從粗放式管理到精細管理，你應該做好什么？

宋志平

精細管理，是圍繞降低成本、提高質量而形成的一套管理理念。“精”者質量，“細”者成本，管理要精細到每一個過程和工作崗位，這是精細管理的核心內容。具體到以下幾個方面。

一、管理工法化

“工法”一詞來源于日本，《日本國語大辭典》把工法解釋為工藝方法和工程方法。日本管理界拓展了它的內涵，將很多管理理論和管理方法都歸納為“管理工法”，如5S（整理、整頓、清掃、清潔、素養）現場管理、TQC（全面質量控制）等。

1996年冬天，我參加了日本海外技術者研修會組織的培訓，收獲頗豐。其間，我問了一些關于日本企業的決策機制、勞資關系等的問題。日本同行覺得很奇怪，認為別人都對技術和產品感興趣，而我卻對企業管理感興趣，但他們仍向我介紹了相關情況。

日式管理有三個特征：一是現場管理做得好，工廠永遠干干凈凈；二是全員參與，管理一直處在不斷改善中；三是注重方法，長期堅持運用5S現場管理、TQC、定置管理、看板管理、零庫存等方法。工法不是系統地講理論，而是針對一個流程、一件事，推出一些便于操作和推廣的實戰方法。20多年前，國家經濟貿易委員會就在全國企業中推廣過“管理十八法”，TQC、看板管理、量本利分析等管理方法都在其中。可惜不少企業只把它當成一場小的運動，實行一陣子就放棄了，但也有一些企業堅持了下來，最終有了成效，比如我原來做廠長的北新建材。

北新建材原來廠里的環境可謂臟亂差，工廠和生活區的垃圾大部分都堆放在廠區，日積月累，在辦公樓后面的那一大片空地上堆起了一座垃圾山。廠區道路被一層厚厚的石膏覆蓋著，看不出原來的模樣。辦公樓和廠房外墻斑斑駁駁，廠房的窗戶玻璃也碎了許多塊。

我做廠長后，下定決心要把這件事解決好。治理環境的契機是主管部門通知美國黑格將軍要來工廠參觀，我們動員全廠職工打掃了一個星期的衛生。可后來黑格將軍因故沒來，職工很有意見，認為廠長糊弄大家。于是，我召集干部開會，反問道：“干凈的作業環境是為了給黑格將軍看，還是為了滿足我們自身工作的需要？”

我在北新建材做廠長期間，幾千人的廠沒有發生過一起重大安全事故。回想起來，除了安全工作抓得好外，生產環境好也是重要因素，而這些都得益于現場管理。所謂“現場連著市場”，企業的現場管理水平是和管理者、員工的狀態連在一起的。現場管理也可以透射出企業管理的好壞，現場干干凈凈，產品碼放整齊，這樣的企業管理一般都不會差。雖然整頓現場環境都是些細碎的事，卻是企業的大事，也是管理者和員工的基本功。

二、成本對標化

管理是要正確地做事，經營則是要做正確的事，作為企業經營者，既要消滅企業中的不合理現象以降低風險，又要提高效率和效能。對標管理就是一種有效的管理方法，它可以使企業的各項指標該升的升上去，該降的降下來，穩定提高企業效益，降低企業發展風險。

1.對標優化：降本增效的利器

對標優化是對標管理的應用實施，它的核心思想是以行業和內部優秀企業為標桿，以KPI為核心，定期對主要經濟技術指標做對比找差距，不斷改進和提升，從而趕超標桿企業，不斷追求優秀業績的良性循環過程。如中國建材結合自身實踐，把對標管理提煉為“對標優化”的工法，具體來說就是對外對標、對內優化。

對外對標，是指企業在日常生產經營活動中選擇相關的國內外一流企業進行主要經濟技術指標、精細化管理等方面的對比和學習。借鑒這些優秀企業的做法，有助于本企業不斷降低成本、消耗、管理費用、銷售費用等，實現各項經營指標持續優化。

對內優化，是指集團公司在內部成員企業之間開展對標，逐步優化業務指標。就像袁隆平從大量的稻子中選一個好的稻種一樣，集團公司應該從眾多優秀企業中選優，不斷發現并推廣優秀企業的管理經驗與方法，并迅速在同類企業內推廣，從而實現整個集團業務的不斷改善和優化。當眾多管理方法放在一起的時候，你會發現誰更優秀，這就是集團公司的優勢。

2.KPI管理：讓管理者習慣用數字說話

KPI管理，指的是聚焦影響企業績效的關鍵指標，圍繞這些指標不斷改進與提升管理水平和企業績效。企業績效是用數字呈現的，要了解企業的現狀首先必須了解企業有關的KPI數字。實際上，不僅改進企業的管理水平要緊盯這些數字，而且衡量企業績效也要用這些數字說話。

根據企業所處的不同發展階段及各業務平臺的具體情況，KPI也可以有所不同。具體而言，KPI管理可以分為三個階段：

一是制定指引。年初，在綜合參考同行業公司數據、本公司歷史情況和內外部期望值三個方面因素的基礎上，結合形勢分析和預測，經過自下而上和自上而下的反復研究論證，形成公司本年度的KPI指引。各分支機構按照KPI指引對各項指標進行層層分解并落實。

二是動態調整。每月對KPI進行分析，找出同比有哪些進步和不足，研判分析不足之處是源于外部原因（如宏觀經濟政策變化、市場環境變化、競爭對手策略變化等）還是內部原因（如經營管理不當、市場營銷不力、歷史遺留問題未解決等），并以此為依據調整KPI指引。

三是目標倒逼。定期公布KPI完成進度，用目標倒逼生產經營管理活動，鞭策企業努力完成年度指標，確保從年初開始就不斷滾動更新的KPI指引能真正落到實處。

3.零庫存：加快資金周轉速度

零庫存，就是實施集約化管理和精益生產，該理念源于日本豐田的準時制生產（just in time，JIT）。其中，“精”要求投入的生產要素少而精、不浪費，在適當的時間生產必要數量的產品；“益”則要求所有經營活動都具有經濟效益。

早在20世紀六七十年代，豐田就全面實行了零庫存管理，做到按需生產、適時生產，通過生產過程整體優化，改進技術，理順物流，杜絕超量生產，消除無效勞動與浪費，有效利用資源，降低成本，改善質量，達到用最少的投入實現最大產出的目的。

關于零庫存管理，需要明確以下兩點：

第一，零庫存并不等于庫存是零，而是通過加強物流管理，使庫存在時間和空間上盡可能接近于零。

第二，零庫存不僅應用于準時制生產的場景，還應用在資金層面應收賬款的合理控制上，力爭實現零應收賬款。

貫徹零庫存管理理念具有代表性的是北方水泥。東北三省冬季氣候寒冷，是施工淡季，水泥需求驟降，水泥企業以前普遍“冬儲”，即在冬季依然生產，導致產品大量囤積，再以低價賒銷產品。這樣做的后果，一是產品庫存費用高，二是供需脫節導致產品價格低、市場環境差，三是由于儲存時間長導致水泥產品質量下降。

而北方水泥的方法是以“冬銷”替代“冬儲”，即根據市場需求，以銷定產，冬季沒有需求時停產進行設備檢修維護，旺季到來再開啟生產。這樣既減少了生產和庫存資金占用，降低了財務費用，又維護了市場秩序，保證了產品的合理價格，還減少了因產品質量降低而帶來的浪費和質量隱患。

三、質量貫標化

質量是企業的生命，企業一定要把質量放在第一位，扎扎實實地做好每個細節。做企業、做產品、做服務，從根本上講，做的就是質量。

20年前，我曾去日本豐田汽車公司參觀，2018年再次專門去拜訪豐田公司，參觀了它的生產流水線。讓我感到驚訝的是，20年過去了，豐田公司現在用的還是最初的那些管理原則，如看板管理、零庫存等。有一個情景給我留下了極為深刻的印象，在汽車組裝好后，一個工人拿著小錘子，會敲敲每個螺絲、螺栓，聽聲音，看擰得是不是適度。這讓我想起20年前也看到過同樣的情景，真是幾十年如一日。質量是企業的生命，企業一定要把質量放在第一位，像豐田工人敲小螺栓一樣，扎扎實實地做好每個細節。

其實，做企業沒什么訣竅，就是要把常掛在嘴邊的幾項工作做好。比如大家經常講，客戶是上帝、安全重于泰山、質量第一等，是否都做到了，還是僅停留在口號上？

1993 年，我做了北新建材的廠長，當廠長沒多久就罰了自己一個月的工資。為什么呢？因為北新建材生產的一種巖棉吸聲板出口到韓國，韓國人打開之后發現，其中一塊板上有一個腳印，他們提出必須退貨。北新建材的干部覺得韓國人是在小題大做，一集裝箱的產品，只有一塊巖棉板上有一個腳印，認為韓國人退貨是在找麻煩。但是，我認為這是一次給大家開展質量教育的機會。我在會上提出，這是一件大事，這一個腳印不是踩在產品上，而是踩在北新建材的金字招牌上，踩在經營者的心上。

正是本著小題大做抓質量的嚴謹態度，北新建材硬是把產品合格率提升到近乎百分之百。今天，北新建材的產品能做到全球佼佼者，就是從那個腳印開始的。如果我們今天還認為它只是一筆小買賣就小事化了，那么明天就會出現更大的紕漏。

四、財務穩健化

做企業要穩健，企業穩健的基礎是財務穩健，而財務穩健的核心是現金流充沛。資金是企業的血液，必須快速流動起來。過去兩年里，確實有一些企業倒下了，倒下的這些企業絕大部分是因為現金流出了問題。

在確保現金流這塊，中國建材要求企業以實現“有利潤的收入，有現金流的利潤”為原則。什么意思呢？

第一，企業要追求有利潤的收入，讓贏利成為整個公司一致性的行動和目標。以南京凱盛為例，這家公司成立于2001年12月。我第一次到這家公司時，公司的十幾個人擠在一間租用的小辦公室里辦公。當時，我鼓勵他們，南京凱盛要做一家績優企業，三年內努力實現“三個一”：營業收入1億元，凈利潤1000萬元，員工100名。結果，這家公司一年就做到了。我第二年給他們提了“三個三”的新希望：營業收入3億元，凈利潤3000萬元，員工300名，過了一年又實現了。后來，我又給他們提出“三個五”的新目標：營業收入5億元，凈利潤5000萬元，員工500名，很快又實現了。

10多年過去了，今天的南京凱盛已逐漸從業務單一的設計院發展成為集研發設計、設備成套、施工安裝、生產調試、技術改造、水泥工廠智能化建設等業務于一體的創新型國際化工程公司，每年有十幾億元的收入和上億元的利潤。

第二，在有利潤的基礎上，企業還要追求有現金流的利潤，這也是非常重要的。事實上，中國建材每個業務板塊都很重視經營活動現金流凈額，這也是這家企業現金流十分充沛的原因。

在這里，為什么我如此強調企業的經營活動現金流凈額呢？是因為凈利潤和現金凈利潤是兩個不同的概念。在會計處理上受折舊、攤銷、計提等會計政策和會計估計、企業拖欠等人為因素的影響，企業利潤表中的凈利潤所表現的盈虧與實現的現金盈虧之間往往有差距，報表上實現的凈利潤不一定能產生相應的現金，用于各種支付。

一家企業能否維持下去，不取決于它的賬面是否贏利，而取決于它有沒有現金，現金流動狀況更能客觀地反映企業的真正實力。這就是“現金為王”，是企業根上的事，也是企業領導者和管理者一天到晚都應關心的事。

（本文由編輯整理自《三精管理》，機械工業出版社）