三一重工的數字化轉型經驗與啟示

文/吳越舟

2022年政府工作報告強調要“促進產業數字化轉型”，這就進一步明晰了我國產業未來發展的大方向、大趨勢。

三一重工股份有限公司（以下簡稱三一重工）是我國傳統制造業領域最早開展數字化轉型探索的企業之一，可謂見機早、行動快、動力強、見效好，在公司發展戰略的引導下，其業務變革力、領導變革力、組織變革力（見圖1 ），分別驅動、指引、支撐了自身數字化的順利轉型，其中的經驗值得挖掘和借鑒。

圖1 “心智雙三角”模型

業務變革力驅動數字化轉型

成立于1994年的三一重工經過近10年的打拼，于2003年在上海A股成功上市，2005年完成股權分置改革，這在國內是首家。當時的三一重工決策層清晰地認識到高速增長與持續贏利是企業的關鍵點。可增長與贏利往往是一對天然的矛盾，既要規模增長，又要效率提升，唯一的出路就是在促進業務增長的同時，用信息化與數字化的手段做支撐。

促進業務增長的舉措有三項：一是拓展產品線，業務領域由工程機械制造向“工程機械制造+”拓展延伸，在新的應用領域開發新產品，在產品上走多元化之路；二是拓展服務線，強調服務質量的提升，為客戶提供“一生無憂”的服務，在服務的時效、質量上，大幅提升客戶滿意度；三是拓展國際線，實施國際化戰略，著眼全球化布局，開拓全新的國際化市場。

為積極配合業務的快速增長，三一重工在數字化支撐上采取了四項舉措：

1.頂層設計。設立專門的流程信息化總部，總體布局，全面領導變革，設計高效的實施路徑，制定嚴格的管控標準，完善自上而下的流程管理體系，明確權責，推動全公司對流程信息化的理解與參與。

2.搭建平臺。設立流程信息化專業管理平臺，打造端到端的業務管理平臺，搭建大數據存儲與分析平臺、工程機械市場業務平臺，搭建與客戶互動的多種營銷平臺，并最終搭建起平臺型工業操作系統——根云（ROOTCLOUD）平臺，該平臺具備多種類工業設備的大規模連接能力，具有多源工業大數據和AI 的分析能力，以及多樣化的工業應用開發和協同能力，能提供物聯接入、云計算、工業大數據等多種服務，支撐包括工程機械、混凝土、塑料模具、鑄造、環保、定制家居、紡織等多個行業云平臺。由此，該平臺一舉成為當前中國最具客戶價值的工業互聯網平臺，2020年、2021年入選工信部“跨行業跨領域工業互聯網平臺清單”，成為中國唯一入選全球著名IT 研究機構Gartner 發布的“全球工業互聯網平臺魔力象限”的工業互聯網平臺。

3.項目帶動。三一重工為了快速推進數字化轉型，通過重大、關鍵項目實施突破和帶動。2013年推行核心ERP（企業資源計劃）有限應用項目，對產品出入庫進行流程優化，形成產品全生命周期管理流程；2014年推行CRM（客戶關系管理）系統項目，覆蓋公司在國內外的營銷服務，對營銷服務流程進行針對性的優化改進，全面提升服務能力。

4.打造樣板。北京樁機工廠是三一重工數字化轉型的里程碑，這是全球重工行業首座“燈塔工廠”（被稱為智能制造界的“奧斯卡”），代表著中國重工的實力。它也是第四次工業革命尖端技術的代表，是堪為全球表率的領軍企業。這座“燈塔工廠”融合了互聯網、大數據和人工智能，實現了生產制造要素全連接，通過“智能大腦”，訂單被迅速分析并匹配到相應的生產線、工作島、設備、工人，實現全流程數據驅動。

領導變革力指引數字化轉型

企業的數字化轉型建立在技術創新的基礎上，技術創新無止境，數字化轉型也是一場長期戰役，需要久久為功，持續進行迭代更新，這就需要領導層的堅定決心和洞察先機的前瞻眼光。三一重工的數字化轉型離不開以創始人梁穩根為代表的領導層的堅強領導和有力推動。

1.洞察先機：數字紅利的到來

梁穩根認為，國運興起之時，正是企業壯大之機。當前正在進行的第四次工業革命以互聯網承載的新技術融合為特征，這將深刻地影響未來的產業結構，三一重工要快速轉型，擁抱互聯網，通過技術創新帶動整個集團轉型升級，實現新舊動能的轉換，這是時代的機遇。在他看來，中國的制造業得益于改革開放，得益于人口紅利，曾經發展得非常快。而現在，傳統的重工制造業來到了新的轉折點、分界點，人口紅利消退，技術與數字紅利到來，迎接挑戰的關鍵在于實現從傳統制造到智能制造的轉型升級。

目前，智能化生產設備的技術不斷成熟，價格也不斷下降，具備了部分取代人工的性能。比如一臺焊接機器人的價格從百萬元下降到20 多萬元，更重要的是，焊接機器人的性能穩定，機器可以有效對抗行業周期。企業的數字化轉型，就是通過有效的數據收集和分析，實現供需平衡、生產制造的智能化，以及經營管理的智能決策。梁穩根強調，三一重工的數字化轉型要做到：核心任務全部網絡化、平臺化；全部管理流程軟件化；產品高度智能化；管理流程高度信息化，客戶、代理商、供應商、員工實現智慧互聯。

2.堅強核心：躬身入局地主導

數字化轉型是一把手工程，領導層能否躬身入局，是成敗的關鍵。三一重工在行業中率先推進，可謂前途未卜，在實踐中經常遇到意想不到的困難，偏離預期設計和目標，這就需要有攻堅克難的勇氣和意志。梁穩根每天上午9 點到9 點45 分與高管們召開日例會，探討企業最關心的問題。為了提高開會效率，準時開始，到點結束。每周日，他還會親自主持一場規模在100—200 人的集團會議，會議的唯一主題就是數字化。會上，12 個事業部的高管逐一匯報部門數字化方面的一周進展情況及遇到的難題，然后進行討論解決。在最困難和最關鍵的階段，梁穩根和公司高管每天還在午餐會上就進度問題進行研討，跟蹤、協調解決難題。攻堅團隊住在公司現場，24 小時在線，隨時準備解決出現的問題。

2018年全國兩會期間，作為全國人大代表的梁穩根公開表示，三一重工的主要任務是要實現數字化轉型，成功了就會“翻身”，不成功就會“翻船”。2019年，三一重工投入近百億元進行智能制造轉型，可謂力度空前。梁穩根強調：“如果能夠成功完成智能化和數字化轉型，那么肯定就會再次強大，更強大。如果不能完成，那么就會失敗。”

3.嫉慢如仇：雷厲風行地推進

三一重工的執行力理念是嫉慢如仇，用湖南當地的話說就是“吃得苦、耐得煩、霸得蠻”，人人嫉慢如仇，體現出雷厲風行的三一重工速度。數據中臺是制造業最全場景，是企業數字化轉型的標配，是所有業務板塊的數字化中心，涉及研發、計劃排產、生產、質量監控、采購、倉儲管理、營銷、客服、融資、財務、人事12 個業務領域和環節，正常搭建起來至少需要三四年時間。

梁穩根認為，數據是石油，要拼盡全力去挖，看準了就要快，早一天建成就會早一天受益，慢了損失的不僅是公司的收益，更重要的是公司的發展機遇。承建的項目組立下了軍令狀，半年內完成數據中臺的搭建。面對緊迫的時間表，很多國外軟件供應商望而卻步，最終三一重工旗下的樹根互聯與國內的阿里云廠商合作搭建數據平臺。2020年5月，三一重工正大啟動建設數據中臺項目，項目組從12 個業務環節、200 多個業務系統中篩選出75 個核心業務系統，形成4000 多張業務表格，以及1.2 萬億條業務和生產數據。最終只用了不到半年時間，數據中臺正式上線，創造了業內奇跡。

2021年1月，數據中臺上線一個月后，梁穩根給三一重工所有事業部發送電子郵件，再次提出要求，各事業部要招聘七八名大數據分析、數據建模人才，形成CEO 匯報制度，制定數據洞察應用清單，每周上報至少2 個智能化應用需求。

組織變革力支撐數字化轉型

數字化轉型是傳統產業進行全生命周期、全方位、全領域的系統改造，將數字技術融入研發、生產、經營管理、營銷服務的各個環節，不是簡單地做加法式的拼盤，而是疊加、倍增，產生集聚和乘數效應，這是一項復雜的系統工程，需要整個組織進行變革。從某種意義上說，企業的數字化轉型就是人的轉型、組織的轉型、文化的轉型。

1.持續學習的企業文化

三一重工有著濃厚的特有文化，公司的名稱即來自“一流企業、一流人才、一流貢獻”，要求員工“先做人，后做事”，新任董事長向文波秉持“企業創新的前提是企業文化的創新”，而企業文化的創新首要在于能夠持續學習。梁穩根對學習極為重視，率先垂范，在公司建立學習氛圍。每天固定時間、固定時長學習數字化轉型理論，發現好的文章、書籍推薦給高管團隊學習研討，要求每名高管學習后必須分享，寫出數字化日記，字數不少于300 字，不能由別人代筆，發言時不能念稿，必須脫稿發言，并按發言質量進行排名。

2.以人為本的人才理念

在人才引進上，三一重工深知企業的數字化轉型和國際化戰略需要大量高層次人才，于是逐漸提高了碩博人才所占的比例。同時，從國內外招聘業內的優秀拔尖人才，比如在搭建數據中臺項目時，就有針對性地招募20 多名數據工程師，在項目的進展過程中邊培訓邊使用，力求交付一個項目，打造出一支隊伍，讓人才與項目實踐產生化學反應，讓他們成為數字化轉型的內在動力。這些高質量人才的引進，能夠帶來新技術、新思想，也更容易接受和適應數字化轉型的需求和趨勢。

在人才的培養上，強調對員工理論學習能力的持續培訓，定期與對口高校合作，舉辦培訓活動，提升員工基本素養；為使員工能隨時隨地學習，三一重工建立了OLM（在線學習）平臺，運用機器人AI 技術把成熟的技能通過程序化傳授給新員工；為開拓員工國際視野，選送優秀員工赴海外深造，掌握行業最前沿的動態。

在人才的激勵上，強調以奮斗者為本，開發建立了多種激勵體系激發調動員工的積極性。每年出臺員工持股計劃，建立長效激勵，強化員工與企業建立命運共同體理念。重視對研發人員和高績效員工的激勵，設置年終績效資金、利潤分享計劃、超目標業績獎勵、項目專項資金及年中加薪等。對于項目核心團隊成員則實施事業部核心團隊的利潤分享計劃。在晉升上，為每位業績和能力突出的員工提供升職空間。在管理上，設立“云之家”移動平臺，作為員工投訴申訴的平臺，形成暢通的溝通渠道。

3.數字重塑的組織結構

數字化轉型不僅是技術創新和應用，也不只是無人工廠、智能化生產，而是組織結構的數字重塑。早在數字化轉型初期，三一重工就建立專業化管理平臺，把數字化流程方法和流程規范向全體員工發布，一竿子直達基層；隨后三一重工成立智能制造研究院，給各個事業部智能研究所與中心賦能，做平臺型數字化架構；公司要求12 個事業部、各個工廠都要建立數字化轉型團隊，團隊要下沉到一線員工中，推進數字化轉型。“一切業務數據化，一切數據業務化”，在日常經營管理方面全面推進數字化、智能化，實現PLM（研發信息系統）、CRM（營銷信息系統）、SCM（產銷存一體化系統）、GSP（供應產管理信息化系統）的協同運作。

三一重工在業務流程層面，對研發設計、生產制造、經營管理、營銷服務的數字化轉型，打造出了全新的企業組織結構。諸多數字化平臺的建立和使用，各事業部依托平臺進行數據的收集、整理、歸類、分析、運用、智能決策，促進信息內部透明、數據資源共享，減少了數據的重復無效及供需的不對稱、不匹配，既有利于企業更好地感知國內外形勢和市場需求的變化信息，把供應商、客戶、合作伙伴等利益相關者聯結為生態圈，也有利于企業內部員工成為合作伙伴，形成扁平化、無邊界化的新型組織結構，為下一步的發展提供組織保障。

結語

三一重工在推進數字化轉型的過程中，取得了顯著的成效，領導層的遠見卓識和堅定意志，大量數字平臺的建設、人才的培養與組織的變革相互促進。數字化轉型為三一重工實現“三個三”的戰略目標提供了堅實基礎：到“十四五”末，公司產值從1700億元做到3000億元；人員結構由3 萬名藍領工人壓縮到3000 人；工程師由5000 名增加到3 萬名。

在數字化轉型中，三一重工不僅培養了一批人才，也為行業提供了數字化轉型的經驗和啟示，三一重工轉型的最大意義，就是人讓機器變得更好，機器也讓人變得更好，從而讓一流的人才創造一流的企業，為國家和社會作出一流的貢獻。

未來，三一重工就是科技化企業，是基于數據驅動的數字化科技企業。