戰略導向下的財務共享中心績效評價

丁淑芹（副教授）王健酈

（青島理工大學商學院 山東青島 266520）

隨著新經濟時代的到來，商業模式創新日新月異，競爭日趨激烈，這樣的經濟環境給我國集團企業帶來機遇的同時，也帶來了不容忽視的挑戰和風險。企業間關系日趨復雜，加之信息技術的更新換代，集團企業必須突破傳統的很多思維，尋求更適合的管理模式。

一、財務共享中心的發展及績效評價的提出

“財務共享服務”是由GanPartnere公司的創始人Robed最先提出的，隨后在美國的一些大型企業中進行實踐和探索，之后這一概念被引入我國，許多企業開始嘗試建立財務共享中心，目前我國的財務共享模式已經進入到蓬勃發展的階段。設立財務共享中心，可以將大量重復、分散、無附加值的業務，從集團成員單位中抽離出來，建立統一的數據平臺，簡化財務管理的內部流程，規范相關行為，更容易實現集團業務跨部門、跨組織、跨地區的統一管理，從而降低集團運營成本、提高效率、加強集團管控，有效保證核心業務的發展，為集團制定戰略提供決策支持信息，實現戰略目標。

隨著財務共享服務模式的逐步發展和推進，如何對其實施情況進行有效衡量和評價成為當下集團所要面臨的重要課題，有效的績效評價可以引導財務共享中心更好地實現其戰略目標，有助于財務共享中心的持續改進和優化。此外，由于財務共享中心建立的目標涉及成本節約和加強管控等多方面，若績效評價只關注財務指標，極有可能驅使集團管理者為了獲得可觀的短期績效而人為操縱利潤。因此，績效評價體系不應僅僅關注某一方面，而是應該多維度衡量。平衡計分卡作為一個綜合性評價工具，能突破傳統方法以財務指標作為唯一衡量標準的局限性，能實現評價的平衡性和全面性。因此，本文擬立足財務共享中心的戰略目標，在戰略目標的指導下運用平衡計分卡從財務、顧客、內部業務流程以及學習與成長四個維度設計指標，以期為業界提供參考。

二、財務共享中心的戰略目標

財務共享中心建立的目的是為了縮短財務信息鏈條、提高信息時效、降低財務成本和規避財務風險，確保集團的業務流程更加科學合理。隨著對財務共享的深入探究，如今財務共享服務的戰略目標已不僅僅局限于以上目標，還應包含支持集團戰略的實現，由成本驅動逐步轉化為管控驅動以及戰略驅動。而績效評價可以通過對集團戰略目標的分解，將戰略任務轉化為具體指標，并根據財務共享中心實際運營情況隨時調整指標的分配，從而充分發揮戰略目標的指導作用，為集團戰略方向的制定提供更多的參考。

當然，不同企業的財務共享中心目標可能各不相同，同一公司的財務共享中心在不同發展階段的目標也可能存在差異，因此，我們必須借助專業工具，以財務共享中心的發展戰略為導向，與集團實際的經營環境相結合，設計合理的績效評價指標體系，將財務共享中心的戰略目標轉化為集團自上而下的各層級的目標與計劃，并對目標與計劃進行有效管理，保障集團戰略目標與財務共享中心彼此適應和相互協調，更好地發揮集團財務共享平臺的價值。

三、戰略導向下的財務共享中心績效評價指標體系設計

（一）績效評價維度選擇

近年來，借助于新型信息技術的發展，國內市場競爭日趨激烈，集團當務之急就是要轉變自身的價值創造模式，實現數字化轉型。與此同時，財務共享中心的目標不僅僅是盈利等財務指標，而是涵蓋客戶、業務流程等多個方面。因此，對財務共享中心進行績效評價需要將財務指標與非財務指標相結合，使績效評價與戰略目標融合貫通。

平衡計分卡作為一種新型的戰略績效評價工具，其應用使得考核指標更加全面和豐富，從多個維度來衡量業績，兼顧定量與定性、近期與遠期、財務與非財務、外部與內部等多方面的考核，能幫助集團建立以戰略目標為導向的績效評價體系，它對集團戰略進行細化描述，同時注重股東、顧客和員工等外部的評價，實際上就是將財務共享中心的戰略目標轉化為易于理解和實施的語言，根據共享中心戰略關系分成財務、顧客、內部業務流程以及學習與成長四個維度。財務維度關注的重點是財務共享中心是否節約了成本、增加了服務價值，顧客維度關注的重點是內外部客戶對財務共享中心產品或服務表現的評價，內部業務流程維度關注的重點是業務流程覆蓋面以及標準化程度，學習與成長維度關注的重點是成員的學習力和創新力是否能為財務共享中心持續創造價值，這四個維度共同構成了平衡計分卡的框架。集團通過運用平衡計分卡對財務共享中心進行合理的績效評價，能夠較好地解決績效與戰略的平衡問題，更加注重四個維度之間的相互聯系和平衡，發現其中存在的問題并及時改進。同時，依據財務共享中心提供的標準化、一體化服務，對財務共享中心的實施效果進行衡量，促使績效評價目標真正地落實，以為集團企業建設提供更多的信息支持。

（二）績效評價指標體系設計

由于各個集團的財務共享體系各有不同，指標體系的確定應當充分考慮各公司的實際情況，以四個維度作為各級計劃制定的指導思想，配合戰略目標，將財務共享中心的戰略與策略轉化為具體指標，清晰地傳達至每位員工，結合財務共享中心的實際發展情況形成適應集團發展模式的評價指標和標準，督促集團財務共享中心戰略目標的實現。

平衡計分卡的“精髓”就是平衡，集團可以將財務指標定位為業績指標，將非財務指標（顧客維度、業務流程維度、學習與成長維度）定位為可持續發展能力指標。其中，目標層是財務共享中心綜合績效評價，準則層是對應的四個維度，指標層是為了實現財務共享中心戰略目標，根據準則層的劃分維度設置的17個具體指標，指標體系設計如表1所示。

表1 FSSC績效評價指標體系

財務共享中心績效評價的目標是通過激勵引導集團實現目標，它與集團所處的時期、所制定的目標密不可分，不是一成不變的，而是隨著不同公司、同一公司不同時期而不斷變化的。不同目標導向下財務共享中心特定維度下應設計不同的績效評價指標。

1.財務維度。若集團處于發展初期，財務共享中心的主要目標一般為降低成本，那么財務維度的指標可以設計為共享服務中心總成本、費用預算管理率等指標。總成本記錄和衡量共享中心提供服務所耗用的成本；費用預算管理率用于核算實際耗費的成本費用和預算相比的差異情況，便于控制費用的支出。當集團發展到一定程度，規模進一步擴大，財務共享中心的主要目標轉向集團加強對分（子）公司的管控時，可以在財務維度上設計關于管控方面的指標，比如成本管控能力、資金控制管理，用以衡量財務共享中心總部的財務管控力度，實現集團對各分級分（子）公司的全方位間接管控。通過對財務維度目標的設立，確定財務基準指標，加強財務管控，降低管控風險，可以幫助指導并反饋財務共享中心戰略目標的實現。

2.顧客維度。顧客是集團之本，使顧客滿意的關鍵在于財務共享中心產品或服務的質量。在顧客維度方面提升客戶體驗，培養客戶忠誠度是重中之重，設計客戶滿意度、客戶溝通、客戶投訴解決滿意度三個指標，其中，客戶滿意度是對客戶接受服務相關方面的綜合反映，能夠衡量客戶對財務共享服務的總體滿意度和忠誠程度，有助于完成服務質量反饋。客戶溝通反映財務共享中心與集團內外部客戶是否能夠進行有效的溝通、溝通方式是否恰當等，有助于不斷改進服務質量。客戶投訴解決滿意度通過計算客戶對解決結果滿意的投訴數量占總投訴數量的比值，來衡量服務水平的高低。雖然大多數集團的財務共享中心服務對象是對內的，但財務共享服務中心的業務來源也包括外部客戶，要保證客戶能夠從集團內向集團外拓展，將外部市場拓展能力也作為顧客維度的考核因素，設計集團外客戶服務達成率指標用以衡量。

3.內部業務流程維度。內部業務流程維度是實現財務共享中心戰略目標的基礎，體現了財務共享中心內部運營及管理能力。首先，需要對財務共享中心所處理的業務和服務的效率進行考量，能夠將內部流程指標的變化情況及時地進行展示。業務數量體現處理業務的規模；業務任務達成率等于實際完成數與計劃完成數的比值，間接反映財務共享中心的成長狀況和發展水平。隨著財務共享中心的持續發展，業務流程除了完成既定的目標之外，還需要進一步檢驗業務流程是否得到標準規范化實施，業務處理質量會影響到業務數據的真實性，因此在業務流程的質量方面必須嚴加把控；涵蓋業務流程范圍可用于檢驗財務共享中心內部執行流程的標準化覆蓋程度。

4.學習與成長維度。財務共享中心要實現持續發展，需要依靠持續不斷地研發新產品，為客戶創造更多新體驗并提高經營效率，形成競爭優勢。學習與成長維度的考核要從員工的工作能力和創新能力以及團隊建設等方面綜合考量。員工的培訓與提升考核財務共享中心對員工培訓計劃的執行，創新觀點采納比例用于評價員工在提出創新觀點之后能否被集團采納實施，員工潛力的激發離不開集團的管理能力和激勵機制，適當的重視和激勵可在整體上實現集團、員工雙贏的局面。同時，通過財務共享中心的運營，能夠使得財務資源得到有效釋放。據調查，財務共享中心的有效運營可以釋放30%—40%的人力資源，由于所需要的員工人數減少，節省的財務人員成本能夠有效貢獻于財務共享中心其他職能的發揮，因此將財務共享中心人員成本設為學習與成長維度的考核指標之一。集團也應當盡可能維持員工的穩定性，由于財務共享中心處理的業務是標準化的、重復的業務流程操作，會導致員工流失率較高，因此控制員工流失率是保證財務共享中心長期發展的重要指標。集團的主體是公司員工，集團成長靠的是團隊，只有各層級的員工共同進步、同心協力，才有助于實現財務共享中心的戰略目標。

（三）績效評價的應用

財務共享中心戰略目標的實現首先在于內部流程的改進和技術的提高，從而保證財務共享中心能夠以更低的成本為顧客提供更優質的產品或服務；而客戶滿意度的提升會持續地為集團公司帶來更多的財務收益，財務收益的豐盈會進一步激勵財務共享中心在員工學習與成長方面的持續創新和投入，從而保障集團企業的未來發展。由此可見，四個維度中內部業務流程對財務共享中心目標的實現影響最大，其次是顧客，再次是財務，最后是學習與成長。當然，在實際工作中需要通過數理演算確定具體指標數值從而實現績效評價。

例如，為實現對A集團財務共享中心進行評價，可設計調查問卷，邀請10名相關領域的專家從四個維度17個指標進行打分，并運用層次分析法，通過兩兩比較重要性的大小，采用1—9標度法，分別對其賦值，將打分數據進行統計，計算平均值構造判斷矩陣，并利用yaahp軟件進行一致性檢驗。一致性檢驗均通過后，最終得到所設計的財務共享中心績效評價指標的具體數值，如表2所示。

表2 FSSC績效評價指標權重

根據表2各項數值的比較，得到“內部業務流程（0.3392））＞顧客（0.2748）＞財務（0.2480）＞學習與成長（0.1380）”的結論，可以清晰評價出財務共享中心的各方面表現以及今后財務共享中心的努力方向。需要說明的是，這四個維度各自獨立但又是緊密聯系、互相推動，業務流程的高效運營能夠保證業務流程涵蓋業務面越廣；財務共享中心集中程度越高，核算的標準化處理越統一；運營效率越高，能為財務共享中心節約業務處理時間和大量的成本；成本的降低意味著財務共享中心能為顧客提供價格更低的服務，同時節約的資金可用來調配企業的產品研發，更好的產品和服務進而能吸引更多忠誠的顧客；顧客滿意度的提升以及服務市場范圍的拓展，有助于財務維度盈利能力的提升；財務收入增加會促進和鼓勵財務共享中心組織和成員不斷進行創新與學習，加快共享中心實現降本增效、創造價值、加強目標管控，最終實現財務共享中心的長遠發展。

四、小結

未來已來，在“大智移云區物”等信息技術的推動下，財務共享服務模式作為集團一種新型的管控模式，重要性日益凸顯，其目標不僅僅是節約成本，還要帶來集團管控能力、標準化程度、財務透明度等的提升，為了更好地保障目標的實現，對財務共享中心實際運營情況進行定期測評。本文構建了基于平衡計分卡的績效評價指標體系，以期豐富財務共享中心績效評價的研究。由于集團的戰略目標隨著公司所處的經濟環境、發展階段等不斷變化，因此，財務共享中心績效評價指標體系并非一成不變的，需要集團在動態變化的環境中根據公司的特定的戰略目標實時地做出調整，從而更好地通過評價實現有效激勵，最終推進戰略目標的實現。