熬過經濟周期的十大策略

文/彭劍鋒

2022年，面對疫情的連續反復，社會生活的時時停擺，經濟放緩，企業真正感受到了前所未有的生存壓力。很多企業家，尤其是中小企業家普遍都很焦慮，對自己能不能熬下去心里沒底。那么，企業如何熬過這個經濟周期，爭取活下來？關鍵是企業經營性現金流是否充足。從某種意義上，現金流是企業的“血液”,只要企業的“血液循環”正常,就可以活下來；如果企業現金流斷掉，是很難存活下來的，這就是所謂經濟低谷時期的“現金為王”。

“現金為王”主要是指經營性現金流為王，企業有持續、穩定的現金流入流出,而不是單純持有現金本身。

一個企業只要現金流不斷，資產具有流動性,哪怕是賬面暫時虧損也死不了。尤其是在疫情反復、經營活動時斷時續的狀況下，你手上保持有充足的、可支配的經營現金流，既可以熬過去,活下來,也有機會抄底優質資產,那你就可能成為最大贏家。

我們所講的“現金為王”，并不是要將你的資產全部都變現，也并不意味著你就不能投資固定資產，而是企業在經濟走低期，你要盡可能地留足必要的資金，保持企業現金流的正常運轉，以備維持正常經營生產之用，避免因資金鏈斷裂,心臟供血不足,帶來企業猝死的風險。

大家如果注意看華為的年報，就會發現，它會重點公布三個指標：銷售收入、利潤、經營性現金流。受到美國的全力打壓，華為2021年實現全球收入6368億元人民幣，銷售收入同比下滑28.6%。為此很多人擔心，華為會不會倒下？但我個人認為，我們不用擔心華為，我們有理由相信華為倒不了，甚至未來會活得更好、更強大。因為華為的現金流很充足,資產健康，產品技術過硬，新業務發展迅速。看華為年報，2021年華為的經營性現金流有較大的增長，達到597億元人民幣，華為的負債率降低到57.8%的水平，從這些數據上看，我們有理由相信，面對美國的全力打壓，面對疫情的反復，華為已經度過了至暗期，華為有質量地活下來了。華為不僅死不了，而且未來會更強大，活得更健康，因為華為在持續加大研發與人才的投入。面對經濟放緩，面對疫情反復，華為最大的底氣，就是其產品與技術的領先；最大的財富，是它所擁有的人才與知識儲備，及強大的組織管理能力；最大的過冬棉襖，是他有充足的現金流。所以，我們學華為，還要學華為的經營性現金流意識與資金風險管理流程與制度。

在銷售收入、利潤、經營性現金流三大指標上，中國很多企業只關注前面兩個指標—銷售收入多少，賺了多少錢，很少有企業在年報中提經營性現金流。但在經濟放緩時期，這三個指標中，最重要的是經營性現金流，而絕不是銷售收入，也絕不是利潤指標。所以，中國企業在要增強經營性現金流意識，強化資金風險管理,因為只要保持良好的經營性現金流，有健康的現金流循環,企業就死不了，就能夠熬過來,活下去，就有美好的明天。

那么，企業如何做到“現金為王”？如何使企業有持續、健康、穩定的現金流循環？我認為有十大策略。

一、全員打收入與客戶保衛戰，以保證現金流不斷

首先，要保住銷售收入。一切以市場為核心，加大市場投入與市場激勵政策，全員營銷，線上線下全力開拓,讓所有員工都在自己崗位上為營銷做貢獻，人人都關注企業的經營績效，以保證銷售收入增長，而不出現大的滑坡。雖然我們說銷售收入跟現金流相比，在經濟放緩時期，收入不重要，但收入是保持現金流的前提。沒有銷售收入，或者銷售收入大滑坡，失去了市場，也就失去了現金流的來源。

其次，一定要認識到現金流最終來自哪里—來自客戶，來自最有價值、最忠誠的老客戶。所以，在經濟放緩時期，企業必須關注以下幾類客戶：

1.不受經濟周期影響的消費者或客戶。因為在經濟周期性波動過程中，有的客戶基本不受周期性經濟影響，甚至在經濟放緩時期，它的優勢及能力恰恰處于逆增長時期。

2.轉型與消費升級中需求強勁的客戶。因為在轉型升級的過程中，會產生很多新的客戶，新的需求，所以要關注在轉型升級與消費升級過程中的新客戶。

3.新興消費需求旺盛的客戶。在新興產業、新興領域會產生很多新需求的客戶，企業要服務于新的領域和新的產業，如與5G 相關，與數字化、智能化相關，與環保、生命健康等相關的新興產業，將產生需求旺盛的新客戶。

4.維系關注老客戶、忠誠客戶。一定要注意老客戶，不能讓老客戶、忠誠客戶流失，因為他們是危急關頭的“主食”。

總之，企業在危急關頭，一定要以市場為核心，一定要加大市場投入與市場激勵政策。要全員營銷，讓所有員工都在自己崗位上為營銷做貢獻。人人都要關注經營績效，要打銷售收入與客戶保衛戰，保證銷售收入增長不滑坡,保證核心客戶與忠誠客戶不流失。因為只有銷售收入增長不滑坡，或者保持一定的銷售收入，才能保證現金流。當然，這個不是簡單去守住市場，而是既要守又要進攻：守是指守住核心客戶、忠誠客戶；進攻是指挖掘最有價值的新客戶和最有潛力的新客戶。

二、打回款的攻堅戰，努力讓現金落袋為安，最大限度壓縮賒銷，減少庫存，實行以銷定產

經濟放緩時期，企業要關注三個要素：應收賬款、賒銷、存貨。這三個要素要上升到老板層次的思維范疇。過去老板可以不關注這三個要素，認為這三個指標都是財務的問題，但現在，這三個問題實際上不再只是財務問題，而是涉及企業生死存亡的指標。所以，企業一定要強化以下三個要素的管理。

1.強化應收賬款回收與管理。一定要強化應收賬款，比如，華為當年應收賬款大，導致現金流緊張，所以，公司高層專門成立應收賬款、回款領導小組，就是要聚焦應收賬款,要求每個人要扛回款的責任，一定要把該要的錢要回來，甚至不顧成本把錢搶回來，落袋為安再說。另外，要加大對應收賬款的回收力度和激勵力度，派精兵強將專責回款,只要把錢收回來，企業就給予重獎。

2.杜絕或減少賒銷。在經濟放緩時期，一定要現貨現款，絕對不能搞賒銷。因為經濟高速發展的時候，大家日子都好過，搞賒銷無所謂，有單就簽，客戶要貨就發，不需要對客戶進行信用管理，沒有設定訂單最低付款發貨的標準，一切為了銷售收入，為了銷量，為了規模。但在危機時期，賣出的任何一件產品都會占用資金，所以，必須把錢收回來，即便把成本收回來都行，企業就能活下去。如果這個時候還盲目賒銷，必將導致企業現金收入變成應收賬款，而且越是危機時期，客戶就越不愿意付款，越要拖欠，越希望賒銷，企業催款就越難。一旦收不回來，導致銷量越大，應收賬款越大，現金流就越緊張，資金斷裂的風險就越大。有可能企業賣貨賣得越多，死得越快。

3.削減庫存與存貨，加速資金流轉速度，增加運營資本。企業不能盲目承諾交期、盲目采購、盲目生產，不然會導致大量現金變成存貨。企業要強化經營計劃預算，整個生產要按經營計劃預算來進行，不能盲目生產，而要基于客戶的需求安排生產和發貨。如果還是按照過去先生產再銷售的思維，肯定采購越多，生產得越多，存貨越大，最后現金流變成存貨。所以，一定要減少存貨，減少庫存，加速清庫。

三、要籌劃剝離可變現的非核心資產，提升資產可變現的能力

危急關頭，手上有可變現的非核心資產救急，就相當于你口袋中裝著救心丸，可以防止企業猝死。所以，企業要關注以下幾個方面：

1.籌劃剝離可變現的非核心資產。如果資產具有變現能力，一旦遇到金融危機，你把非核心資產變現，能夠保住主業。比如，當年華為在遇到經營困難的時候，首先把莫貝克賣掉了，賣了7.8億美元，救了急，這就是華為的救心丸。再一個，華為國際化的時候，遇到資金緊張，把3Com 賣掉，賣了40億美元，補充了現金流。企業一旦遇到現金流緊張，隨時可以把一塊資產進行變現，你就可以救急。所以，有些新業務、非核心資產要養著，不一定把它完全并到主業體系里面來，而且這個業務一定是競爭對手或者某些大的機構想要的，到了關鍵時刻，可隨時變現。這種資產就叫救心丸。真到了差一口氣的時候，一把賣掉，你就可以補上這口氣。但是，這種救心丸是要預先籌劃的。而中國很多企業缺乏這種意識，到了關鍵時刻，現金流短缺的時候，沒有可變現的資產，沒有救心丸，只能臨時賣，臨時賣全是賤賣，往往100億的資產，臨時賣10億元也得賣。

2.剔除、退出虧損業務，削去長尾業務。因為長尾消耗資源，只貢獻很少收入，所以，這時候企業要剔除這種長尾業務，要精簡產品組合。這個時候要大膽做減法、主動做減法，這樣才能保持企業有足夠的現金流。

3.股權籌資。引入戰略投資者,用一部分股權籌資、融資。

四、要拓寬并創新融資模式和渠道，幫助客戶和伙伴進行融資，與生態伙伴抱團取暖

企業要想資金鏈不斷，還要有多種融資渠道，不能吊死在一棵樹上。所以，在融資上一般要注意兩點：

1.融資渠道不能太單一。如果融資渠道太單一的話，風險太大，很容易遇到問題，所以，要創新并拓寬融資模式與渠道，這就是我們所說的金融模式創新、渠道模式創新。

2.幫助消費者或客戶融資。當年，華為、中興通訊的國際化，就是通過買方信貸幫助客戶融資。

五、要開發和建立供應鏈長期合作伙伴關系

危急關頭，你必須要有真朋友，這就需要企業開發和建立供應鏈長期合作伙伴，尤其要強化供應鏈的管理，建立供應鏈管理體系，打造戰略性供應鏈，以防短期或一時資金緊張，出現斷貨的風險。經濟放緩的時候，企業會面臨兩大問題：一個是現金流短缺，一個是斷貨的風險。一旦原材料供應鏈斷裂，人家不供給原材料，企業就會沒原材料可生產、沒貨可賣，也就產生不了銷售收入，最終，企業就會死。所以，必須建立長期穩定的戰略合作伙伴關系。與供應商建立長期穩定的戰略合作伙伴關系之后，供應商也不會短視，會優先保障戰略伙伴供給。所以，企業要把供應鏈作為一種金融資源來看待，上升到金融戰略要素來建立戰略供應鏈。

六、要深入分析研究定價策略，挖掘有價格彈性的客戶群

一個企業在危機時期的定價策略一定要差異化，這里主要包括兩個方面：

1.對具有獨特優勢、較強市場地位和品牌影響力，且消費者愿意購買的自有品牌產品，價格不要亂動，要維持價格相對穩定。因為調價會傷害客戶，降價會傷害品牌。

2.對極度紅海的產品及價格敏感的產品，這時候不要被動降價，而是要主動降價，預先降價，去吸引預算降低的消費者，薄利多銷，迅速回籠資金，這樣也不影響品牌。現在很多人在紅海和價格敏感的產品上，往往是被動降價。被動降價，你就輸了，因為人家已經把現金都搶走了。客戶兜里只有100 元錢，你搶得快，你拿走了，別人就沒有了；你搶得慢，錢已經沒有了，降價也沒用。

七、做減法，業務瘦身,不盲目擴張，不短貸長投；嚴控擔保的風險，創新強化資金風險管理

很多企業家喜歡追求規模擴張，多元化投資，而不善于做減法，手上有了錢就亂投，盲目多元化，拿著錢不當回事，隨便撒錢。像海航、方正等企業，雖然資產規模達到了萬億級，但最后都死在資金鏈斷裂上，死在經營現金流不足上。因此，企業要注意以下幾點：

1.嚴禁短貸長投。中國的企業基本上都存在短貸長投的情況，我研究上市公司，發現很多都是通過短期融資進行長期的固定資產投資，企業在危急關頭一定不能用短貸、信貸基金去做長期的固定資產投資。

2.實施業務瘦身計劃，砍掉或暫緩燒錢的業務及投入大、不確定性大的探索性業務,聚焦主營及贏利狀況好的業務。

3.嚴控擔保風險。中國很多企業死在老板隨意做擔保上。本來自己經營得很好，業績好，利潤好，但因為給別人隨意做擔保出了問題，自己賬上資金被銀行直接劃走，最后導致企業也死在現金流短缺上。

4.嚴控風險投資及投機生意。

5.嚴禁高息融資。尤其是不能找地下錢莊去高息融資，風險太大。

6.不盲目擴張和投資,要減少固定資產投資，一定要戒除土財主心態。因為很多企業家不愿意去對軟實力做投資，而是把現金都變成固定資產，覺得投資固定資產才有感覺，這是一種土財主的心態。

八、捂緊錢袋，開源節流，實現經營活動內部造血,削減支出,提倡節儉文化

減人增效，通過管理改進去降低成本，實現企業的總成本領先，所以，企業要削減管理費用及不正當的開支，反對鋪張浪費。過去錢多的時候，為了發展，不顧一切，隨便花；現在經濟放緩，一定要捂緊錢袋，勒緊褲腰帶,削減管理費用和各種不當開支，開展反浪費、節約每一分錢活動。同時,減人增效,要裁減不打糧食、不直接創造價值的人員。

九、與銀行和投資方高層建立有效溝通渠道與信賴關系，給予銀行和投資方未來發展信心

企業不能只跟投資方及銀行的一般業務員打交道，還要跟高層建立有效的溝通渠道和信賴關系。企業家要跟高層進行溝通，建立直接關系，讓他們知道這個企業的資金和經營都沒問題。很多企業都是死在關鍵時刻銀行把錢劃走。

所以，這個時候，我們一定要給予銀行和投資方未來發展的信心，要及時溝通,善于描繪愿景與未來目標。

十、以產品的服務和創新，去激發消費者購買

好產品是硬通貨，企業的生存力最終還是靠產品與技術去贏得市場和消費者，去保護企業的利潤率，獲得充足的現金流，這是最有力的杠桿和最終極的武器。

所以，我們說“現金為王”也好，所謂的過冬也好，其實最本質的東西還是回歸到能為市場和客戶提供差異化的產品與服務，這是最過硬的。只要有比別人成本更低、質量好而穩定、高性價比的好產品，一定會有人買單。所以，這個時候恰恰要加大對產品服務的創新，尤其不能減少對人才、技術等軟實力的投入。

經濟放緩面前，我認為兩個東西“不能減”：一是對產品服務的創新投入不能減，二是核心人才的收入不能減。當然，核心人才的收入是指總收入，可以減少人才的短期現金收入，但是要增加股權激勵和長期激勵。在經濟放緩時期，不能減少核心人才的收入，減收入的話，人才是一定要走的，這個時候恰恰要適度提高待遇，以吸納行業里面的優秀人才來加盟。因為這個時候所有行業都不好，吸納優秀人才的成本是最低的。

本文來自公眾號華夏基石e 洞察（ID：chnstonewx）