活下來，是企業(yè)管理的最高哲學

田濤

幾年前，我應邀在國內(nèi)某著名商學院舉辦演講，在問答環(huán)節(jié)，一位50歲出頭的企業(yè)家講道：“三分管理七分命，任正非的命好，華為也不過是‘幸存者偏差，倒下的企業(yè)已不能開口，任由成功者講述‘活下來的奇跡。”

而一位留美回國創(chuàng)業(yè)的38歲科技公司管理者反駁道：“我既相信個人的力量，也不否認命運的力量，但我更信賴管理的力量，七分管理三分命……”

必須承認，管理落后是中國企業(yè)今天普遍面臨的最大困境之一。企業(yè)家和商人群體在創(chuàng)業(yè)的早中期，更相信個人意志的能量，成功后有些人更偏執(zhí)地相信個人呼風喚雨的能力，也有不少人在面臨危機時，常常寄望于通過某種外在的神秘力量去對抗外部經(jīng)濟政治周期的不確定性，卻忽視內(nèi)部管理。

但任何外力都充滿了不可預測性，以不確定性力量應對不確定性風險，無異于緣木求魚。內(nèi)部管理的確定性才是戰(zhàn)勝外部不確定性沖擊的唯一法寶。

危機管理之企業(yè)家精神

當宿命論者認為那些優(yōu)秀的企業(yè)和卓越的企業(yè)家不過是“上帝的擲骰子游戲”，是某種僥幸使他們“活出了神化的樣子”時，危機，一個接一個危機卻在不斷驗證著企業(yè)成敗的理性法則。危機管理最能凸顯企業(yè)與企業(yè)的不同競爭力，凸顯不同企業(yè)家在意志力、洞察力、感召力、組織力、思想力方面的差別。

企業(yè)家是一種單調(diào)的職業(yè)，像一位船長，每天都在重復掌舵。在日復一日的平凡的管理中，很難區(qū)分誰才是卓越的企業(yè)家，什么才是真正的企業(yè)家精神，但在狂風巨浪呼嘯而來時，高下立判。

華為是中國乃至世界范圍內(nèi)的危機管理經(jīng)典標本，任正非也應該是世界級的危機管理企業(yè)家模板之一。

35年前，任正非因生活所迫，創(chuàng)立了華為技術有限公司。我1999年初識任正非時，華為已是中國頗有影響力的通信制造企業(yè)，在全球業(yè)界也有一定知名度，但我當時最深刻的印象卻是，他在與一群人、幾個人一起交流或與我單獨交流時，時常哽咽流淚，某些情形下甚至在大庭廣眾失控痛哭。

所以，我經(jīng)常以任正非為例，給一些中青年企業(yè)家講，不要講什么男兒有淚不輕彈，彈完淚，壓力暫時疏解了，再昂首挺胸去應對壓力和戰(zhàn)勝壓力。

1997年，華為的銷售額在“巨大中華（巨龍通信、大唐電信、中興通訊、華為技術）”這四大通信巨頭中位列第一，華為卻遭遇了諸多有形無形力量的打壓。

無奈之下，1999年，華為與摩托羅拉公司秘密談判，打算以近百億美元的價格出售給對方，不過在最后一刻被摩托羅拉新任董事長否決了。華為在20世紀90年代也曾謀求成為一家上市公司，被以“華為沒有科技含量”而否定。

這種種因素逼出了華為的一系列管理創(chuàng)新：大規(guī)模的員工普遍持股制、技術與研發(fā)創(chuàng)新管理、市場管理創(chuàng)新、激勵制度創(chuàng)新、財經(jīng)管理創(chuàng)新等。嚴格地講，華為的全球化也是被內(nèi)外危機逼出來的。與此同時，任正非也被逼成了獨具風格的管理思想家。

企業(yè)家的理念和信念既需要少數(shù)人的堅定支持，也需要對多數(shù)人的感染和爭取。

我對一些企業(yè)家講：你們不能做閉門僧，不能自我神秘化，要時常出現(xiàn)在團隊之中，要做演說家、鼓動家，向微軟前CEO史蒂夫·鮑爾默和現(xiàn)任CEO薩蒂亞·納德拉學習，向喬布斯學習，向馬斯克學習，向任正非學習。

任正非每天工作的一大半時間是在和不同層級、不同部門的管理者、專家、普通員工進行各種正式或非正式座談交流。

企業(yè)管理在一定意義上是一種信心預期，尤其是在企業(yè)面臨重大危機的關頭。而企業(yè)家則是構建信心的源頭，也是信心的發(fā)動者和最核心的傳播者。

何謂基業(yè)長青？有質(zhì)量地活下來

任正非說華為的最低與最高綱領都是活下來，其實這不僅僅是他對華為管理的切身體驗，也是任何有使命追求的企業(yè)家的基礎性管理哲學。

不創(chuàng)新會死，不變革會死，不構建范式會死，不打破范式會死，缺失活力會死，缺失秩序會死，甚至某一批產(chǎn)品出現(xiàn)質(zhì)量問題會導致一家生機勃勃的企業(yè)頓時墜入冰河……

哪有什么基業(yè)長青？基業(yè)永固是夢想，危機四伏與挑戰(zhàn)重重才是大多數(shù)企業(yè)永遠的現(xiàn)實，東西方概莫能外。

在全球經(jīng)濟政治周期面臨前所未有的不確定性和巨大風險的今天，我結合華為以及西方一些偉大企業(yè)的危機管理實踐，提出幾條關于怎樣抵抗和應對危機的對策性建議，僅供參考。

總的基調(diào)是：最壞的預期，最充分的準備，最堅韌的意志，長期不懈的奮斗。戰(zhàn)略與戰(zhàn)術原則是：穩(wěn)住陣腳，收縮戰(zhàn)線，夯實基礎，等待時機，提速前進。

更具體的應對危機的方法論，也可以用12個字加以表達：深挖洞，廣積糧，高筑墻，緩稱王。

深挖洞：在優(yōu)質(zhì)市場（包括潛在優(yōu)質(zhì)市場）和優(yōu)質(zhì)客戶（包括潛在優(yōu)質(zhì)客戶）上充分聚焦，進行資源傾斜。

廣積糧：一是向業(yè)務運營要利潤，要現(xiàn)金流。實現(xiàn)有利潤的增長，有良好現(xiàn)金流的利潤。二是通過多渠道資本運作（包括出讓非核心業(yè)務等多種方式）儲備充沛的現(xiàn)金流，以應對不確定性風險。

高筑墻：打造強大的技術與產(chǎn)品實力、組織實力。

緩稱王：韜光養(yǎng)晦，隱忍潛行，等待時機。

什么叫最壞的預期？我們可以一廂情愿地幻想：一切不確定性背后都是一場庸人自擾，或者上帝格外偏愛我，風暴席卷世界，這邊風景獨好。抱有這種心態(tài)的人最好不要做企業(yè)家。

企業(yè)家是職業(yè)風險家，優(yōu)秀的企業(yè)家從來都是熱烈的理想主義與冷峻的現(xiàn)實主義的結合體：擁有理想，不抱幻想，從最壞處著眼，向最好處努力。

穩(wěn)住陣腳，越是在烏云蓋頂?shù)奈C期，企業(yè)家越要最大限度地調(diào)動自身的多巴胺能量，并高密度、高頻度地出現(xiàn)在團隊中間，充分展現(xiàn)勇氣、力量、自信心，并與團隊形成強烈的使命與激情共振。

危機時期是最好的團隊建設期，要創(chuàng)造性地開展多元化的物質(zhì)與精神激勵。華為在這方面積累了很多成功案例。比如華為在2002年曾經(jīng)開展過高中層干部集體降薪活動，有人主動寫報告要求降薪，卻被任正非打了回去：“你沒資格降薪，你的工資達不到降薪標準，我們還要給你加薪！”

企業(yè)在面臨危機或預期危機發(fā)生時，裁員與降薪是通行的方式之一，但企業(yè)家對此要有系統(tǒng)性思考：究竟要不要裁員，要不要降薪？怎么裁員，怎么降薪？如何做到震蕩最小化？又如何通過裁員和降薪活動更有效地激發(fā)團隊士氣，而不是形成恐懼效應？

這些無不體現(xiàn)著管理的辯證法。一遇危機就一刀切地粗暴裁員和降薪，既未對員工負起責任，也會損害企業(yè)的長遠競爭力。

收縮戰(zhàn)線并不僅僅是危機來臨時的應激之舉，其實企業(yè)管理的整個過程，就是擴張―收縮―擴張―收縮的動態(tài)演進史。

我觀察和研究華為，發(fā)現(xiàn)幾十年來，它每兩年都是在擴張中前進，研發(fā)與產(chǎn)品線會在這兩年左右冒出不少新項目，在市場上也攻城略地，高歌猛進。

但進入第三年，又進入收斂期，砍掉一些研發(fā)項目，壓縮一些產(chǎn)品，市場體系從一味“打山頭，搶合同”轉向既要打仗又要抓合同質(zhì)量，追求利潤增長和現(xiàn)金流增長。一年左右的調(diào)整見效后，又進入新一輪擴張期。

企業(yè)在外部不確定性因素越來越大和經(jīng)營環(huán)境越來越差時，收縮戰(zhàn)線是明智之策，但收縮不代表放棄和不思進取。

收縮戰(zhàn)線的辯證觀是：守住核心產(chǎn)品，砍掉一些當下不能帶來業(yè)績、未來預期有限或渺茫的產(chǎn)品，同時布局新的技術創(chuàng)新和產(chǎn)品研發(fā)；守住關鍵市場和關鍵客戶，放棄一些雞肋市場和雞肋客戶；無論是技術、產(chǎn)品（包括新技術和新產(chǎn)品）還是服務，都要把有限的資源向優(yōu)質(zhì)客戶和潛在優(yōu)質(zhì)客戶傾斜。

人才與變革，技術與產(chǎn)品

夯實基礎可以從3個環(huán)節(jié)展開：

1.夯實人才基礎

危機時期，企業(yè)要收縮戰(zhàn)線，砍掉某些產(chǎn)品部門和縮小非作戰(zhàn)部門，最大程度降低運營成本以爭取活下來，這自然會涉及裁員甚至規(guī)模性裁員。

但為了未來更好地活下去，有遠見的企業(yè)還必須在裁員的同時，抓住機會，引進一些緊缺的優(yōu)質(zhì)人才，比如專業(yè)性強的技術領軍人才、財經(jīng)管理專家、風控專家等，也包括招聘剛剛大學畢業(yè)的新員工，以補充新鮮血液。

俄烏沖突以來，全球人才市場普遍迎來了從短缺到富余、從超高價格到理性價格的階段（頂尖人才例外），這對有人才需求的企業(yè)無疑是機遇。華為的做法值得借鑒：趁勢吸納市場上過剩人才的同時，不但不借勢降低人才價格，相反給予頂尖人才更高的待遇。

2.夯實組織基礎

危機也是進行組織變革的機遇期。華為的變革經(jīng)驗證明，企業(yè)在發(fā)展勢頭良好時，推動各方面的變革最為有利，變革的成本最低。

但華為的變革實踐也同樣證明，在企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，業(yè)務增長較好，外部壓力和威脅較低時，往往變革動力不足，阻力也比較大。相反，在危機壓頂時，組織進入“應戰(zhàn)狀態(tài)”，變革則進入提速期，反對變革的噪聲降低，擁護變革的響應度顯著提高，變革的速度和成效也有提升。

變革是面向未來的風險工程，人們無論是出于公心還是私心，懷疑甚至抵制變革本屬正常，但不進行實驗、畏懼失敗就不會有變革，沒有變革也就沒有未來。

比如華為正在進行的合同在代表處審結的體制變革、向谷歌學習并進行自身創(chuàng)新的軍團組織變革，都是一種針對大企業(yè)病和應對外部危機的積極試驗，成敗與成效究竟如何，都需要經(jīng)過三至五年的結果檢驗：是否提升了組織活力和競爭力？是否激發(fā)和促進了個體的主動性和創(chuàng)造性？是否明顯改善和提升了部門和企業(yè)整體的績效？

即使出現(xiàn)某些挫敗或與變革預期的差距，變革也一定比不變革好。死水一潭、上下板結的企業(yè)，結局就是靜悄悄地走向衰落，這樣的案例在全球大企業(yè)中比比皆是。

3.夯實技術和產(chǎn)品基礎

我們必須清醒地認識到，中國經(jīng)濟正在告別“蘿卜快了不洗泥”的原始積累期，大眾理性消費時代正在到來。

所以，企業(yè)間今天和未來的競爭，是技術創(chuàng)新和產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)品價格的綜合競爭。衰退也許會讓企業(yè)家們變得更理性、更沉著，讓各行各業(yè)的企業(yè)真正回歸商業(yè)常識，回歸管理常識：質(zhì)量是產(chǎn)品的核心生命力。

衰退與繁榮的經(jīng)濟周期律，對企業(yè)和企業(yè)家們來說，既預警著黑暗，也預示著曙光。

而對中國企業(yè)而言，我們應有一種基礎預期：14億人的物質(zhì)消費與精神消費是每時每刻都會發(fā)生的，這是一個長期的、不間斷的、龐大的內(nèi)需市場，但這也是一個越來越趨于理性消費的剛需市場。更何況國家堅持對外開放的國策不變，貿(mào)易開放政策不變，國際市場的剛需消費也是大可期待的。

危機期，企業(yè)（企業(yè)家）與企業(yè)（企業(yè)家）之間的競爭，核心表現(xiàn)在誰更具樂觀精神，誰更具危機意識，誰的團隊更具戰(zhàn)斗力、凝聚力和忍耐力，誰最先倒下去，誰是最后活下來的那一批企業(yè)。

還有更直接和更具體的挑戰(zhàn)是，誰在夏天備好了過冬的棉襖。

（本文內(nèi)容節(jié)選自《理念——卓越組織的原動力》，中信出版集團）