中國同輻績效管理體系的優化提升

彭啟慧

【摘 ?要】論文以中國同輻為研究對象，介紹其以“回歸管理的本質，回歸考核的本位”為原則，以解決指標體系龐大、部分指標設置重復等問題為出發點，結合自身業態較多、市場化程度較高等情況，運用了KPI（關鍵績效指標）及OKR（目標與關鍵成果）這兩種績效管理工具，搭建了KPI-OKR耦合聯動的績效管理體系。通過分析，該體系促使中國同輻上下聚焦戰略、層層分解目標、全力推動重點工作，同時營造出“團隊共進”“開放創新”“追求卓越”的企業文化與氛圍。

【Abstract】This paper takes China Isotope & Radiation as the research object， introduces that based on the principle of "returning to the essence of management and the standard of assessment"， taking solving the problems of huge index system and repeated setting of some indicators as the starting point， combined with the situation of more business formats and higher degree of marketization， it uses two performance management tools of KPI （key performance indicators） and OKR （objectives and key results）， and establishes a KPI-OKR coupling and linkage performance management system. Through analysis， the system promotes China Isotope & Radiation to focus on strategy from top to bottom， decompose objectives at all levels， fully promote key work， and create an enterprise culture and atmosphere of "team progress together"， "openness and innovation" and "pursuit of excellence".

【關鍵詞】OKR（目標與關鍵成果）管理體系;KPI（關鍵績效指標）;績效管理體系

【Keywords】OKR （objectives and key results） management system; KPI （key performance indicators）; performance management system

【中圖分類號】F243.5;F279.23 ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 【文獻標志碼】A ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 【文章編號】1673-1069（2022）02-0013-03

1 研究背景

自2017年以來，中國同輻股份有限公司（以下簡稱“中國同輻”）為推動戰略落地，加快管理變革與創新，培育深入人心的績效理念，探索并構建了“全員、全面市場化、全面量化、全過程”的績效考核體系，通過強化實施，成功實現了中國同輻管理體系的優化，樹立起以價值創造為導向的績效觀，推動中國同輻經營管理水平不斷提升。

2 績效考核體系思路優化

在前期績效管理改革取得豐碩成果的基礎上，針對原有績效管理工作中存在的重考核、輕管理，考核指標體系復雜、系統性不強，考核激勵的有效性、精準度不夠等問題，我們以“回歸管理的本質，回歸考核的本位”為原則，以發展戰略為導向，以目標管理為出發，運用績效管理（KPI+OKR）為手段以預算管理為資金保障推動各單位生產經營計劃有序進行，同時引入經濟運行分析及巡查檢查進行業績監控及風險防控，最終績效管理的結果應用到各單位的激勵約束中。既有能力、資金保障，又加強了過程監控，提升了過程管控能力。通過合理設定考核目標、科學編排計劃預算、分層實行契約化考核、強化實施運作監控、分類實行精準激勵，優化了中國同輻目標（M）—考核（K）—激勵（J）績效管理體系。

3 OKR——追求卓越的管理工具

3.1 定義

OKRs（Objectives and Key Results，目標與關鍵成果）是一種企業、團隊、員工個人目標設定與溝通的最佳實踐與工具，是通過結果去衡量過程的方法與實踐。設定目標的標準結構：O+KRs。

3.2 OKR與KPI的區別

OKR與KPI最大和最根本的區別，在于其實質和管理思維是不同的。OKR是一種管理方法——目標管理和自我控制。而KPI是一種績效考核工具，以最佳、最經濟的方式達到目標。KPI要求我們將重要的指標選擇出來。而OKR是要求我們將一定時間內最優先的要求明確出來，將完成目標最重要的瓶頸選擇出來。

但是，OKR與KPI并不是截然對立的。KPI是OKR的來源。KPI能反映一個組織、團隊和個人成功的關鍵指標。但是OKR更聚焦，只會選擇那些需要更加投入、更優先的指標。OKR會使得KPI完成得更好。

3.3 OKR制定

3.3.1 制定方式

制定OKR有兩種方法（這里主要指的是OKR中的目標O，KR要求由責任者自己制定）：自上而下和自下而上。

自上而下是指主管直接將目標分配給員工。這種方法，可以快速地規劃，更好地進行對齊協同。自下而上是指員工自己制定目標。這種方法，可以鼓勵員工參與，激發員工的承諾。

中國同輻采取的是這兩種方法應并行使用，自上而下承接上級單位下達的經濟指標及重點任務，也收集各個成員單位上報的對公司發展至關重要的關鍵項目。這樣能充分發揮兩者的優勢，但無論自上而下還是自下而上，都需要責任者與上級進行充分溝通，達成共識。

3.3.2 撰寫目標O

良好的O，一定是鼓舞人心的、可達成、本季度/年度可執行的、團隊可控制結果的、對業務有價值的。例如，成為國際一流的核技術應用產品和服務供應商;本月召開公司歷史上最為成功的新一年銷售啟動大會。

3.3.3 撰寫關鍵結果

①關鍵結果制定思路。在制定關鍵結果時，要始終以目標為起點和核心。圍繞目標，分析影響目標實現的關鍵驅動因素。②關鍵結果的類型。關鍵結果，按照度量的類型可以分為比率型、數量型、里程碑型和主觀型。比率型KR，是用百分比的方式來度量KR，例如，升級程序且數據遷移時間降低80%。數字型KR，是用確定的數字來度量KR，例如，下一個產品升級3個新功能。里程碑型KR，是指用完成時間來度量KR，例如，9月份前完成主廠房封頂。主觀型KR，是用主觀感受來度量KR，例如，成為較好的產品供應商。一般盡量不要使用主觀型KR。③關鍵結果撰寫范式。關鍵結果的撰寫，可以參考下面的范式：通過（措施/策略），實現（可衡量結果）。關鍵結果，是由任務/策略結合任務效果構成而構成的，并可以通過效果來驗證任務/策略的有效性。好的關鍵結果是要符合SMART原則的，滿足Specific（具體的）、Measurable（可測量的）、Attainable（可達到的）、Relevant（有相關性的）及Time bound（有明顯截止日期的）這5點原則。

3.3.4 OKR數量

O數量建議2～5個，KR數量建議2～4個。更少，意味著更聚焦，可以讓人們知道什么是最重要的。相反，如果過多，“所有都關注”就有可能意味著“什么都不關注”，更重要的是，少量精心選擇的目標，可以讓人們的記憶更深刻。

3.4 實現目標對齊

KPI的目標與OKR嚴格對齊，確保兩套體系目標導向一致。再利用OKR的管理方法建立協同聯系的網絡，是實現上下左右目標對齊、實現橫縱協同的首選工具。在垂直、水平等各個方向聯系著組織中最重要的工作。當員工的目標與公司的最高目標保持協同時，OKR的影響力就會被放大。在OKR的指引下，組織可以避免重復甚至是背道而馳的工作。

3.5 OKR執行樣表

中國同輻采取的是月度跟蹤，季度監控。每個月28日，統計匯總各成員單位OKR推進實施情況，跟蹤KR進展情況，見表1。通過月度的跟蹤，了解完成目標的障礙或挑戰，找到更好的推進目標的措施和方法。

3.6 OKR打分

中國同輻的成員單位按月對每項關鍵結果（KR）推進情況進行總結分析，按季度對KR完成情況和完成質量進行自評，每個KR得分范圍在0到5分之間（取整數），最佳得分為4分。根據KR得分情況進行復盤分析：KR=5，表明季度目標缺乏挑戰性，應適當調高下季度目標;KR=4，表明目標具有挑戰性，且完成情況較好;KR≤3，表明執行力不足，進行跟蹤指導、預警;KR≥4，但目標（O）/上一層級KR≤3，表明KR無法有效推動目標達成，需重新確定下季度O或KR。

對于需要預警的事項，由中國同輻歸口管理部門提出建議，經分管領導審批后，由績效考核工作組下達預警通知。

4 KPI績效考核體系優化思路

4.1 指標體系

為解決指標體系龐大、部分指標設置重復等問題，我們從各單位的經濟效益指標、經營質量指標、科技創新指標及重點任務指標中挑出對各單位發展至關重要的指標，每類指標不超過兩項。

4.2 目標設置

設置了門檻目標值（T1）和期望目標值（T2），T1應優于前3年平均值和上年值，T2值應承接規劃目標值。

4.3 指標權重、計分

根據成員單位的戰略定位和發展階段，分類確定考核權重，其中，貿易型企業、營銷平臺為I類，戰略規劃清晰的生產型企業為II類，新成立企業或處于戰略轉型期的企業為III類。成員單位具體考核指標及權重每年隨MKJ方案下達，見表2。

最終按線性規則計算各指標完成值對應得分，并加權計算考核得分。

4.4 考核校準

為保證考核的嚴肅性，考核目標一經確定，原則上不再調整。但為更加客觀地評價企業負責人的經營成效，根據當年對標企業或行業經營結果、本單位OKR體系運行效果，對考核結果進行修正校準：

年度最終業績考核得分=原始考核得分×校準系數

校準系數標準值為1，浮動區間為0.9～1.2。

第一，對標修正。按照相關制度要求，對可比指標進行對標分析，優于對標企業或行業優秀值的，校準系數可加0.01至0.05分。第二，OKR評價修正。按照相關制度要求，對年度計劃執行情況進行過程監控，在季度監控和月度跟蹤中發現的各類目標（O）設置過低，關鍵結果（KR）完成情況較差的，及時進行預警，每次預警扣減校準系數0.01。

5 KPI-OKR耦合聯動的績效管理體系

5.1 KPI與OKR的關系

我們利用OKR（目標與關鍵成果）建立目標分解與跟蹤機制，層層分解戰略目標，定期評估關鍵成果，對照目標對關鍵結果進行檢視分析，形成促進績效提升的自驅動機制。我們將OKR體系中的難點、重點業績指標及任務放入KPI（關鍵績效指標）中評價經營成效。OKR體系作為KPI考核體系的防火墻，避免KPI指標體系快速膨脹，堅持“少即是多”，用關鍵核心指標評價經營成效，見圖1。

5.2 KPI-OKR耦合聯動的績效管理體系

我們將現行績效考核體系一分為二，KPI業績考核中，根據各單位不同類型設置“少而精”的考核指標，用于評價經營成效;OKR管理體系中，我們將各類指標任務重新排列組合，形成具有內在邏輯關系OKR績效管理自驅動體系，用于督促目標達成。

5.2.1 OKR管理體系

中國同輻根據企業發展戰略，行業對標情況，提煉出公司核心業績指標，并設定具有挑戰性的目標。一級關鍵結果是實現公司目標的關鍵路徑，也是二級關鍵結果的目標;二級關鍵結果是落實一級關鍵結果的具體任務;二級關鍵結果的繼續分解，形成部門/員工的具體行動項。發展戰略可通過OKR層層分解，落實到每個員工的具體工作中，有效推動戰略落地。

5.2.2 KPI業績體系

KPI業績體系：重點、難點的指標及任務納入績效考核。

通過實施KPI業績考核，客觀評價成員單位經營成效;通過實施OKR目標管理，推動目標分解，促進目標達成;通過KPI和OKR目標對齊，OKR運行效果修正KPI業績考核得分，促進兩套體系耦合聯動，相互促進，見圖2。

6 實施成效

通過實施KPI-OKR績效管理耦合聯動管理體系，使得中國同輻上下聚焦戰略、推動重點工作。同時，迫使各個層級跳出舒適區，不斷思考選取更好的措施落地戰略目標，更營造出了“團隊共進”“開放創新”“追求卓越”的企業文化與氛圍。

當然，在OKR實施過程中，各個成員單位也遇到了一些困難和挑戰，也在不斷地摸索解決方法。譬如組織規模比較大，組織層級較多，全公司范圍的OKR溝通和對齊非常困難，再例如要在短時間內使全公司對OKR形成一個統一的認識也非常困難。針對這些問題，同輻也正在不斷改進、優化，建議各個成員單位首先在組織保障上，成立領導小組、實施小組、執行負責人三級機構，從不同維度負責OKR在全公司的推進;其次，在機制保障上，頒布OKR相關制度，用機制管理OKR推行工作。

績效管理是企業踐行戰略落地、運營督導的重要工具，其價值在于發現瓶頸和障礙，運用績效管理方法促進經營業績提升。中國同輻也將持續優化、改進、提升現行績效管理體系，持續不斷地助推中國同輻高質量快速發展。