思維交互：業財融合大勢中的財務定位

蔡曉穎

[摘 要]隨著我國市場和經濟的快速發展，企業經營對業財融合的廣度和深度呈現前所未有的需求。當前商業環境下，企業運營、決策需要考慮的因素太多，側重核算的傳統財務思維已經不能滿足需要。因缺少理論指導和經驗積累，人們在業財融合的實踐中往往感到茫然，不能準確定位，也就無法形成清晰的業財融合建設規劃。文章旨在厘清對業財融合的認知誤區，幫助業界人士準確定位，明晰前進的方向。

[關鍵詞]業財融合；財務思維；戰略

中圖分類號：F426.92 文獻標識碼：A 文章編號：1674-1722（2022）05-0040-03

近幾年，業財融合成了財務圈的熱詞，追溯其興起的源頭，要回溯到20世紀初由ERP軟件的逐步廣泛應用推動形成的“業財一體化”。“業財一體化”僅僅是通過軟件系統打通物資流動環節中業務和財務的信息孤島，從業務發生到財務結果的整個鏈條首尾貫通。“業財一體化”依然是基于會計核算層面，而“業財融合”的外延則遠遠大于核算范疇。在科技、金融等諸多要素助推下，經濟環境日趨復雜，企業經營需要考慮的要素及其關系的復雜性也顯著提升[1]，這些經營管理的需求都轉化為對財務管理轉型升級的迫切渴望。財務圈自身也深刻意識到轉型的急迫性，開始加速代表著業財融合方向的管理會計的建設。2014年10月，財政部頒布了《關于全面推進管理會計體系建設的指導意見》，將我國管理會計理論研究和實踐應用推入了空前高漲的時期[2]。

雖然業財融合的呼聲很高，但無論是業務圈還是財務圈，對“業財融合到底如何做”尚無清晰的認識框架，即便在業財融合實踐上已經出現了像華為公司這樣頗具實力的成功踐行者，其三支柱式的財務架構也成為當今追捧的財務管理模式標桿，但廣大的企業財務工作者在實踐上依然很迷茫。要提高業財融合的實踐效率，就必須解決這個迷茫，對業財融合形勢下的財務工作進行準確定位。

這些迷茫源自于業財融合目前沒有明確的定義、沒有標準統一的方式方法，萬千業務與紛繁財務碰撞出的是千形萬態的融合場景，讓人在這紛繁中陷入了混沌。

（一）沒有權威的定義給予定位標準

業財融合是實踐領域的問題，沒有專門的理論體系，是不同理論在實踐領域的結合應用。財務方面的理論依據即是管理會計理論。管理會計是從傳統會計中分離出來與財務會計并列的一個會計分支，其職能作用從財務會計單純的記賬、報賬和核算擴展到解析過去、控制現在與籌劃未來的有機結合。

鑒于我國管理會計理論的不足，財政部于2014年10月頒布了《關于全面推進管理會計體系建設的指導意見》后，開始主持制定我國管理會計指引體系。2016年至2018年，財政部陸續頒布了《管理會計基本指引》和34個應用指引，為企業如何正確、有效地選擇和應用管理會計工具方法提供了借鑒和參考。盡管如此，管理會計理論體系的建設仍然不完善，理論與實際仍有距離。

（二）沒有代表性的實踐引領定位

我國企業的管理水平相對于發達國家仍然比較落后，財務管理水平同樣如此，企業向西方學習引進的重點在于技術、設備等方面，雖然也引進了先進管理模式，但結合我國實際的開拓創新并不夠，許多企業的管理還停留在經驗管理階段。

而且，美、英等西方國家擁有管理會計協會等民間組織，這些民間組織通過發布管理會計研究報告、建立人才培養評價體系、應用案例示范等方面，為理論界和實務界搭建交流平臺，推動市場對管理會計的認可和關注，在推動管理會計發展上發揮了重要作用。財政部前部長樓繼偉曾指出我國企業運用管理會計大多是自發而為，且大部分屬于經驗管理型摸索。管理會計運用的系統性、針對性和有效性有待進一步提升。

（三）模糊的認知混淆定位

公眾對財務人員有一個刻板印象，那就是“賬房先生”。2020年7月，清華大學宣布取消會計學專業，隨后又有一波高校取消會計學專業，引發了公眾的高度關注，“會計將被淘汰”的言論比比皆是。財務人員雖然不甘心做“賬房先生”，但自身也因為長期從事會計核算工作而陷在核算思維里，要邁出業財融合的步伐，卻不知要邁出多大步。對業財融合的理解也各執一詞，有的認為深入業務前端加強監控就是業財融合，有的認為要做到像業務高手那樣才是業財融合。尤其是當業務人員也精通一般財務知識、不需要財務給予決策支持時，財務人員更不知自身該如何定位了。

馬克思曾經說過，“經濟越發展，會計越重要”。在資本市場和經濟發展的態勢下，企業運營、決策需要考慮的因素太多，其中價值創造、投資管理、估值分析等均屬于財務范疇。實踐界對財務專業知識需求的廣度和深度也是前所未有的，許多經營人員自發學習財務知識。因此業財融合不是人的融合，也不是崗位融合，而是思維的融合。職責有分工，思維不分家，財務思維不是財務工作者的專屬，企業管理者都應具備一定的財務思維。另一方面，財務工作者、財務科班人員也未必具備系統的財務思維。即便是“老會計”，也往往沒有財務思維，他們缺少的不是對會計處理細節的把握，而是對財務理念的全局性把握。

（一）業財融合思維是向戰略視角升級的財務思維

傳統財務思維重視核算，傾向于對歷史信息的如實反映，弱化了財務的管理功能。而在財務的管理功能里，蘊藏的財務思維是戰略管理、組織管理、行為管理等管理思維和經濟思維、金融思維以及數學思維等多個思維不同組合的產物，而且還會隨著管理理論、金融和經濟的不斷發展而持續衍生，財務思維也由此擁有持續開拓創新的博大空間。因此財務思維是豐富而靈活的，而正是這樣的靈活在各種經濟行為之間形成良好的結合部，為企業和內外部環境建立橋梁，財務工作的角色也將超越“賬房先生”，成為“財金設計師”。

因此，財務思維的基礎是會計和量化，但上層是戰略視野。在戰略視野下，財務思維將從局部的、單點的、歷史的視角向全局、系統和未來視角提升。

（二）財務思維+的應用場景

理論界、實務界從業財融合的實踐中提取、形成了不少業財融合思維的“效果圖”，以下列舉一些應用場景，以展示財務思維與各種業務思維相結合呈現出的魅力。

1.成本最優+未來視角、風險視角、全鏈視角

成本最優，是在選擇生產、運營方案時，通過測算與比較不同方案的投入成本來做決策，一般選擇成本最低的方案。例如，一道加工程序，是自制還是外包，傳統財務思維會計算兩種方式下的成本，誰成本低就選誰。

傳統財務思維下，成本的計算是基于歷史數據，而升級版財務思維要用未來的預期數據，而且它不是歷史數據向未來的固化復制，而是基于對經濟規律未來走向的洞察。

傳統財務思維只考慮成本最優，而升級版的財務思維還要考慮非財務因素帶來的風險影響。比如，選擇自制還是外包，要考慮兩種加工方式下對生產進度、質量的掌控力度，衡量受外包商牽制的風險。升級版財務思維以風險影響優先，在比較不同方案時，先選風險等級低的，再在同等級風險的方案中比選成本。

升級版財務思維考慮成本還會跳出自身，將視角往前后、左右延伸，關注到產業鏈、供應鏈整體的成本控制，在這樣的全局視角下去策劃、選擇方案。

2.效益最優+結構平衡、溢出效應、可持續性

效益最優，是在做投資項目決策時，通過測試與比較不同項目的投資回報來做決策，一般選擇投資回報最高、投資回收期最短的項目。

傳統財務思維只單純考慮項目自身的投資回報情況，升級版財務思維至少要多考慮項目的結構平衡和溢出效應兩個因素。結構平衡則包括項目的長短期之間的平衡。溢出效應指的是一個決策對項目之外的事物產生的影響。

例如，A項目投資800萬，每年收益100萬，需要8年才能回本；B項目投資300萬，每年收益50萬，只需要6年就能回本。按投資回收期考慮應該選B項目。但若不投A項目，也許企業會錯失市場先機。比如自動駕駛項目，現在還在投入期，回收期可能遙遙無期，但是若不投入，相當于把未來拱手相讓。怎么辦？解決方法之一就是用短期項目的收益來彌補長期項目的投入，即考慮長短期項目的平衡，用項目組合的方式來應對發展問題。從升級版的財務思維來看，能掙快錢的項目未必是首選；從戰略的視角來看，在必要的時間點要選擇周期長、風險大的投資項目，但前提是要做好風險對沖。

還是基于上述A、B兩個項目，假如A項目投資的新技術能為企業的老項目共享，形成協同效應，老項目也增加了收益，而B項目則不能，甚至有可能與老項目形成競爭，這就是兩個項目帶來的一正一反的溢出效應。升級版財務思維就會將項目自身的投資回報加上項目溢出效應的影響，再來考慮項目選擇。

上述決策中，其實包含著可持續發展的視角，它是升級版財務思維中的一個核心思維。

3.風險最小+風險管理

風險管理的水平決定了風險承受能力，風險管理水平越高，也就越能承擔、化解一定的風險，而不必一味回避風險錯失發展良機。

風險管理的措施可以分為內部控制和風險轉移。內部控制的程序建設基于成熟理論體系的支撐已十分普及與成熟，但也止步于此，風險已諳熟流程的“套路”開始入侵“肌理”，必須從流程防控升級到技術防控。不同業務的風險特點不同，升級版的財務思維能洞察業務的特點與規律，識別風險點并設計風險防控措施。風險轉移是通過金融工具、契約安排來對沖風險，需要不斷跟進金融工具的創新迭代。

傳統財務思維的風險管理偏好于管理會產生損失的負向風險，而忽略實際高于預期的正向風險。升級版財務思維則關注風險偏離預期的幅度，無論是負向風險還是正向風險都會關注。因為偏離會帶給人不穩定感，而穩定感才能贏得投資人和合伙伙伴更長久的支持、更高的估值和更低的融資成本。偏離還會影響內部組織的協同，優秀的部門獨樹一幟不一定有利于企業整體的協調發展。

傳統財務思維的風險管理停留在定性層面，而升級版財務思維要量化風險，估計風險影響的區間。風險無論大小，決策基于人的風險偏好。無論決策是激進還是保守，財務始終要理性，企業家“要做有意義的冒險”，那么財務要做的，就是量化這個“意義”的尺度。怕的不是風險本身，而是風險上的盲目。

雖然有了一定的應用效果圖，升級版財務思維的精髓理解起來也并不困難與復雜，但業財融合要在實踐中走向規模化、產業化，在人才梯隊、管理機制、體系標準及工具支撐上還存在嚴重不足，需要在這些卡點上加強建設、取得突破。

（一）人才梯隊

在沒有規模化、產業化的情況下，人才在企業這樣的微觀主體里是業財融合實踐效果的重要影響因素。

經過多年的人才培養與隊伍建設，我國已是一個會計人才大國，但還不是會計人才強國，高端會計人才相對缺乏。長期以來，大量財務人員的工作重點始終在財務會計方面，局限于記賬、報賬，思維也僵化在核算思維上，不能較好地為企業管理高層提供有效和最優化經營決策的支撐，也未能在業財融合上得到充分的訓練和成長。

財務人員必須要加快轉型。首先在思維上轉型，清晰認識到傳統財務思維與業財融合型財務思維的區別，明確提升方向。其次在知識上轉型，除加深財務知識學習外，還要學習如戰略管理、組織管理、行為管理等管理知識，以及金融知識、業務知識、相關政策等。最后要在工作方式上轉型，從以前深居財務部門轉為和業務在一起。

（二）管理架構

當前被財務圈熱炒的華為三支柱財務架構，將財務分為核算平臺、財經專業平臺、業務支撐平臺，分別發揮著核算集中、專業賦能集中和深入業務提供支持的作用。

而大部分企業的財務職能架設還是一個財務部，財務部崗位的設置又大多是按照核算需要來設置崗位的，雖然也有預算、價格、成本等管理崗位，但都是獨立分散的技術支持，沒有形成合力，對業務的支持并不系統。

必須從機制上將財務人員從核算工作中脫離出來，否則極易因思維慣性陷在核算工作中，因此，財務組織架構的調整是十分有必要的。

（三）標準體系

和產品一樣，一個管理模式要形成產業化、規模化，必須要有標準體系，為模式的快速復制及傳承提供指南，也才能降低對個體能力的依賴性，解決人才缺口的瓶頸。企業應在實踐中不斷積累經驗，及時進行總結、梳理、提煉，形成符合自身特點的業財融合應用標準體系，并不斷更替與迭代。

（四）工具支撐

工欲善其事，必先利其器。隊伍有了、工作機制有了，作戰方案也有了，要上戰場，還需要武器。支撐業財融合的工具可以分為軟工具和硬工具。

軟工具即思維工具、管理模型，幫助財務人員查找問題、分析問題和解決問題。管理界、實務界的精英們提煉創造的軟工具豐富多彩，只待財務人員勤學苦練、融會貫通、落地執行。

硬工具則是數字化的系統搭建。目前大部分企業還停留在信息化建設階段，數據治理的征程或剛起步。而數字資源已然是企業的戰略資源，數字建設應提升為戰略投入。

財務與業務融合，是“增加土地肥力，多產糧食”。在這個大變革的時代，在當前復雜的經濟環境中，業財融合是從財務領域為企業應對不確定性增加一些確定性。對傳統企業來說，對財務人員來說，業財融合已經不是選擇題，而是一道刻不容緩的必答題，要用行動和實踐來書寫答卷。

[1]樓繼偉.加快發展中國特色管理會計促進我國經濟轉型升級[J].天津財會，2014（07）：4-10.

[2]賈寧.賈寧財務講義[M].北京：中信出版集團，2020.