“有銷量無利潤”的解決之道

梁曉東

我在門窗行業深耕20年，是恒溫健康門窗的發明者，也是福臨門企業大學校長，曾獲得“深圳家居40年40人”榮譽。

福臨門世家曾遇到很多發展上的瓶頸：

第一，有銷量無利潤。

第二，缺少有效的庫存管理方法，庫存雖多，卻常缺料。比如，一個月使用量大概200噸，庫存就有800噸。我們總以為生產越多，賺得越多，其實不然，投入的錢最后都變成了庫存。

第三，車間生產經常遇到材料不齊套的情況，導致交期變長，客戶不滿。

第四，采購團隊能力薄弱。采購員缺什么買什么，未經過認真核算，倉庫管理非?；靵y。

第五，缺乏有效的供應商管理。

我通過相關課程的學習，還組織公司高管團隊共同進步，以此制定了行動清單，并逐一落地，兩年的時間讓我們在供應鏈管理上取得了不錯的成就。

2020年，新冠肺炎疫情來襲，我們卻逆勢增長，業績有效增長30%。2021年1—9月，業績較2020年增長42%，10-12月沖刺全年增長60%的目標。與此同時庫存也有了很大改善，從原來的1：3（庫存量是月使用量的3倍）下降到1：1.3。雖然倉庫里的物料少了，但管理更高效了，同時也大幅降低了運營費用和采購成本。

我們通過供應鏈管理的三條路徑：有效產出、降庫存和降運營費用，明確了新的路徑，成果也十分顯著。

企業要盈利，一定要抓有效產出而不是銷量，有效出貨才是客戶真正付錢的部分。

科學管理庫存是影響有效產出的第一個關鍵點。原材料齊套問題解決得好，就能做到準時出貨。為了不影響有效出庫，我們以為貨備得越多就越好，庫產比（庫存與月生產量之比）高達3：1甚至是4：1，但依然問題頻出。因為管理不完善，導致很多材料不配套，最終不僅影響出貨，還消耗了大量現金流。

如何做好庫存齊套呢？假設福臨門世家下個月重新開張，再考慮如何備庫存，事情就變得非常簡單了。首先，我們收集以往的歷史數據，再按歷史最高銷量計劃兩倍庫存（即庫產比為2：1），這樣生產上就不存在問題。

通過這個方法，我們將庫存量迅速調整。以往庫存量大的暫時不再采購，庫存不足的采購補足。

同時，我們還采取了紅黃綠燈預警機制。產品的排期都嚴格根據主計劃進行，PMC（生產及物料控制）負責生產計劃的制定與跟進。在整個生產工序中我們都運用了紅黃綠機制，依據緊急程度紅色>黃色>綠色的優先級確定需要訂貨的輕重緩急。

紅色表示當下最需解決的物料，黃色表示需要關注，綠色表示存量充足。一旦見到紅色訂單，需要優先做;如果是綠色訂單，可以稍微往后排一排。

這種庫存管理模式一目了然，能明確物品的輕重緩急，工作人員只需要管理顏色異常的就可以，省時省事，減少了管理成本。

品質是影響有效產出的第二個關鍵點。在福臨門世家的管理實踐中，我們采取了后工序對前工序進行復檢，并對發現問題的員工給予雙倍獎勵，這樣大大提高了一次通過率。目前，福臨門世家的產品一次通過率做到了99%左右。

在出廠前把品質問題解決了，到達客戶的問題就會少很多，不僅提高了有效產出，也降低了費用。

突破產能的瓶頸點是影響有效產出的第三個關鍵點。門窗工藝非常復雜，又是定制產品，部分工序產能會遇到瓶頸，導致有效出貨降低。因此，瓶頸點的管理非常重要。我們在適當的時間和工序增加人手，用團隊的力量解決瓶頸，大家齊心協力保證有效出貨。

我們常會誤認為，產量越大，銷量就越大，賺得也就越多。其實不然?？蛻粜枰牟攀怯行Мa出，不需要的就是庫存，屬于成本。

我們對以往銷售的產品進行分析后發現，暢銷產品只占20%，暢銷款式也僅占20%。剩下的80%不僅把其他產品的利潤率拉低了，還占了庫存。

因此，降庫存很重要的一點是決定不做什么。我們要根據趨勢判斷這個產品有沒有前景，如果不好，要堅決砍掉。

于是，我們決定把80%不好賣的產品果斷砍掉。2019年將800噸的庫存降低到了500噸，當時的月用量為200噸，庫產比為2.5：1。2021年我們繼續優化，庫產比又降到了1.3：1，月用量為300噸，而庫存品只有400噸。

這不是我們最想要的結果。我們希望最終的庫產比能達到0.8：1，也就是說，假設月用量為300噸，庫存只需要240噸。

庫存降低了，占用的資金少了，就多出了一部分現金流。同時，不斷淘汰滯銷的產品，當廢料處理，這樣又降低了資金的占用成本。

福臨門世家是如何降低運營成本的呢？我們采取了三個措施：

首先是降低展會支出。

在此之前，我們一年要花400萬元做展會，但實際很多展會是無效的，2019年我們推掉了部分無用的展會，全年只花了190萬元展會資金，相較以往節約了210萬元。

2020年和2021年不再參展，通過其他方式招商，也取得了不遜于展會的效果。這樣省下來的資金就是凈利潤，同時也降低了銷售費用。2019年福臨門世家的銷售費用比為10%，目前降到7.5%。

其次是降低供應鏈采購成本。

主要通過兩個方法：其一，用現金購買，有較大的議價權;其二，增加采購員，做供應商管理，開發新供應商，通過競價讓原有供應商自動調價。

2020年供應鏈采購成本節省了59.6萬元，2021年1—9月節省了122.7萬元。當然，節省的資金我們給予采購員10%的獎勵。

第三是采購策略的制定。

2021年原材料大幅上漲，帶來了很大的資金壓力，這是每一家企業都沒想到的，也是無法避免的。

福臨門世家怎么辦？首先，判斷趨勢，分析走勢，提前鎖定價格。2021年我們已將2022年1月前需要的材料全部定完，即使外部材料漲價，我們的采購成本也不會增加。

我們在21000元/噸的時候定了300噸，在22000元/噸的時候定了800噸，可以滿足未來好幾個月的生產需求。后來材料漲到了24500元/噸，相當于節省了100多萬元資金。

但部分材料漲幅過大，無法鎖定價格，我們就采用現金購買的方式。比如，膠的價格從3200元漲到了9000元，漲了近3倍，我們只能提前購買。錢從何處來？去掉滯銷庫存和降低庫存量節省的資金。要把錢花在刀刃上。

其次，不斷開發新的供應商，加強供應商的管理，產品繼續做減法，堅決淘汰80%的滯銷產品。

第三，用7天回料率考核采購人員的工作成果，做到準時交貨。通過采購降本取得了非常顯著的效果，采購透明度上也一直向陽光采購方向前行。

最后，加強供應鏈團隊建設。我們給一位供應商伙伴發了表揚信，效果比現金獎勵還好，她們非常認可，也感受到了被尊重。

心得一：落地過程中最重要的是執行力。每天公布前一天出貨量、目標差值，通過早會宣貫，督促大家持續進步。

心得二：績效要跟目標掛鉤。把有效出庫作為全員最重要的KPI，大家目標統一，部門間少了博弈，銷售更多，獎金也就更多，大家心向一處，力往一處。比如，當出現產品不齊套時，大家會想方設法在24小時內實現齊套。

心得三：成功的關鍵在于人。僅有創始人一人懂不行，還要整個團隊同頻，達成目標和思想的統一。如果團隊不學習，創始人一個人很難推動。團隊有了凝聚力，管理會變得輕松，大家也會信心十足。

企業未來面臨的競爭是供應鏈的競爭，其關鍵是讓員工、老板了解并摸透“有效產出、降低庫存，降低運營費用”三大路徑。企業可根據各自的情況，找到切實可行的解決方法，未來的業績便可實現增長。