EPC承包條件下業(yè)主項目管理模式分析

張 林

(安徽居巢經(jīng)濟(jì)開發(fā)區(qū)管理委員會，安徽 巢湖 238006)

0 引 言

本次研究以安徽居巢經(jīng)濟(jì)開發(fā)區(qū)在建的“孵化-產(chǎn)業(yè)”雙創(chuàng)平臺——中科智城項目EPC總承包項目為例，該項目由兩個子項目組成，其中子項目一占地約170.0畝，總建筑面積約12.0萬，子項目二占地約50.0畝，總建筑面積約8.3萬。此項目是安徽居巢經(jīng)濟(jì)開發(fā)區(qū)管委會首次采用EPC總承包模式發(fā)包的項目，項目投資大，對開發(fā)區(qū)的“雙招雙引”工作有著舉足輕重的影響[1]。開發(fā)區(qū)管委會和巢湖市政府高度重視項目的招投標(biāo)工作以及項目的施工進(jìn)展，從項目立項到施工管理，都是從頭學(xué)起，邊學(xué)邊干，可以說在項目開始階段，業(yè)主方對于EPC總承包項目的管理模式還不是十分清楚，管理思路基本還延續(xù)著以前單一的施工總承包管理模式[2]。為了實現(xiàn)對項目的優(yōu)化，本文將基于業(yè)主方角度，對項目管理模式展開研究。

1 EPC特點

建筑市場內(nèi)現(xiàn)行通用的EPC模式，大多以FIDIC合同條款作為支撐，基于此項合同條款下，對EPC進(jìn)行總結(jié)，并提出下述兩個方面的特點，見表1。

表1 EPC特點

在EPC總承包模式下，業(yè)主方主要進(jìn)行的管理工作為項目實施進(jìn)度控制，當(dāng)發(fā)現(xiàn)工程整體施工過慢時，業(yè)主此時有權(quán)利對承包方提出追趕項目進(jìn)度的權(quán)利。

當(dāng)業(yè)主(或業(yè)主代表)在與承包方進(jìn)行商業(yè)談判時，雙方需要明確項目在實施過程中，可能出現(xiàn)或預(yù)計出現(xiàn)的風(fēng)險與不確定因素，以此種方式，降低合同定價風(fēng)險對雙方合作的負(fù)面干預(yù)[3]。在此過程中應(yīng)明確，按照EPC模式執(zhí)行工程項目的前提條件是，業(yè)主方需要在事前掌握承包方對項目的綜合執(zhí)行能力，而承包方也要采取有效措施對業(yè)主方證明，其技術(shù)方案與施工手段具有可行性。通常情況下，業(yè)主在進(jìn)行EPC項目招標(biāo)時，會需要經(jīng)歷兩個步驟，分別為承包方技術(shù)指標(biāo)的評估，在承包方通過了第一個技術(shù)指標(biāo)的審核后，進(jìn)入第二個階段，進(jìn)行承包方商業(yè)指標(biāo)的審查，只有通過兩個階段的審查，才能實現(xiàn)雙方的合作。

2 EPC承包條件下業(yè)主項目管理模式利與弊

在FIDIC合同條款的支撐下，業(yè)主方參與項目管理的“優(yōu)勢”與“劣勢”，主要取決于工程項目在實施中的性質(zhì)、承包人員的執(zhí)行能力、工作能力、技術(shù)水平等，其中用于描述項目性質(zhì)的屬性指標(biāo)包括：項目技術(shù)難度、項目實施條件與環(huán)境、項目實施過程中潛在的風(fēng)險因素[4]。下述將以安徽居巢經(jīng)濟(jì)開發(fā)區(qū)在建的“孵化-產(chǎn)業(yè)”雙創(chuàng)平臺——中科智城項目EPC總承包項目為例，進(jìn)行業(yè)主項目管理模式“優(yōu)勢”與“劣勢”的分析。對于“優(yōu)勢”內(nèi)容的分析見下表2：

表2 業(yè)主管理模式的“優(yōu)勢”

任何一個工程項目的實施，只要有“優(yōu)勢”，便一定會存在不足，因此，下述將對業(yè)主項目管理模式存在的不足展開分析。

第一點，在業(yè)主項目管理模式下，盡管業(yè)主方實現(xiàn)了對風(fēng)險的轉(zhuǎn)嫁，但與此同時，業(yè)主需要支付的造價成本也對應(yīng)增加，承包方在進(jìn)行項目價值評估時，會將業(yè)主方轉(zhuǎn)嫁的風(fēng)險通過量化計算的方式，納入總價定價范圍內(nèi)。

第二點，在EPC模式下，業(yè)主管理存在最大的風(fēng)險是質(zhì)量風(fēng)險。項目在實施的整體過程中，業(yè)主是不參與的，因此，業(yè)主方對于項目質(zhì)量控制的作用相對較弱。盡管基于合同款項的約束下，工程竣工后所有的缺陷與不足由承包方承擔(dān)，但其實所有的質(zhì)量保障都是依靠承包方自覺性[5]。在項目實施中，承包方極有可能在不與業(yè)主協(xié)調(diào)的情況下，通過調(diào)整施工工藝的方式獲取更高額利潤。

3 EPC承包條件下業(yè)主項目管理模式設(shè)計

3.1 EPC總承包管理框架設(shè)計

仍然以安徽居巢經(jīng)濟(jì)開發(fā)區(qū)在建的“孵化-產(chǎn)業(yè)”雙創(chuàng)平臺——中科智城項目EPC總承包項目為例，針對其管理模式進(jìn)行創(chuàng)新設(shè)計。EPC總承包模式，建設(shè)單位一般只派業(yè)主代表進(jìn)行項目管理，但鑒于該項目屬省重點工程，且業(yè)主代表對這種承包方式還不是十分熟悉，因此又選擇了具備豐富設(shè)計、使用和管理經(jīng)驗的監(jiān)理單位，按照施工合同和監(jiān)理合同，對總包單位進(jìn)行監(jiān)管，控制好施工進(jìn)度和投資進(jìn)度，防止工期拖延和投資失控[6]。在不干預(yù)總包單位自主權(quán)利的情形下，對分包企業(yè)的資質(zhì)進(jìn)行審查，防止違法分包和拖欠農(nóng)民工工資的情況出現(xiàn)。在此基礎(chǔ)上，針對EPC總承包管理總體框架進(jìn)行設(shè)計，如圖1所示。

圖1 EPC總承包管理總體框架結(jié)構(gòu)示意圖

從圖1中EPC總承包管理總體框架結(jié)構(gòu)可以看出，在本文提出的管理模式當(dāng)中，信息中心是核心部分，針對項目從策劃到運營過程中的各個階段，實現(xiàn)組織管理、合同關(guān)系建立、信息管理等各項管理內(nèi)容。通過信息技術(shù)的應(yīng)用，使其與EPC承包條件相契合，實現(xiàn)業(yè)主方與承包商雙方對項目的協(xié)同管理[7]。在圖1所示的EPC總承包管理總體框架結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)上，在開展安徽居巢經(jīng)濟(jì)開發(fā)區(qū)在建的“孵化-產(chǎn)業(yè)”雙創(chuàng)平臺——中科智城項目EPC總承包項目時，嚴(yán)格按照合同當(dāng)中約定內(nèi)容完成，充分尊重總包方的權(quán)利，減少干預(yù)。但針對部分關(guān)鍵崗位上的人員變動，為了有利于項目的開展，必須要求其報備，并在征得業(yè)主方統(tǒng)一的情況下完成人員變動。參加總包單位組織的設(shè)計變更和方案優(yōu)化，提出自己的意見和建議，嚴(yán)格把關(guān)[8]。防止出現(xiàn)承包單位為了追求利益最大化而降低工程質(zhì)量。對于一些意見分歧較大的設(shè)計變更和方案，我們還會邀請行業(yè)內(nèi)的資深專家進(jìn)行論證，力爭做到經(jīng)濟(jì)合理。同時，在管理過程中，為了提高雙方溝通效率，將項目基本信息整合到BIM模型當(dāng)中，雙方在同一信息模型中完成信息的交互與共享。

3.2 EPC承包條件下業(yè)主管理模式構(gòu)建

在上述EPC總承包管理框架的基礎(chǔ)上，明確業(yè)主方與各個參與方之間的基本關(guān)系，如圖2所示。

圖2 項目業(yè)主與各個參與方關(guān)系示意圖

在圖2中所示的業(yè)主方與其他參與方關(guān)系的基礎(chǔ)上，分別從進(jìn)度管理、質(zhì)量管理共兩個方面，對EPC承包條件下業(yè)主管理模式進(jìn)行具體明確。仍然以安徽居巢經(jīng)濟(jì)開發(fā)區(qū)在建的“孵化-產(chǎn)業(yè)”雙創(chuàng)平臺——中科智城項目EPC總承包項目為例，管理模式的具體內(nèi)容如下：

3.2.1 進(jìn)度管理

為了按期推進(jìn)項目進(jìn)度，及時解決施工中遇到的問題，業(yè)主方定期或不定期地召開項目調(diào)度會，就項目的質(zhì)量、進(jìn)度、安全以及工程款的支付等進(jìn)行溝通，對施工中出現(xiàn)的可能違反合同的情形進(jìn)行預(yù)判和善意的提醒。通過會商，讓各方責(zé)任主體都能對項目的整體情況和各參建方下一步工作計劃和安排有一個比較清晰的了解，從而有利于各單位后續(xù)工作的開展。同時在實現(xiàn)進(jìn)度管理的過程中針對設(shè)計階段、生產(chǎn)階段以及施工階段完成進(jìn)度管理。在管理平臺上，業(yè)主能夠與各個參與方進(jìn)行專業(yè)信息的溝通和共享，并形成對其動態(tài)化的進(jìn)度管控模式，從而促進(jìn)進(jìn)度管理的進(jìn)一步全面化，保障施工進(jìn)度進(jìn)一步提升。圖3為EPC承包條件下業(yè)主項目中進(jìn)度管理的流程圖。

圖3 EPC承包條件下業(yè)主項目中進(jìn)度管理的流程圖

根據(jù)圖3中所示的內(nèi)容完成對進(jìn)度的管理，在上述三個不同階段當(dāng)中，設(shè)計階段的進(jìn)度管理選擇在生產(chǎn)和施工前期執(zhí)行，管理主要內(nèi)容包括對項目出圖控制，設(shè)計進(jìn)度編制等。在模型的輔助下，通過對圖紙的深化能夠?qū)崿F(xiàn)對施工情況的進(jìn)度進(jìn)行追蹤。同時，通過碰撞檢測功能，能夠在設(shè)計階段發(fā)現(xiàn)項目設(shè)計中存在的沖突問題，從而提前實現(xiàn)對設(shè)計圖紙的完善，避免后續(xù)在實際施工中存在裝配問題，影響施工進(jìn)度。其次，在生產(chǎn)階段，進(jìn)度管理的主要內(nèi)容是實現(xiàn)對構(gòu)件生產(chǎn)技術(shù)的編制以及對現(xiàn)場施工進(jìn)度的檢查。在這一階段，生產(chǎn)方應(yīng)當(dāng)與業(yè)主方做好施工現(xiàn)場的協(xié)調(diào)工作，并確保各項工作的協(xié)調(diào)進(jìn)行，達(dá)到縮短項目建設(shè)周期的目的。最后，在施工階段，主要負(fù)責(zé)完成對施工進(jìn)度計劃的編制，將重要的施工節(jié)點信息導(dǎo)入到信息模型當(dāng)中，利用模型中具備的模擬功能，對施工進(jìn)度進(jìn)行模擬，并得出準(zhǔn)確的時間信息。若在這一過程中發(fā)現(xiàn)問題，可及時采取針對性措施進(jìn)行解決，從而避免在實際施工過程中出現(xiàn)返工現(xiàn)象，影響進(jìn)度。

3.2.2 質(zhì)量管理

在完成對項目進(jìn)度的管理后，為進(jìn)一步提高項目整體質(zhì)量，還需要對安徽居巢經(jīng)濟(jì)開發(fā)區(qū)在建的“孵化-產(chǎn)業(yè)”雙創(chuàng)平臺——中科智城項目EPC總承包項目的質(zhì)量從設(shè)計、生產(chǎn)和施工三個階段進(jìn)行管理。首先，在設(shè)計階段的質(zhì)量管理是決定整個項目質(zhì)量的核心管理內(nèi)容。在管理過程中，要求總承包商應(yīng)當(dāng)與其他各個參與方負(fù)責(zé)人員進(jìn)行充分溝通，并組織各個參與方參與到對項目圖紙設(shè)計、構(gòu)建加工設(shè)計的深化當(dāng)中，實現(xiàn)對各個連接點的優(yōu)化設(shè)計，從而確保這一階段的質(zhì)量能夠符合業(yè)主方提出的要求。其次，在各個施工材料及混凝土結(jié)構(gòu)件的生產(chǎn)階段，質(zhì)量管理的主要內(nèi)容包括，提高對總承包商管理施工材料的要求，并督促總承包商完成對各個施工材料質(zhì)量的檢驗工作，待所有材料檢驗結(jié)果均合格后，才能夠使其應(yīng)用各類材料到具體項目當(dāng)中。材料的質(zhì)量主要包括外觀質(zhì)量和尺寸結(jié)構(gòu)偏差等。最后，在施工階段的質(zhì)量管理，包括對施工現(xiàn)場的嚴(yán)格控制和管理。要求總承包商加強(qiáng)對各分部分項工程的質(zhì)量控制，監(jiān)理單位加強(qiáng)旁站監(jiān)督，注重隱蔽工程的檢查驗收?；炷良颁摻Y(jié)構(gòu)構(gòu)件的安裝精度對工程整體質(zhì)量尤為重要，因此必須要求總承包商提高對這一階段管理的重視程度，做好對結(jié)構(gòu)件施工的校對，避免返工造成施工延期的問題產(chǎn)生。以此，通過上述三個階段實現(xiàn)對業(yè)主項目質(zhì)量的管理。

4 結(jié)束語

本文以安徽居巢經(jīng)濟(jì)開發(fā)區(qū)在建的“孵化-產(chǎn)業(yè)”雙創(chuàng)平臺——中科智城項目EPC總承包項目為例，基于業(yè)主方角度，對EPC承包條件下的業(yè)主項目管理工作展開研究。此次研究分析了業(yè)主參與管理的優(yōu)勢與劣勢，并明確了基于此種條件下總承包管理模式的框架，盡管在常理的認(rèn)知條件下，業(yè)主是不參與或不涉及承包方執(zhí)行項目相關(guān)工作的，但是考慮到此次研究的工程項目在實施中具有一定特殊性，為了慎重起見，業(yè)主方還是需要在不干預(yù)承包方對工程項目整體進(jìn)度安排的條件下，加大對影響工程的一些關(guān)鍵環(huán)節(jié)和重要事項的監(jiān)管，做到將工作防患于未然。如設(shè)計變更、隱蔽工程的驗收、承包方對項目分包方的選取等工作。