增長線：構建企業的動態增長地圖

王賽

戰略管理領域有一個著名的比利牛斯山地圖的故事。在一次軍事演習中，一個匈牙利偵察小組受年輕上尉的派遣深入阿爾卑斯山脈的崇山峻嶺，卻遭遇了暴風雪。惡劣的天氣加上正值夜晚，上尉和這支軍隊失去了聯系。第三天，就在上尉認為這個偵察小組可能已經全軍覆沒的時候，他們竟然回來了。原來，就在這個偵察小組窮途末路之際，一個士兵在自己的口袋中發現了一張地圖，他們利用這張地圖重新規劃了行軍路線，最終安全返回。事情的戲劇性并不在這里，而是當上尉把地圖要過來仔細看時，才發現這張地圖根本不是阿爾卑斯山地圖，而是一張比利牛斯山地圖！

錯誤的地圖都能起到作用，更不用說正確地圖的制勝作用了。企業做增長規劃，最重要的是如何設計這張增長地圖上的增長線。所謂企業的增長線，是企業從現有資源和能力出發所能找到的一切業務增長點的總和。

如果說業務成長底線的核心在于“守”，那么增長線的要訣就在于如何“攻”。增長線的設計只有一個目標，那就是幫助企業找到可以走向未來的增長點。

增長地圖就是要從市場增長（而不是由卓越管理、運營和執行帶來的增長）來設計增長線，并把這些增長線所展示的路徑有效邏輯化。增長地圖可以用一個公式來表達，即：企業的增長地圖=市場界面所有增長路徑的系統集合+動態變化。一旦設計出增長地圖，企業就能清晰地判斷未來可以增長的方向，清點手中可以增長的底牌，以及預期在遭遇競爭對手模仿時可以選擇的增長路徑。

增長路徑的選擇是中國企業普遍面臨的問題。我們用兩個具體案例來解讀如何設計企業的增長地圖。

案例實踐1：餓了么增長地圖

2017年我被餓了么邀請參與討論該企業的增長課題，其高管也提出要尋找企業增長路徑的問題。

餓了么要做增長，有哪些路徑可以實施？當時有人建議，餓了么應實施“定位戰略”，通過定位占領消費者心智，配合大規模的線上線下廣告，提升市場份額。也有人說應該深耕渠道，在消費者聚集的地方，模仿當年攜程的做法，在終端拓客。還有人建議更換品牌代言人，在終端重塑一個新的餓了么品牌形象。在會議的最后，我說，這些方法都有實現的可能性，但是又都非常碎片化，企業的增長應該形成一張增長地圖。

增長地圖就相當于一份棋譜，企業可以選擇在合適的時機進行路徑切換。只有這樣，所有的增長策略才能“可視化”，企業增長路徑才能形成一張正確的“比利牛斯山地圖”。

于是，我和我的助手們構建出這樣一張增長地圖（見圖1）。

在這張增長地圖上，左邊是結構化增長，右邊是戰略性增長。結構化增長就是通過分拆指標，能夠倒推這種做法可以帶來增長。而戰略性增長則相當于采取一個化學變化的方式，換上新武器去拉動增長。戰略性增長的結果在先前是不可被量化的，但是一旦決策正確，就會為企業帶來具備長遠意義的增長。

結構化增長

結構化增長的核心可以分解成3項要素，分別是獲取更多用戶、鎖定用戶和經營用戶價值，這3項之間是存在邏輯關系的。

1.獲取更多用戶。有一些企業把增長重點聚焦在獲取更多用戶上，在這個錨點下，就要進一步確定是占領新區域，還是拓展新客群。以網絡外賣O2O市場為例，可以通過后臺數據去分析用戶畫像，如中國哪些區域被覆蓋，空白市場在什么地方，如果覆蓋了一線市場，是否可能將市場下沉去獲得更多用戶？所以，我們看到美團進入外賣O2O市場后，能夠不斷把市場下沉，三、四線城市的用戶數量迅速增長，就是受益于抓住了市場空白點，占領了新區域。

企業還可以通過不同的細分手段來獲取新的客群。通過大數據用戶畫像，我們可以看到餓了么早期的主流用戶是在校大學生，后期開始轉向公司白領。在這種市場情境的轉變下，對于新的細分客戶群，需要采取的產品、渠道策略肯定不同，這些策略的調整能幫助企業獲取更多用戶。

獲取更多用戶還可以采取新的推廣手段，從原來的線下媒體投放到利用社交媒體的裂變實現增長。騰訊和眾安保險就有這樣一個合作，它們用騰訊大數據找到在線上買眾安保險的用戶，并通過用戶在線上的社交關系，把產品和服務精準推送給周邊同等偏好的用戶，用社交媒體獲取用戶，實現裂變。

2.鎖定用戶。結構化增長的另一條增長路徑就是深度鎖定用戶。一般情況下，企業的增長伴隨著更多用戶的獲取，但是有很多企業一邊在獲取新用戶，一邊在不斷流失老用戶。所以鎖定用戶尤其重要。如果餓了么選擇從這條增長路徑出發，就應該研究到底是哪些要素造成了用戶流失，有沒有更好的策略去鎖定用戶，提高用戶的轉換成本。基于此，餓了么實施了超級用戶策略。

3.經營用戶價值。還有一條增長路徑是經營用戶價值。這里的價值指的是顧客終身價值。顧客終身價值是每個購買者未來可能為企業帶來的收益總和。如果從這條增長路徑出發，餓了么可以把增長策略定義在“滲透用戶的錢包份額”上。比如，以前某個細分客戶群在餓了么的消費支出是每周100元，現在我們可以把增長點的突破放在如何把消費支出從100元提升到150元。在這條路徑下，餓了么又可以延伸出很多支撐性的增長路徑，比如大數據的精準營銷會使得產品更精準地匹配用戶的需求；比如把原有的外賣產品進行品類深化與拓展，通過原有的物流配送系統嫁接到更多的服務，即從外賣食品延伸到外賣下午茶、藥品、日常生活用品等領域。后來我們看到，餓了么和美團都布局了這個增長路徑。在每個增長路徑下，其實都會不斷細分出更多增長點。

戰略性增長

戰略性增長主要包括差異化的定位增長和新價值整合增長。比如提升品牌對消費者的吸引力，可稱為“認知型”的差異化定位增長。它通過廣告投入激發市場需求，改變企業的定位、品牌認知，以此來獲得增長。戰略性增長還可以做價值鏈的整合，包括向上整合和向下整合。比如，要不要進入上游的供應環節，或者進入下游的配送物流環節，介入的價值鏈環節不同，企業自身的增長重心也會完全不同。美團利用數據和流量，投資一些線下零售品牌，阿里巴巴的天貓承包了美的、TCL等7條產品線的生產，這些都是價值鏈環節的介入。如果我們把這些增長要素進行整合，可以完成一個整體的增長模型，全部指向GMV（網站成交金額）及整體銷售額的提升。

我們可以看到，當把企業的每一條增長路徑，以及每一條增長路徑下的支撐路徑、增長點設計出來后，就會形成企業增長線的所有集合，企業的增長地圖也就形成了。

案例實踐2：BIAD增長地圖

再舉一個B2B公司的案例。BIAD（北京市建筑設計院）是中國專注建筑設計業務的最大企業之一，我在為它規劃市場層面的增長戰略時，也是以增長地圖作為出發點的。BIAD的增長地圖總體上有兩條路徑：結構化增長和創新型增長。我依據這個總路徑再分解各個可能的增長點，并依據各個增長點上的經營數據，結合市場環境進行決策。在這張增長地圖上，當時我們重點關注了增長決策（見圖2）。

結構化增長

1.經營與鎖定客戶。BIAD有60多年的歷史，長安街上大部分標志性建筑都出自該公司設計師之手，多年來積累了大量的政府與央企客戶，這些客戶是持續交易的基礎。而數據分析發現，這些客戶與BIAD之間的關系并不牢固，BIAD并沒有有效管理這些長年交易的深度客戶，因此，我提出要把增長重點從經營項目轉移到經營客戶上，設立大客戶管理中心，對客戶錢包份額（即BIAD占客戶相應采購額的占比）進行滲透。

2.獲取更多機會。獲取更多業務機會這個增長點又可以再分解為區域擴張與深度擴張。通過數據分析我們發現，盡管BIAD作為中國本土頂級建筑設計企業，號稱布局全中國，但是它的真正業務客戶還是聚集在北京以及周邊三四個省份，所以增長點可以從北京向全國擴張。在這個增長假設下，BIAD就可以進一步設計區域市場的進入策略，比如如何形成潛在客戶池，如何把這些潛在客戶池中的客戶轉化成業務交易，并對其客戶忠誠度進行管理。基于此，我為BIAD設計了一整套區域市場擴張策略，進而規劃出從新客戶吸收到留存管理的一套增長系統。

3.拿單成功率。建筑設計公司是典型的B2B（企業對企業）企業，B2B營銷和B2C（企業對消費者）營銷不一樣，它是組織對組織的解決方案型銷售。而我們的數據研究發現，在絕大多數B2B企業中，5%的超級銷售人員貢獻了企業95%的銷售訂單，所以如果要增長，還有一條核心的路徑，即如何把5%的超級銷售明星的成功基因提取出來，復制到其他95%的業務人員身上。

創新型增長

當然，還有創新型增長的路徑。比如BIAD有沒有可能去做外部收購來發展呢？對于建筑設計企業這種輕資產企業，客戶資產是最大的資產，所以，如果有很好的模式吸納客戶，那么不用花費高額的收購代價，就能形成“杠桿性增長”。BIAD還可以采取平臺策略，模仿波士頓HourlyNerd（一個按需兼職平臺）的模式，把專業建筑設計師的業務全部放在一個平臺上。

所以，企業可以增長的路徑很多，把所有的路徑進行邏輯化、分解化、系統化，就形成了企業整體的增長地圖。

如何分解是增長地圖設計的關鍵。比如以BIAD獲取更多業務機會中的區域擴張為例，可以再往下分解成國內市場和國際市場。建筑設計行業的發展與中國城市化的發展息息相關，要找到增長機會，就要把焦點放到城市化高速發展的區域，基于此，我當時給出的一個重要增長建議就是聚焦城市群和新區。

事實上，可以分解的增長機會點很多，但更重要的是把這些機會點有效地連接成一張地圖。當增長地圖設計完成之后，企業未必布局所有的增長路徑，而是可能在若干個周期中去鎖定其中一個或一些增長路徑，然后依據競爭環境的變化，動態選擇布局增長點。因此，增長地圖的設計是構建好增長的第一步。

好的業務增長線設計，應該以增長地圖為基礎，形成市場界面所有增長路徑的系統集合，并依據外部環境和競爭動態不斷地調整變化。這些增長路徑以及增長路徑下的增長點，就是企業決勝競爭、不斷進行業務擴張的底牌。