聚合聚變看融合

重組整合只是第一步，更重要的是融合。不僅要做到資本合、資源合、組織合，還要做好思想合、戰略合、管理合，才能實現“1+1>2”的聚合聚變效應。

如果說，重組整合之初需要的是自我革命的魄力，那么之后，需要的就是“融合”的智慧。

國有企業規模體量大、職工人數多，業務結構復雜，重組整合操作難度可想而知。如何突出重組實效、加速整合后的融合？

防止“整而不合”，實現從“物理變化”到“化學反應”，這是近年來在推進國有企業重組整合過程中，頂層設計層面格外關注的問題。

資本合

“南北船”自2019年官宣合并后，其資本運作的進度一直是市場關注的焦點。

2021年7月2日，包括中船科技、中國動力在內的9家中船系公司發布公告稱，因國務院國資委將其控股股東的全部股權無償劃轉至中國船舶集團，中國船舶集團成為公司的間接控股股東。市場預期中國船舶集團旗下資產整合有望提速。

當天的公告稱，中國船舶集團未來將整合中船工業集團和中船重工集團的優勢資源，重點發展海洋防務裝備產業、船舶海工裝備產業、科技應用產業、船海服務業四大領域，構建產業結構合理、質量效益領先、軍工核心突出、國際競爭力強的世界一流船舶集團。

5個月后，懸念揭開。

12月28日晚間，中船科技公告稱，間接控股股東中國船舶集團目前正在籌劃與公司相關的重大事項，該事項預計涉及發行股份購買中船海裝100%股權、中船風電發展88.58%股權、新疆海為100%股權、洛陽雙瑞44.64%少數股權、凌久電氣10%少數股權，并擬募集配套資金。

據消息人士稱，中船科技的目標是打造中國船舶集團旗下高科技新產業的多元化發展上市平臺，目前公司主營業務仍在船海業務基礎上向外延展，系以全資子公司中船九院的工程設計、工程總承包等業務和全資子公司中船華海的船用設備業務。

2019年8月，中船科技曾計劃以21.1億元收購控股股東旗下海鷹集團100%股權，注入水聲探測裝備和各類電子設備的研制、生產和銷售業務，但因標的持續盈利能力存疑，該重組事項當年11月被證監會否決。

官網信息顯示，中船科技此次擬置入的風電資產中，中船海裝成立于2004年1月，是專業從事風電裝備系統集成設計及制造、風電場工程服務及新能源系統集成服務的高新技術企業，是中國風電整機廠商前五強、全球陸上風電整機廠商前十強。

中船風電發展是中國船舶集團為貫徹落實碳達峰、碳中和決策部署，專門組建成立的專業化風電投資開發運營公司。首期注冊資金15億元，先后累計開發投資風場裝機容量近300萬千瓦。

與中船科技同一天，中國動力發布公告，中國船舶集團正在籌劃集團公司、中船工業集團與上市公司中國船舶共同投資組建合資公司事項，用于出資的標的資產為交易各方所持的中船動力集團、中國船柴、陜柴重工和河柴重工股權。

交易完成后，中國動力將持有合資公司控股權。此次交易預計對公司構成重大資產重組，公司計劃于2022年1月12日之前公告重組預案。

股權結構方面，天眼查顯示，中國船柴、陜柴重工為中國動力全資子公司，河柴重工由中國動力持股98.26%，中船動力集團由中國船舶持股63.77%，中船工業集團持股36.23%。

作為中船重工動力業務資本運作平臺，2019年，中國動力曾以逾百億元收購中國船柴、陜柴重工、河柴重工等7家公司少數股權。中國動力稱，上述重組是為了消除中船重工與其在柴油機業務領域存在的潛在同業競爭，從而進一步推進整合公司內部的中高速柴油機業務。

此次組建合資公司，意味著“南北船”合并后，中國船舶集團進一步推進動力資產整合。

中航證券軍工行業首席分析師張超認為，2022年是國企改革三年行動方案的最后一年，各軍工集團均提出要加快推進實施三年行動改革任務，提升資產證券化率是其中的關鍵任務之一。近期軍工集團改革及資產證券化已開始提速之勢。

招商局集團也走出了一條新路。通過央企間重組、央企與地方國企重組等多種方式，集團打造起核心業務專業化平臺。如在物流板塊，以外運股份為資本運作平臺，將招商物流資產包注入，打造了跨境旗艦物流上市平臺，外運股份已成為世界排名前列的綜合物流服務供應商，2020年貨運代理服務居全球第三、第三方物流居全球第七。

在航運板塊，招商局集團以招商輪船作為旗艦上市平臺，統籌整合經貿船務等優質航運資產，相繼完成中外運航運私有化及境外干散貨運輸等核心航運資產注入，打造了境內外一體綜合運營平臺，實現統一專業化經營管理，增強了航運板塊整體市場競爭力。

資源合

關于資源整合的益處，國家電投的經歷或許值得借鑒。

未重組前，相較于中核和中廣核，中電投無論在核電裝機規模還是運營經驗方面都有些“力不從心”，但卻是除二者外，國內第三張核電運營牌照的擁有者。

國核技則是國家引進的三代核電技術AP1000的受讓方和國產三代核電技術CAP1400/1700的牽頭實施單位和重大專項示范工程的實施主體，擁有較強的核電設計研發能力，但沒有相關資質。

一個有牌照，一個有技術，二者簡直是“天作之合”。于是，2013年4月23日，兩家企業的主要負責人向國務院有關領導提出聯合重組的意愿。2015年5月12日，國務院國資委印發《關于國家核電技術有限公司重組的通知》，標志著國家電投的誕生。2015年7月15日，國家電投召開成立大會，標志著新集團正式掛牌運營。合并之后，中電投和國家核電成為國家電投子公司，前者負責常規電部分，后者負責核電部分。

國家電投的誕生既彌補了中電投沒有自有技術的不足，也化解了國核技沒有核電牌照的尷尬，貫通上下游，屬于典型的垂直型合并。增強企業實力是此類縱向合并最大的優勢。合并之后形成的國家電投資產總額達到7223億元，擁有7家上市公司。而在核能領域，國家電投打破了國內原有的核電格局，形成國家電投、中核、中廣核三足鼎立的局面。

事實證明，兩者的合并整合基本達到了預期效果。2015年度，國家電投實現利潤139億元，是兩家企業原奮斗目標之和的1.24倍;2016年，在電力需求不足、電價下調的情況下，國家電投實現營業額1959.35億元，利潤達到132.12億元，資產總額更是達到驚人的8761.07億元，世界財富500強排名342，如此業績實屬難得。實力較弱的國核技重組后，資產也從400億元上升到1000億元以上。

因此可以說，國家電投的重組成效已經顯現，其資源重組的經驗是頗值借鑒的。

中國中車則發揮四方股份的管理優勢和產業帶動作用，指導四方股份完成了對中車成都公司、中車廣東公司的重組整合。如，針對成都公司產品結構單一、盈利水平不高的問題，剝離退出其電機及機車業務，注入城軌地鐵新造業務和動車組高級修業務，并通過工藝技術、質量體系、精益生產的平移，實現城軌業務快速達產和穩定交付。

組織合

企業重組整合后，要想有序運轉，發揮效能，其基礎核心是要有一套適配的組織架構，確定科學優化的指揮中樞和職能保障機構。

在大的原則下，各個企業走出了自己的路。

中國遠洋海運針對原企業總部分設在北京和上海的實際，打造“職能部門（上海）+共享中心（北京）”的新模式，職能部門、總部員工數量均比重組前減少一半以上。同時，集團公司堅持制度先行，制定《集團管理干部管理規定（試行）》《關于做好優秀年輕干部培養選拔工作的指導意見》等多項制度，為規范選人用人提供制度依據。在職能部門和各子公司班子安排上，充分兼顧兩企業的均衡，確保不因干部安排影響整合融合。

中國旅游集團按照“管控上移、經營前移、服務共享”原則著手打造戰略管控型總部，優化總部職能架構和職責分工，建立風險防控和監控、研究、人力資源、財務、審計、考核、集中采購等共享服務體系，改善董事會治理，明確對二級公司董事會的授權，清晰董事會與經理層、經理層與下級公司之間管理界面和權限，實現了對新總部的有效管控。

國家電投推動管理體制由運營管控向戰略管控轉變。第一步是建立精干高效的新集團總部。重組后的國家電投，總部部門數量卻由兩家企業重組前的合計36個（中電投21個，國家核電15個）合并為17個，人員由400余人減少為260余人。第二步是實施集團總部機構改革，國家電投制定了總部權力清單，總部權力由272項精簡到117項，下放比例達57%，將生產運營職能基本下放，賦予二級單位投資、發展、人事等更大的自主權，同時強化總部“戰略、評價、激勵、監督、服務”五大職能。

要做到組織合，首先應該以人員安排為重點。對此，有專家提出三點建議。

一是身份認同，塑造企業新的形象，并使員工產生認同感和榮譽感，例如，在公司網站、文化展廳、公眾號等公開宣傳渠道上，將被整合企業的成績、榮譽等納入企業整體榮譽中。同時，在被整合企業的相關公開渠道上，也應當把主體企業的宣傳做足、做好。

二是發展引領。對被整合企業的員工來說，最大的福利莫過于擁有了更廣闊的發展空間和晉升渠道，因此人員整合的第二個要點就是充分拓展員工的職業發展通道。

三是有意識地通過各種方法加速員工在企業內部的流動。如推動干部交叉任職。對重組整合的國企而言，干部交叉任職是促進雙方人員相互了解，加速人員融入新企業最快速的整合方式。重新整合高管團隊，是干部交叉任職最常見的做法，例如在董事會中雙方企業各有數人任職，在經營班子中也各有數人任職，這種方式適合兩家規模相當企業的整合，例如南車與北車合并，寶鋼與武鋼整合。

思想合

2016年9月，寶鋼集團有限公司與武漢鋼鐵（集團）公司實施聯合重組。對于在鋼鐵市場獨立發展、互相競爭的兩個巨頭而言，兩家公司重組后的融合，是個重大的新課題。

兩星相撞，如何平穩地造出一顆新星？尤其是兩個公司不同的文化，徹底融為一體？

在鋼鐵核心主業重組整合中，兩家公司首先把住了“認識關”，通過多種方式迅速統一公司上下對于整合工作的認識，在全公司范圍內形成了認同、支持、投身整合工作的氛圍;其次明確了“目標驅動”，在整合之初就明確提出實現10億元協同效益的年度目標，并以快贏項目的落地為載體，確保整合協同效益獲取;再者就是“文化融合”，在重組之初就同步策劃，融合原寶鋼和原武鋼文化中的優秀成分，提出了新的企業文化理念體系。一系列舉措下，寶武鋼合并實現平穩過渡。

中國船舶集團也采用了異曲同工的策略和辦法。

中船集團成員單位分布在全國23個省市自治區，在全球24個國家和地區有53家駐外機構，聯合重組涉及范圍極廣。

對此，集團從加強戰略引領入手，凝聚向心力。公司研究制定了《中國船舶集團有限公司高質量發展戰略綱要》，明確了“引領行業發展、支撐國防建設、服務國家戰略”的企業使命，確立了防務產業、船舶海工產業、海洋科技應用產業、船海服務業四大主業。

企業使命和愿景目標的確定，統一了大家的思想認識、明確了目標方向、提升了干部職工“許黨報國”的精氣神。

在北京城建集團，黨建成為思想融合的關鍵。

2019年11月7日，北京市委、市政府召開市管企業合并重組宣布會，“城建集團與住總集團合并重組”的重大新聞引起社會各界高度關注。合并重組后，如何平穩快速融合，做到思想不散、秩序不亂、發展不斷？

住總集團的回答是：充分發揮國企黨建引領作用，帶領全體職工堅定邁上快速融合發展新征程，共同描繪“企業強大、職工幸福”的同心圓。

城建集團黨委從全局出發，尋找改革破冰之舉，謀劃高質量發展之道。集團公司黨委書記、董事長陳代華多次帶隊調研住總集團三大板塊及重點區域、重點項目，提出要摸家底優布局謀長遠，以戰略視野搶抓機遇，抓經營促管理防風險，以超常舉措勇闖新路。

住總集團黨委講政治顧大局，把方向、管大局、促落實，行動有力，堅定當好上級決策部署和深化改革的執行者。把堅持黨的領導貫穿融合發展全過程，把加強黨的領導與完善公司治理相統一，建立前置研究企業重大經營管理事項清單，確保重大決策有質有效。

心中有信仰，腳下有力量。集團黨委結合企業實際，持續開展黨建創新，全面啟動黨史學習教育，同步部署建黨100周年慶祝活動和服務保障。通過集中學習、深入調研、專題黨課、觀看慶祝大會、舉辦職工匯演等形式，讓黨史學習教育在住總走心走深走實，確保上下統一思想、高效執行。

基層黨組織圍繞“百千萬”大黨建主題，開展黨建課題立項、“黨建先鋒+”勞動競賽、政治生日、支部聯建共建、“一支部一主題、一主題一標桿”、體驗式主題黨日等特色活動，總結形成了“一學二明三促”等一批可復制推廣的優秀黨支部工作法。召開住總集團第三次黨代會，完成黨委、紀委換屆，選舉出新一屆“兩委班子”，規范支部標準化規范化建設，編制基層黨支部“換屆”“黨員發展”“支部手冊”規范指引，上下集思廣益謀發展，為融合發展凝聚奮進力量。

國家電投相關負責人表示，文化融合是重組整合的思想基礎，其意義不容忽視。因此，剛組建不久，公司就確立了“以奮斗者為本”的價值導向和“走創新創造之路、走持續奮斗之路、走和諧共生之路”的“和文化”。倡導以奮斗者為本，就是要把廣大干部員工的“精氣神”拎起來，鼓勵大家干事創業、建功立業;倡導和諧共生，就是要讓來自兩家企業的員工融合包容、共同奮斗。

戰略合

2016年，一場備受矚目的央地合作重組改革在云南大地展開：經云南省政府第100次常務會、省委第188次常委會研究同意，省國資委、華僑城集團、云南文投集團共同簽訂了《增資擴股協議》，華僑城集團重組云南文投集團。2017年4月，華僑城集團首筆增資擴股資本金到位，“央地合作重組改革”宣告成功。

整合只是開始，之后如何將業務、資產、機構、文化、人員、管理等深度融合，是最終實現“1+1>2”的關鍵所在。而確定戰略定位，從而提升工作的整體性和協同性，又是其中最核心的一環。

由于沒有現金資本，原來注冊資本金大部分以事業單位資產和建設項目折算，可以講是從零起步，沒有壟斷性資源，完全走市場化道路，同時還承擔政策性強、難度大的省級文藝院團改革任務，又遇到金融危機經濟下行壓力，企業投資能力不足、在建項目少，一度陷入發展困境。面對“大資源、小開發、低效益”的現狀，急需尋找新思路、謀劃新出路。

重組后，文投集團圍繞主業，進一步聚焦文化產業，以“文化+”為發展戰略，以“大文創+新型城鎮化+特色產業”為發展模式，以演藝、影視、旅游、文創、新型城鎮化、特色產業、大健康發展為抓手，協同整合文化產業相關資源，通過規模化、品牌化、IP化，3次放大拓展經營體量，采取輕資產運作、品牌和運營管理輸出模式，以“大文創”為引領，促進文投集團在多領域健康、快速的發展，將文投集團打造成中國一流的“文化內容”運營商、“新型城鎮化和‘文化+’的踐行者”。

一招激活滿盤棋，戰略統一很快釋放出改革的紅利。經過2017、2018年的磨合和摸索，公司逐步走上了跨越式發展、高質量發展的路子，各項主要經營指標實現大幅度增長，企業的發展態勢發生了根本上的轉變。重組前，截至2016年末，云南文投集團總資產63.87億元，當年利潤總額0.25億元。重組后，2017年實現利潤總額1.45億元，同比增長477%;2018年實現利潤總額1.67億元，較2016年增長566%。

可以說，發展戰略決定未來方向，是做好整合工作的前提和基礎。重組企業明確戰略先行，通過清晰的戰略定位，可以進一步確定整合的目標任務、重點領域和主要舉措。

還比如，中糧集團堅持戰略先行，把戰略作為推動重組的方向盤和指示燈，第一時間推動重組各方共同編制戰略規劃，并在集團層面召開專題會議進行研討，明確方向，統一思想。

中國寶武則在成立伊始，就結合經濟結構升級趨勢，啟動了國有資本投資公司試點方案和新一輪戰略規劃的編制工作，確定了以鋼鐵產業為基礎、相關產業協同發展、成為全球鋼鐵業引領者和世界級企業集團的戰略定位。

國家電投根據重組整合的總體要求，制定了《組織架構設置與業務整合方案》和核電業務、金融業務、科研業務等13個專項工作方案，形成了整合推進的“1+13”文件體系，為推進整合融合提供了根本遵循。

管理合

在鞍鋼集團內部，流行著一張“作戰圖”。

所謂“作戰圖”，其實就是一張內容翔實的工作推進表，按照要求，產銷項目組把所有整合融合工作內容、工作效果均匯聚在這張圖上。這張圖的來源，還得從去年說起。

2021年8月20日，鞍鋼重組本鋼大會在遼寧省鞍山市召開，遼寧省國資委將所持本鋼集團有限公司51%股權無償劃轉給鞍鋼集團有限公司，本鋼集團有限公司成為鞍鋼集團有限公司的控股子企業。

重組完成后，集團內部的營銷中心犯了難。重組這個“+”還沒有落到實處，該如何實現內部的管理對接？對于營銷系統而言，如何發揮鞍本兩地系統協同效應，為客戶提供更加優質的服務，提升鞍鋼集團產品市場競爭力、占有率，實現效益最大化？

鞍鋼重組本鋼整合融合產銷項目組就在這樣的情況下成立了。考慮到整合營銷系統的艱巨性和繁雜性，組長韓明旭和組員們決定以“作戰圖”的形式記錄每一項工作，標名每一個重點。

通過調研，項目組決定從資源、價格、服務、渠道、物流、信息等6個方面開展整合融合工作。他們深知，無論體制機制怎樣發生變化，提升服務客戶能力、增強市場影響力和掌控力永遠是營銷工作的重點，只有抓住這6個方面工作，才能使處于同一區域的鞍本兩地營銷系統釋放“1+1>2”的效應。

隨后，項目組建立了包括辦公室、渠道管理組、價格管理組、資源管理組、產品標準組等“1+9”業務推進組，整合融合鞍本兩地營銷系統核心業務，提升市場競爭優勢。同時，鞍本兩地營銷系統在全國各區域的分公司進行合署辦公，實現政策統籌、資源共享、信息共通、平臺共用、服務一致，并根據鞍本兩地的“拳頭產品”和“大客戶名單”，重新制定了營銷服務策略和服務體系……

在項目組縝密設計“作戰圖”時，國內同行中出現了這樣的質疑聲音：“短時間內，鞍本兩地營銷系統不可能實現整合融合，不可能以一家人的姿態面對市場、開拓市場。”

不久，現實讓質疑聲不攻自破。10月15日，即鞍鋼集團本鋼集團有限公司揭牌成立當天，鞍本兩地營銷系統在同一網站同時出臺了同樣的期貨市場價格，這一舉動釋放了強烈的整合融合信號，在市場引起了不小的震動。

在“作戰圖”11月15日的標注欄內，一組數據記錄在冊：本鋼冷系產品在華東區域市場銷售價格每噸增加了7元。

整合融合讓曾經的不可能變成可能。華東地區一直是本鋼冷系產品銷售的薄弱點，價格總是達不到預期，之所以能夠從被動接受區域市場價格到主動影響區域市場價格，與“作戰圖”中提前制定的鞍本兩地價格體系，統一市場價格不無關系。

不久之后，整合融合的效應在熱軋產品上也得以顯現。一直以來，鞍山鋼鐵和本鋼熱軋產品在東北地區的價格一直低于華北地區，而整合融合后的鞍本兩地熱軋產品體量更大，話語權也隨之增大。在“作戰圖”中可以清晰地看到，東北地區和華北地區熱軋產品銷售價格已由此前每噸相差80元縮短到如今相差24元，多創效1499萬元，區域競爭優勢更加明顯。

借助整合融合后的營銷渠道，本鋼開展了供貨比亞迪電鍍鋅汽車板的認證;鞍鋼EPS產線為本鋼熱軋HRCF-01帶料加工，并圍繞主機廠在供貨比例、產品推介、一體化認證等方面的需求，制定整體推進方案，通過不斷優化產品資源配置，實現產線效益最大化……一張被圈的密密麻麻的“作戰圖”，串起了全球第三大鋼企的銷售市場。