致眼鏡企業經營者：解決這50個問題很關鍵

編者按：當一個人身經百戰、千戰后，他的刀法便成了一本無字的“武林秘籍”，人人都想窺見其中玄妙。前美團COO、阿里巴巴銷售副總裁、阿里巴巴第 67 號員工，中供鐵軍代表人物，現高瓴資本運營合伙人、美團“互聯網+大學”校長于嘉偉就是這樣一個高手。在擔任美團擔任COO期間，他帶出了一支強大的地推鐵軍，使得美團在最驚心動魄的“千團大戰”中脫穎而出。本文通過梳理他關于商業、銷售、戰略和人才等方面的50條講話，希望能對眼鏡企業經營者們有所啟發。

一、關于商業思維

1.一個企業最核心的能力是什么？是做同樣的事，你比別人做得更好，這才是最重要的能力。

2.一般來說，生意本身和你聰明與否、努力程度沒有關系，潛在市場是客觀存在的物理世界。

3.一個企業要時刻牢記，運營是生存的根本。

4.我們怎樣去理解一個生意，怎樣去制定目標，這是一個關乎企業生死的問題。

5.很多時候，我們都把“戰略”當成一個名詞，但在企業經營中，“戰略”更應該被當成一個動詞，從企業誕生第一天一直貫穿到最后一天。

6.經營企業，就是要每天前進30公里，保持科學的節奏。

7.一個企業最核心、最稀缺的資源不是錢，而是創始人的注意力。錢可以融，但是時間是不能融的。

8.只有在大的時代、大的賽道里，才可能做出一件大事。

9.企業經營只有控制了過程，才能控制結果。

10.太陽底下沒有新鮮事。今天的任何一個生意，扒掉它的外殼，都有一個可能并不新鮮的內核。所以，到商業史中去找這件事誰做的最早、最好，它就是你學習的對象，這比你站在那里拍腦袋的效果要好一萬倍。

11.找到對標物，然后我們就坐上時光穿梭機，去向人家學習。人家踩過的坑，總結的經驗，都可以為你所用，依葫蘆畫瓢，這是科學的方法。

12.關于企業運營：可量化、可衡量、可追溯、可控制，這才是好的運營結構。

13.戰略，就是要做正確的事，運營則是正確地做事以實現戰略。

14.顛覆式創新里的顛覆者，大多是從低端市場開始切入，逐步蠶食。以往，領導者往往認為低端市場不掙錢，不去搶而是專注于中高端市場。而所有的企業，死之前都這樣。

15.好的現代決策體系中，CEO需要做好3件事情：首先，組建集體決策團隊，類似于組織一個企業決策的陪審團；其次，制定討論流程，就像法官要保證法庭的程序正義；第三，確定決策參考的關鍵數據，基于哪些數據來做出判斷，這就像法庭上確認證據。不管是公司CEO還是事業部負責人，做好這3件事情，決策效率都會大大提升。

16.一家公司要證明其業務有價值，就要有收入，否則只有兩種可能：第一，學藝不精；第二，這件事不值得干。總之，企業掙不到錢，就意味著社會不認可你的價值。

17.互聯網下半場，收割流量的機會越來越稀少了，這個時候應該往供給端走，這端的機會是永遠存在的，因為永遠要有人來生產。

二、關于管理

1.管理不是看你管過多少人，而是看有沒有掌握基本方法。真正掌握了基本方法，管500人和管5萬人沒有本質差別，如果基本方法不對，哪怕50人也管得雞飛狗跳。

2.沒有什么天然更聰明，那些懂得多的人只是看得更多，了解更全面。

3.很多經營者認為，管理就是靠喝酒，一頓大酒喝下去，什么都能搞定，甚至會說酒喝得好不好，體現了團隊有沒有凝聚力，有沒有戰斗力。喝酒重不重要？重要。可是光喝酒是遠遠不夠的。管理本身是科學，它是講方法的。組織架構是硬件問題，光靠管理是解決不了的，喝酒、團建都沒用。酒桌上的口頭支持無法兌現，只會增加組織的溝通成本。管理的解決方案是，從本質上把業務想明白，部門該獨立就獨立，高效執行，權責分明。

4.從職能管理到業務管理，這是一個非常大的跨越。哪怕你是一個非常有經驗的職能管理者，管過幾千人的團隊，也不意味著你可以順理成章地孵化出一個5個人的獨立業務，二者的能力要求完全不一樣。

5.管理是件追求確定性的事情，管理杠桿不一定要自己去發明一個很牛的東西，而是要把最好的找出來進行復制。即只要讓80%的人達到最好的那個人80%的水平，生活就能很幸福。

三、關于企業戰略

1.選擇對手很重要，只有跟上行業NO.1的節奏，才有可能擺脫贏家通吃的噩夢。

2.企業的戰略可能并不總是那么清晰的，有時甚至是混亂、糾結，常常是跌跌撞撞摸索著往前走。

3.好的企業都是死干、活干、巧干、狠干，加點運氣，才能做成的。

4.一個好的戰略方向，做到60分的戰略執行就會有不錯的收獲，但是大多數企業的問題是在戰略層。

5.絕大多數企業都是自己折騰死，而不是被別人搞死的，這就是在戰略執行上出了很大問題。

6.在戰略執行環節，別瞎折騰。很多企業動不動就講要戰略轉型，動不動就all in，一年all in好幾次。如果是真的all in，一年幾次的頻率無疑對組織傷害很大。

7.做企業需要執行落地。執行分為“戰略執行”和“戰術執行”兩種：戰術執行環節出問題很正常，就像頭痛感冒，都是小毛病；但在戰略執行環節，很多時候都是生和死，是做企業最有價值的地方。

8.除了“戰略執行”和“戰術執行”，創業還有一些常見的思考方式。第一是縱向和橫向的整合。做平臺就是要橫向整合，早期不具備條件時可以先縱向整合，從一個業務出發，等把這個業務做起來之后，再進一步外延。

第二是聚焦。最初做團購收益很可觀，但美團堅持只做本地生活，因為資源能力都很有限，而一個企業最核心、最稀缺的資源是創始人的注意力，錢可以融，但是時間是不能融的。

第三是波特競爭戰略。雖然名為“競爭戰略”，但是我認為這是企業戰略一個基本方法論。波特競爭戰略把世界上所有企業分成3類：第一類做差異化產品，比如奢侈品、蘋果；第二類做成本領先產品，比如中國制造、亞馬遜、美團；第三類做聚焦類產品，比如聚焦某一群體。選擇成為哪一類企業，一方面跟業務本身性質有關，另一方面跟競爭狀況也有關系。

第四是巴菲特的四大護城河，即品牌、轉移成本、網絡效應和結構性成本優勢。有護城河的企業不容易被跨界打劫。以美團酒店為例，相比大象一樣的攜程，彼時的美團酒店就是一只耗子。但我們的優勢是，在一張電影票、一份盒飯或外賣套餐上便宜20塊錢就能獲客，而攜程的同期獲客成本已經超過200塊錢，這就是美團酒店的結構性成本優勢。

9.戰略很重要，指的是戰略能力很重要，而不是制定出來的某個戰略。因為戰略本身是沒有秘密的，你想做什么，只要別人不傻，最多幾個月就想明白了。別指望靠一個idea、一個只有你看到而別人沒看到的機會去贏。

10.看生意本身的機會有多大，可以用“三層四面”分析法。四面是所有生意都可以拆分成客戶數、頻次、客單價、貨幣化率；三層指市場現狀、在線率和市場占有率。這個思考方向不見得最好，但比較保險，從上到下，沒有因素重疊或者漏掉。

11.組織能力涵蓋廣泛，但對于所有公司來說，戰略能力毫無疑問是第一位的，這包括學習、產品、技術、管理、融資、營銷、文化等方面。從經驗來看，一個創業公司只要清晰認識并建立其中最核心的3～4個組織能力，就能戰勝賽道里大多數的競爭對手。

12.只要賽道有機會，成功的概率比較大。事兒大、人靠譜，這個事情就值得做。

13.一個生意可以從時間、空間、業務幾個維度去解構。科學解構、設定目標，是運營開展的前提，對企業來說是生死攸關的事情。

14.一家公司是怎樣的，一定跟創始人有關，人力、財務等職能，都只是在他們的專業領域落地或放大你的想法，但不是改變，因為公司是你的，不是別人的。

15.對于創業公司而言，“354”更有意義，即3個人干5個人的活，拿4個人的錢。需要付出比同行更多，但是如果能達到要求，就可以拿到有足夠尊嚴的收入，而且經過這樣的訓練，以后在市場上的身價不一樣。

四、關于銷售

1.把銷售干好，絕不僅僅是整天打雞血、喊口號，關鍵是要把業務邏輯、系統制度梳理好。

2.執行力對銷售是非常重要的，但它是一個必要不充分條件。

3.銷售里很多東西是不可復制、不可規模，甚至不正確的。比如運氣好、天賦異稟或是長得帥、有資源，這都是不可復制的。如果把這些作為榜樣，對團隊可能是一種打擊。

4.對于大規模團隊的銷售而言，“狂拜訪、狂上單”這6個字很明確，關鍵動作（拜訪）和結果指標（上單）都有了，態度也有了，就是“狂”。要足夠簡單，不要繞彎子。

5.我當時在美團做銷售的邏輯是，找到值得并且可以復制和規模化的銷冠，再通過管理把它復制到其他人身上。無論質量如何，銷售業績和供給的相關系數是最大的。之后就在一些城市驗證，開放供給，結果發現效果很好，再把它放大。

6.銷售常常要“打仗”，戰爭的輸贏往往取決于中軍帳、參謀部，作戰方案和完善系統決定了部隊的質量與戰爭的勝負。

五、關于人才

1.把最好的人用到最好的地方，在現實執行中會遇到很多困難，但只要長期堅持才會看到它累計的價值。

2.管理人員最輕松卻最有挑戰的一件事，是讓你的每個直接下屬在能力和意愿上不比你差。

3.要靠一個好的機制培養出優秀的員工，清晰定義“優秀”，設計好制度，基本管理做好，員工就會成長，好的員工自己就會冒出來。

4.不少管理人員都很迷信價值觀，會覺得阿里的價值觀有效，想向阿里學習，其實這都是在把價值觀拿來掩飾他們管理不到位。

5.美團外賣開拓時期，所有的區域經理干部都是從團購調過去的，這意味著什么？意味著我們之前做的事都不是為了做事而做事，而是為了在做事的過程中培養干部。只有你的團隊強了，你才能掌控更大的業務，創造更大的價值。

6.review是培養團隊、提升下屬一個最重要的方法。即上級幫著下級對標。上級講一遍做了什么、怎么做、怎么看，下級聽一下，然后手把手輔導他。培訓也是個有效的方法。

7.選拔人才屬于“戰術執行”的組織能力建設。在對團隊的管理中，人才招聘最容易出問題，關鍵是因為缺少坐標。什么叫缺少坐標？就是不知道現在員工水平如何，能看到一個人的一堆毛病，但他做得不錯，也了解業務，很難決定到底是要這個人還是把他換掉；或者簡歷很漂亮，來了卻水土不服。對此，我發明了一個人才三分法，即“野生純天然”“見過好體系”和“建過好體系”，雖然粗糙，但是簡單好用。

第一層是野生純天然。大多數人都屬于這種，看起來資深，在某個行業干了很多年，簡歷也很漂亮，但其實那些事情也許就是會客觀發生的，任何一個人在那個位置上干下去簡歷都會這么好看。

更厲害一點是“見過好體系”。不僅在業界公認的領域里得到了基本的學習和鍛煉，還能在領域內足夠多的聰明人中有地位，要做到這一點，他一定有比較強的組織能力和系統方法論。

最頂尖的配置就是“建過好體系”。他不僅見識過好體系，還知道“橘生淮南為橘，生淮北為枳”，能用系統方法論因地制宜建立一個好體系。很多空降高管管理失敗，就是因為不具備這一點能力，而僅僅照搬之前的體系。