戰“疫”模式：圈最準的人，賣最爆的貨，做最近的場

許翔

最美人間四月天，本應是萬物生長，生機勃勃的增長時節，然而全國范圍內的疫情不同程度地打亂著很多城市經理的日常工作和生意節奏。

從西安到吉林，從廈門到南昌，從深圳到廣州，從泉州到蘇州，還有最嚴重的經濟中心上海，官方信息顯示，由于奧密克戎新型病毒的感染和繁殖速度比新冠原始毒株快70倍，使得奧密克戎在短時間內迅速傳播，特別是無癥狀感染者激增！

這就導致很多城市不規律地暴發疫情，反反復復的封控發生在不同范圍——有全市封閉的，有指定城區的，有特定商圈的，有圈定街道的，有某個小區的，有單個商場的……各式各樣不規則不定時的封閉、管控、解封、再封閉、再解封，讓這些城市的基層銷售團隊疲于奔命、疲于應對、疲于匯報、疲于補洞……

2022年第二季度，我們的一線城市經理必須應勢而為，及時把當地的“人貨場”戰術迅速調整成戰“疫”模式——疫情期間，我們要圈最準的人，賣最爆的貨，做最近的場。

疫情一旦在某個城市發生，該城市的消費者就會立即被采取不同程度的封閉檢測和隔離，確診病例與疑似病例、密接者與次密接者的活動軌跡和路線直接決定著城市管控和流調的范圍。這個每日隨著疫情發展而更新的范圍，決定著該城市人群的活動狀態，而活動狀態是封閉、半封閉還是正常，就直接決定著他們在疫情期間的購物行為。

要清晰地認識到一個城市在新冠肺炎疫情發生之后，以往正常到店購物的人流潮汐會發生劇烈變化。每一位城市經理都要第一時間快速應對這個變化，為了帶領本地銷售團隊高效應對和快速反應，必須思考一個問題：如何圈最準的人？

人流狀態：各終端與渠道封閉和管控狀況摸排

首先迅速整理所在城市主城區和各縣城的行政區劃封控情況，然后按照生意貢獻排序將渠道維度對應進去，匹配出每個區域主要渠道的最新防疫封閉級別，要查清關鍵的區域和渠道是處于全封閉、半封閉還是正常狀態。對于銷量貢獻較大的核心城區和縣城轄區甚至可以進一步以街區為單位排查人流管控狀態，從而清晰地掌控全市市場人流狀態。

我們以江蘇省鹽城市作為一個普通地級市進行模擬假設（見圖1），紅色為全封閉狀態、黃色為半封閉狀態、綠色為正常無封控狀態。通過對市區城區和下轄各縣的渠道封控狀態進行梳理，該市的城市經理就能客觀了解總體人流狀態。

人流畫像：正常營業終端覆蓋的人群畫像速描

人流狀態確認后，就需要結合渠道優先級，從正常和半封閉狀態的人群中進一步梳理購物者畫像。比如圖1中顯示主城區的社區團購和到家平臺依然處于正常經營狀態，這時就要對這兩個渠道對應的購物者進行人群畫像速描，從中進一步推演發現，主要針對中低收入人群的社區團購在主城區并不是銷售重點，而面向更多中高收入白領的到家平臺被確認為主城區在疫情期間的主要聚焦渠道。

人流效率：如何增加可銷售人群的購物車金額

確認可運營人群的購物者畫像素描是為了最大化購物車金額，也就是提升每一次購買的金額。在疫情期間，由于心理因素和防疫考量，即使是在非封控的正常生活社區，人群進店購物的頻率也會受限，所以如何讓每一次購物金額最大化就顯得很重要。城市經理此時要及時投放滿減、加購有禮等提高單次購買金額的促銷活動。

比如上述案例中，由于主城區將主攻到家平臺，這時就要第一時間投放到家電子優惠券，鼓勵在平臺下單的消費者每單買更多的產品。

人流效率的目的是用開著的店的增量去彌補關著的店的損失，哪怕關著的店也要用到家等線上平臺去盡可能降低銷量損失。

前段時間，上海的朋友圈都在為搶到一把青菜或者一瓶可樂歡呼……疫情越嚴重的城市和區域，越凸顯出一個事實——人的需求其實沒有那么高端，在較為極端的狀態下能滿足基本需求就可以了，在非常時期，保供是第一位的。

要清晰地認識到，以往逐步推高賣新的產品策略在短期內要切換為爆品保供策略，也就是賣最爆的貨，從而實實在在地解決特殊時期的民生供應問題。

相信每一位城市經理在平時對爆品都比較關注，因為容易跑量、流轉快、不費力。然而，在疫情發生后這些爆品的運營往往和平時很不一樣，從臨時加產的提報，到物流的疏通，到售賣渠道的梳理和發動，我們需要思考得更多，盯得更細。

爆品報量：核心單品臨時增加計劃配額的提報

疫情發生之后，不管是否被封控，消費者都會采用應急的心態去采購和囤積生活基礎必需品和每個品類的基礎核心單品，更關注產品提供的基礎功能，對于產品的高端附加價值其實并不在意。

城市經理這時要對這些基礎單品和核心爆品臨時加大報量，如果平時本地每周能夠消化500件，那么疫情期間的每周預估量可以放大1.5―2倍，安全庫存的預估計劃也要加大。其實核心單品在當下對物流也是最友好的，畢竟一車拉10個SKU的物流裝卸難度，遠遠低于平時拉100個SKU的難度。

爆品物流：非常時期到埠和市內物流疏通

產品計劃的臨時加產加量只是第一步，我們在兩年多的實際應對經驗中發現，疫情期間最不可控的是物流。因為防疫抗疫需求使得省際城際的省道國道，甚至鄉道村道都受到了不同程度不同時段的限行和封閉，這就需要每一位城市經理都要積極高頻地聯系公司的物流團隊，為每輛車安排最合理、最高效的物流路線，并在路途中保持及時聯系，確保整條路線每個關卡的協調和疏通。

在疫情期間，能發整車就不要拼車，能直發就不要轉運，能用一家物流公司就不要使用多家三方物流接力。

另外，到埠物流解決了，不代表市內物流線就不會出問題。有時很多經銷商和公司倉庫深陷封控區，連車都開不出來，司機沒有出車就已經黃碼了。此時城市經理需要帶領團隊和經銷商一起，結合當地的行政區劃封閉狀態進行市內物流路線的每日設計和更新。

爆品售賣：消費者保供優先級決定渠道優先級

物流疏通是為了把完成最后一公里運輸的貨物，送達每個可售賣渠道的終端貨架上，這就需要把渠道的優先級事先設計好。因為在特殊時期的爆品供給和物流運能有限，城市經理必須把有限的資源用到最需要供給的渠道和客戶上。比如到家平臺是疫情封控區僅剩的可流通渠道之一，所以必須保障到家平臺的訂單滿足率。

疫情改變了很多消費者的購物習慣。自疫情暴發以來，到家電商是其中最大的受益渠道，很多門店到家的銷售占比已經達到30%以上，在疫情期間甚至可以突破到五成以上。有關權威數據顯示，居民社區里的生鮮超市和便利店在過往的兩年多也在蓬勃發展。前者（到家電商）是線上、后者（社區生鮮超市和便利店）是線下，相比于中場（社區團購和大賣場等）和遠場（傳統電商等），共同的特點是它們距離消費者更近。

疫情期間，近就是王道！遠水解不了近渴，越近的場越重要。這個時候比拼的是速度和效率，近場優先要成為戰“疫”時期的渠道應急之策。

渠道識別：線上線下全渠道梳理和識別

線下渠道很容易受到疫情封控的影響，但依然有可以運營售賣的活躍渠道。線上渠道不容易受到疫情封控的影響，但依然會有線下物流履約的突發限制。

疫情期間，在物流通達和履約保障的基礎上，線上和線下的近場要“一盤棋”整合調度。

城市經理應以本地市場的各渠道貢獻率為基礎，結合疫情影響的程度級別對線上線下的渠道做梳理和排序。比如本文案例中有幾個下轄縣城疫情并不像主城區那樣嚴重，都處于正常非封控區，這些縣級市場，渠道貢獻度最大的大賣場依然處于正常營業狀態，這時銷售團隊就要加大在這些大賣場投放的資源，加促銷員、加促銷機制、加實物贈品，實現這些大賣場的到店銷售最大化，從而彌補主城區大賣場因為疫情影響產生的既定損失。

渠道適配：不光要匹配，更要即戰力

疫情的放大鏡下，渠道是照妖鏡，也是試金石。

不是說你梳理出來、識別出來哪些渠道是疫情期間的重點，就一定會產生銷量。銷量的產生，還要匹配你和經銷商的能力，也就是渠道適配度。如果一個城市經理平時并不注重新零售，不管自己還是經銷商對于到家平臺知之甚少，甚至有些地級市的零售商都不愿意接入到家電商平臺，那么當疫情突然發生后觸發了到家平臺單量井噴時，他們就無法從中搶到銷量。

對于一線城市經理來說，不光要對渠道進行識別和排序，還要審視自己的能力體系是不是匹配。即戰力是在平時不斷夯實基礎能力之上的即時爆發力，城市經理不能想當然，天上不會掉餡餅。

渠道戰術：渠道組合布局不僅為當下，更為解封

過去的經驗告訴我們，其實每個城市市場的疫情都是波段暴發的，單次的疫情即使程度很高，也有階段性結束的時候。所以我們的渠道組合不能為了應急而倉促應對，我們需要把每一次疫情當成城市增量的新機會。不要只看當下的渠道聚焦，還要未雨綢繆，抗疫戰“疫”是為了解封，每次解封之后當地市場的渠道格局就會發生一次演變，這種變化可能顯而易見也可能很難察覺，但是拉長時間來看，新零售和新業態正在成為新的渠道勢力。切記渠道組合布局要因地制宜，著眼長遠，也許下一次疫情來臨時你已經完全可以駕馭到家平臺渠道了。

當然我們希望疫情不再發生，讓市場回歸正常秩序是每一個一線快消人的心聲。