，岷江總場占股49%，成立了宕昌縣官鵝溝旅游開發有限責任公司，意圖實現企業化管理。但景區深化體制改革并不徹底，也缺乏明確的財務戰略目標，并且存在縣政府、岷江總場、旅游開發公司相互依賴的現象，“靠、等、要”思想盛行，改革不徹底，企業發展缺乏動力，不利于景區發展，也不利于財務戰略的制定與推進。

其次由于旅游公司的領導人均為相關企業事業單位領導兼職，主要精力無法放在公司經營上，也存在職能重疊和利益沖突的情況，景區領導人也不會把主要精力投入景區管理工作。并且相關領導也缺乏相應的企業治理能力和管理經驗，但管理者作為公司治理的重要構成部分，管理者能力是公司治理能力的綜合體現，管理者能力弱并且缺乏相應的經驗，則有可能會不重視企業財務戰略的制定，導致企業財務戰略難以建立和執行，不利于企業的長足發展。

并且景區內部考核評價體系和責任機制不完備，也沒有行之有效的激勵手段，企業責任和目標細化不明晰，獎懲機制也不明確。例如，景區建設一直未列入省市投資計劃，缺乏上級財政的支持，景區的招商引資力度不夠，至今仍未引進一戶投資商，由此可見，景區管理和開發工作十分疲態。但在景區管理中發生如此嚴重的工作失誤，卻沒有明確的處罰結果，也更加說明該公司管理效率低下。并且該公司缺乏專業旅游管理和財務人員，而現有工作人員能力低下，缺乏專業素養。又因為景區內工作人員大多為事業單位工作人員，“人情”風氣盛行，更是無法推進財務戰略的實施，也無法保證財務戰略的執行質量。

近年來，旅游公司依托縣財政支持，先后投資十幾億元用于景區的基礎設施及相關配套設施的建設，但實際門票收入相較于景區的大規模投資只能是杯水車薪。且景區開發建設已超過15年，作為處于發展期的企業，景區目前的規模仍然十分有限，但員工人數相較景區的發展規模和產值卻顯得很多，人員冗余降低景區的運營效率、加劇了企業的運營風險。并且在該階段，旅游公司仍然需要大量資金來維持企業投資建設，但官鵝溝自身旅游收入有限，盈利能力弱，自有資金嚴重不足，只能依賴大量外部融資，但同時企業又缺乏客商投資，僅依靠縣級財政微薄支持，所以此時該企業的財務風險極高，因此急需制定企業財務戰略，用以解決目前企業的財務困境。

（三）機會分析

在旅游目的地的選擇上，交通便利與否直接影響著旅游者的決策。隨著當地鐵路、高速公路等交通基礎設施的逐步完善，官鵝溝景區游客數量穩步上漲，在2019年共接待游客306.5萬人次，同比增長17.8%。景區旅游人次的增長為其經營發展提供了機遇，也為其財務戰略的制定帶來了方向。

進而隨著“鄉村振興戰略”“精準扶貧”政策的推進，以及“旅游富民”產業的推行，官鵝溝景區搶抓“全省重點建設的20個大景區”這一機會，被列為重點建設的20個景區之一，并且隨之努力爭創“5A景區”。緊抓2020年全球減貧伙伴研討會在隴南市召開的重大歷史機遇，努力推進景區基礎設施建設、完善相應服務功能，促進景區不斷發展，為財務戰略的推進提供了新的機遇。

近年來官鵝溝景區放寬思路，圍繞“智慧旅游”，開創“創建形象積極宣傳、推廣產品、市場營銷”三位一體的旅游宣傳體系，全面發展大眾型、商務型文化旅游信息服務。依托信息技術和多媒體服務，在全縣各處實現旅游二維碼全覆蓋。同時，大力發展旅游電子商務，加快宕昌旅游網站建設，開通微信公眾平臺，依托成熟的網絡優勢平臺進行全方位網絡營銷，此外還在周邊縣市廣泛宣傳推介。現代多媒體技術的應用也為旅游公司財務戰略的有效推行提供了強有力的機會和手段。

（四）威脅分析

官鵝溝景區與隴南各市區生態景觀類似，都以山水湖泊為主，民俗風貌雷同，都以藏羌文明為基石，盈利模式也都以“門票+餐飲住宿等旅游經營性收入”為主，景區缺乏特色項目，造成了“千村一面”的村寨旅游同質化問題。此外，旅游公司的盈利模式過于單一，缺乏娛樂設施、文創產品，游玩項目趣味度不夠、游客參與度不高，旅游增值服務少，盈利能力有限。并且景區內服務區的農家樂、民宿等大多經營同質化且服務質量不高，游客體驗感差，難以實現景區的二次消費，游客的流失率大，也不利于景區的宣傳推介。該景區缺乏特色項目，缺失核心競爭力，在同地區競爭中優勢并不明顯，企業整體財務戰略制定的重點應傾向于此。

與同地區同類型景區康縣花橋村作對比，康縣花橋村被授予“全國鄉村旅游模范村”，并且 2020年“一帶一路”美麗鄉村論壇也在康縣開幕。2016年康縣花橋村實現旅游收入557萬元，同比增長64.9%，當年依托官鵝溝景區設立的鹿仁文化村收入僅為200萬元，同比增長33%。但從隴南市鄉村旅游發展來看，官鵝溝景區發展并不樂觀，沒有吸引到足夠的政策紅利，發展勢頭放慢，市場地位受威脅，所以該旅游公司更應該建立和推行財務戰略，幫助企業扭轉劣勢、穩固市場地位。

與長途游作對比，周邊短途鄉村游行程主要以1～3天為主，由于時間限制，接納游客也主要來自周邊縣市。以官鵝溝為例，該景區主要吸納的是周邊短途游游客，吸納經濟發達地區游客人數有限，因為游客主要來自周邊地區，而周邊地區人口密度低，經濟條件較差，對旅游增收幫助有限。并且就總體而言，全國鄉村旅游收入占全國旅游收入比重低，根據文化和旅游部發布的調查報告顯示， 2018年實現鄉村旅游收入8000億元，僅占據國內旅游總收入的13.5%，這也說明鄉村旅游業雖大幅發展，但經濟收入并不可觀，這也說明了官鵝溝景區的盈利能力也很有限，企業必須要制定財務戰略幫助其突破盈利能力“瓶頸”。

五、基于案例具體財務戰略的選擇和執行

對于官鵝溝旅游公司而言，首先總體上其財務戰略的確立應遵循動態變化原則，即戰略的制定要因時因地制宜，在財務戰略執行時也要靈活運用。其次，就企業目前的發展狀況而言，當前景區開發已超15年，處于成長期，應采用穩健型財務戰略。但當前該企業的盈利能力不夠好，自身的實力實屬難以維持高額全方位的投資，繼續維持高負債率也不利于企業長足發展，會加劇企業的財務風險，所以企業應避免多元化“鋪開式”投資方案。

在此階段，企業投資要集中，培養其核心競爭力。對于景區而言，要開發出自己的特色的文旅項目、推出特色文旅產品、推進游客個性化服務，提高服務質量。一方面，要在有限的投資下促進景區規模迅速擴大，吸引更多游客;另一方面，要充分利用自然和人文民俗的優勢條件，強化景區服務質量，提升游客體驗感、建立良好口碑、促進游客二次消費。

官鵝溝旅游公司由于自身體制制約以及管理者水平有限及管理經驗不足，以財務戰略為核心的企業管理機制難以推行。所以企業應當轉變政企合作模式，廢除當前低效的管理方案，聘用有先進管理經驗的管理者，重視自身的財務管理工作，以企業當前的發展狀況和未來發展方向為基礎，確立財務戰略目標以及執行標準。當前，官鵝溝旅游公司只有建立健全財務戰略機制，才能適應現代旅游業的發展變化，促進企業穩健發展。

六、提升財務戰略執行力的措施

提高企業財務戰略的執行力，最重要的就是企業財務戰略制定要與企業的未來發展方向和發展趨勢協同一致，這樣才能盡可能地保證企業財務戰略的前瞻性和有效性。同樣為了保證企業財務戰略的有效執行，也要求企業按照其制定的財務戰略來進行經營活動，才不會讓財務戰略的制定和執行背離。所以官鵝溝景區要依據企業未來發展方向制定財務戰略，還要實現企業財務戰略管理與其未來的經營活動有效結合，實時跟蹤經營發展狀況、適應政策環境、經濟環境的變化，不斷地更新優化企業的財務戰略。

對企業財務戰略進行精細化分解能夠很大程度上提升財務戰略的執行力，并且在財務戰略精細化分解過程中，要將職責落實到個人，監督個人的戰略執行情況。更要建立財務戰略全面執行制度，也要加強對景區工作人員的培訓，力求其理解財務戰略制定的內涵和重要性以及對景區發展的長遠意義，這樣才能從基層員工的角度出發，有效地提高景區財務戰略整體的執行力。

隨著當前信息技術和科學技術的不斷提升，企業應利用信息技術建立健全企業財務戰略執行信息化控制體系。建立健全信息化全面控制體系，利用信息技術，依托大數據資源，實時掌握財務戰略執行程度，并行之有效地對各部門工作人員的財務戰略執行力進行實時評估，推動企業財務戰略的實施，促進企業財務戰略目標的實現。

七、結語

綜上所述，小微旅游公司財務戰略的制定和推行也是必要的和有理可循的，其財務戰略的確立和執行力水平高低也與其生存發展息息相關。要準確評價公司所處的發展階段、內外部優劣勢以及面臨的機會和威脅，并且有效預測企業預期將發生的業務活動，以及未來內外部環境變化，以此來制定有效的財務戰略。此外還要通過一系列行之有效的措施去盡可能提升財務戰略的執行質量，達成財務戰略目標，才能促進小微旅游公司的穩步高質量發展，力圖實現企業價值的最大化。

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（作者單位：蘭州財經大學）