重構商業規則

周春林 朱作明 崔小花 梁坤 馬冬 周慧嫻 趙春雨 唐伶

孔子曾對他的學生說：一年有三季。學生不解?？鬃釉唬何涷拼荷锼?，從未見過冬天，對于它而言一生就只有三季。在我們的商業社會中，有許多企業就如同孔子口中的螞蚱，誕生在改革開放的時代，沐浴著祖國發展的春風，從未經歷過商業的寒冬，缺乏應對周期的智慧，寒潮初至便抵御不住徹骨的侵襲。不可否認，商業的寒冬來了。秋收冬藏，存量過冬的季節里，考驗的是企業應對周期的智慧。尤其是對于沒有真正經歷過冬天的中國企業，如何適應環境重構商業法則，在新環境中盡快覓出新規律，在全球漸冷的寒冬搭上開往春天的列車，才是活下去的不二法則。

開篇

舊時盛宴已經散去，與其守著殘羹哀嘆，不如積極擁抱新世界。

春夏秋不是四季

2022年的經濟增長——平穩放緩！

改革開放40年，我們的GDP平均增速是9.5%，這是人類經濟史上的奇跡，而我們似乎也適應了這個前所未有的好時代。

這個時代給了我們很多機會，增量的時代里，似乎遍地都是黃金，只要你肯彎下腰，就能撿起地上的六便士。

那個時候，有膽識、心氣兒高的人選擇跳出體制下海經商，從別的地方弄點我知道但你不知道的東西，倒買倒賣就能賺到錢。

再后來，互聯網時代來了，在風口上豬都能飛上天。無數年輕人，選擇辭職創業，僅有一個Idea和一套PPT，就敢游走于各個投資機構，憑著一腔熱血和兩張嘴皮，還真能拿到數百萬，甚至上千萬元融資。

可以說，中國大多數的企業的發展都得益于經濟飛漲的這40年，造夢的40年。

必經的冬天

可我們的企業在這種高速增長的經濟環境里待得太久了，從來都沒有經歷過一個真正的經濟周期。只經歷過繁榮，而沒有經歷過衰退。當經濟稍微開始下行，就會覺得寒風刺骨。

只經歷過春夏秋的人，又怎么能說自己經歷過四季呢。

再強的慣性也有力竭的一天，新冠疫情反復，疊加國際局勢動蕩，黑天鵝振翅下，全球產業斷鏈，世界似乎都按下了暫停鍵。

對于我國2022年的經濟增速，普遍的預測實在4%～5%之間，比較樂觀的估計也在5.5%左右。讓我們將眼光往外，看看發達國家的GDP增速呢？美國2%～3%左右，德國是1%，日本幾乎為0 。

經濟增速放緩，本質上就是增量時代向著存量時代切換。

什么是存量時代？

當一個國家經濟增速放緩，消費水平跟往年持平，在某些行業略有下降，在某些行業略有上升，增量紅利已不明顯，這時就進入了存量時代。

存量時代消費者在不斷思考：我還可以削減什么支出來省錢呢？而企業卻在不斷思考：我還可以增加什么收入來賺錢呢？

在這兩種思想的博弈之下，地上已經沒了黃金，環顧四周，也許還能看見更多的競爭對手；大家的碗里都沒有余糧，所以殺得也格外眼紅。

在固有的蛋糕中廝殺，原來的強者一招不慎，就會跌落神壇。新來的創業者以前只要有合理的商業模式就能夠融到錢，但現在門檻越來越高，容不下弱者。以房地產和互聯網行業為代表，在很多行業，市場由增量轉至存量廝殺，頭部玩家正迅速擊潰尾部，大魚一點點鯨吞小魚。

幸存者法則

過冬，最重要的任務是活下去，無論你采用哪種形式。

不論是選擇冬眠過冬的熊、蛇、烏龜，囤糧過冬的松鼠、兔子，還是選擇遷徙過冬的大雁、天鵝，他們都用自己的方式在適者生存的自然界獲得了活下去的資格。

沒有一個做企業的人不希望成就百年基業。可是，真正的百年企業，都經歷過幾個完整的經濟周期，在一個個經濟的寒冬里，抗住了風寒、耐住了凍餓，才在殘酷的商業生態中成就了基業常青。

他們經歷過1929年的經濟大蕭條，1987年的黑色星期一，2008年的次貸危機，甚至還經歷過兩次世界大戰。

能在這種艱難的環境中活下來，除了耐力和毅力，更多的是應對周期的智慧。

在充滿著高度不確定性的時代，疫情、國際關系、政策走向、競爭環境都不確定，但是越是在不確定的時候，我們只有擁有了應對變化的智慧，才能于狂風巨浪中錨定方向，于柳暗花明處覓得新機。

舊時盛宴已經散去，新世界必定有新的游戲規則，與其抱著殘羹哀嘆，不如學著適應，并在新的環境中找出規律，成為新一輪游戲的主導者。

本期策劃，我們將從產品端、模式端、場景端，為大家解讀存量時代里，如何重構商業法則，在這個全球漸冷的冬天，搭上開往春天的列車。

解構

數字經濟重構未來

看直播搶貨、出門掃一掃“健康碼”、通過視頻會議在線討論下一步工作計劃、在商場詢問智能機器人“哪里有好吃的”、回家前先請“智能管家”打開空調……隨著數字社會新形態的圖景展開，我們的生活正在被重構，企業的經營管理也經歷著前所未有的改變。數字經濟正在成為重組全球要素資源、重塑全球經濟結構、改變全球競爭格局的關鍵力量。提及數字經濟的跨越式發展，AI、區塊鏈、云計算、大數據、能源、物聯網等技術絕對是繞不開的話題。

AI（人工智能）

人工智能的廣泛應用，已滲入社會各角落。從生物識別技術到智能城市，甚至是自動化，人工智能正在變得越來越好。對于未來AI的發展，也許可以從以下6個趨勢中找到答案。希望未來的AI更多贏在“智能”而不是“人工上。

1 綠色低碳更靈巧的人工智能。

2 知識數據雙驅動的人工智能。

3 人機物融合的混合人工智能。

4 可信可靠可解釋的人工智能。

5 非深度神經網絡的人工智能。

6 開放環境自適應的人工智能。

Block Chains（區塊鏈）

區塊鏈作為一個人人喊打的被唾棄的技術，卻在悄然改變各行各業，包括溯源、供應鏈、貿易融資、跨境支付和匯款、生成替代性資金來源、保護數據免受損失和破壞，以及創建貿易活動平臺等。

有報告顯示，區塊鏈應用正處于一個轉折點，企業正轉向用區塊鏈構建實際的商業應用。例如，金融服務和金融科技初創企業正在引領區塊鏈的發展。

Cloud Computing（云計算）

云計算的出現對大型企業產生了很大的影響，因為它們擁有人力、財力，可以先于小企業嘗試新技術。但是，以數據增長、并行處理和專用性等作為中小企業利用云技術的開端，會讓中小企業的數字化變得更容易。

1 數據增長

租賃，但不購買。這是云計算的基礎，企業只為每月使用的服務付費，不多花錢。除了這種按月付費的方式外，企業還可以從云技術中受益。

2 并行處理

許多小企業正在放棄傳統的辦公室，以支持更小的遠程辦公空間，這也是云技術的一個主要特點：并發性。當客戶會議在公共汽車上、去機場的路上、甚至在家里舉行時，這種功能至關重要。

3 特殊職能

云現在可以解決小企業面臨的各種具體問題。企業只需找出它們最緊迫的問題，然后起草一份清晰、簡潔、可執行的SLA（服務級別協議）。針對特定的業務需求，則尋找更合適的云服務。

Data（數據）

大數據是數字經濟的關鍵生產要素。通過數據資源的有效利用以及開放的數據生態體系使得數字價值充分釋放，驅動傳統產業的數字化轉型升級和新業態的培育發展。

1.制造業領域。利用大數據提供對制造業企業生產進行評價和改進的服務，包括產品故障診斷與預測、分析工藝流程、改進生產工藝，優化生產過程能耗、工業供應鏈分析與優化、生產計劃與排程。

2.金融領域?？梢岳么髷祿Ω哳l交易、社交情緒以及信貸風險進行分析，從而衍生產出基于大數據分析的金融創新服務。

3.農業生產領域。大數據將與農業生產、經營、管理和服務全產業鏈融合，為傳統農業提質增效提供現代化解決方案，催生出了智能無人機植保系統、農情大數據監測系統、智能農機系統等新型業態。

Energy（能源）

今年5月，國家發布了兩項有關新能源行業的政策，再度吸引了大家對新能源行業的關注。能源是當下經濟發展的桎梏，也是機會。目前，在能源結構向綠色低碳轉型的大背景下，可以關注新能源板塊的未來發展，具體到細分領域，可以關注光伏、鋰電池等細分行業長期的發展。

IOT（The Internet of Things，物聯網）

如今，物聯網提供的巨大機遇和利益使其成為越來越多企業的首選。不僅如此，物聯網還為企業提供了更多的服務。無論規模和行業如何，物聯網技術對任何企業都是至關重要的。在不久的將來，物聯網將對每個企業領域產生持續的影響，為他們帶來更好的盈利能力和效益。

以下是物聯網可以改善業務運營的8種方式：

1 提升工作效率

2 個性化溝通

3 庫存管理

4 提高客戶留存率

5 增加商業機會

6 全面的市場營銷和發展

7 提升安全性

8 有效的操作管理

結構

產品進化：產品差異化是企業重構商業規則最直觀的表現方式。

用產品定義新時代

iPhone的出現重新定義了手機的含義，也改變了人們的交流方式。通過產品的迭代，蘋果公司已然改變了世界，重啟了科技產業的全新篇章。

難怪會有人這樣評價這個傳奇的公司——除了蘋果之外，沒有一家公司在嘗試進行產品領域跨越的時候，能取得如此輝煌的成績。然而也有人惋惜，喬布斯之后，蘋果再無創新。不知不覺中，這個世界已經習慣了智能手機全面屏單一的外觀，已經很久沒有令人為之一振的產品令消費者興奮了。

與此同時，互聯網已然進入人口紅利幾乎耗盡、存量市場代替增量市場的窘境，整個行業都蔓延著焦慮的氣息。曾經“佛系躺平”就能日進斗金的企業家明白，這樣的瘋狂將不復重現。企業家們將面對一個更加兇險的市場，想要在夾縫爭奪到生存的空間，必須重構商業規則，在存量市場中尋找增量。

而產品迭代則是企業最直觀的詮釋方式。好的產品誕生前，企業需要篩選出消費者的核心需求，并根據這些需求開發產品。產品研發出來之后，企業依舊需要根據市場最新的反饋，迭代全新核心功能。當核心功能完善得差不多時，產品也將迎來發展停滯期，這時產品必須有所突破，企業才能長期屹立于不倒之地。

有價值的差異化

2007年，當所有手機制造商在絞盡腦汁地思考，如何讓手機鍵盤更好用的時候，蘋果卻干脆取消了鍵盤、只留下屏幕，從此iPhone一炮而紅，時至今日仍在引領全球手機行業。

差異化強調與競品的差異點來吸引用戶。企業家會圍繞這個與眾不同之處，偏重設計、包裝和推廣。

iPhone普及的背后，是科技進步為手機行業帶來的功能性優化，但并非所有靈光乍現的差異化都值得企業家們不斷打磨。波特曾這樣說過：“一個企業，不是簡單地給出一個低價，如果能向買家提供有價值的獨特性，那么它就和競爭對手形成了差異化。一旦你的差異化努力能為你的產品和服務帶來更高的售價，那么你就擁有差異化競爭優勢了?！?/p>

該差異化的存在必須有所價值，其存在的意義在于能夠滿足消費者需求。

最近大熱的可生食雞蛋已經成了一些精品超市的標配。商家用“安全”“營養”“無菌”“高品質”堆砌起了差異化壁壘，高調打出了食品安全牌，也因此有了賣出天價的底氣。

隨之而來的是市場對這一品類的質疑。

在可生食雞蛋市場發達的日本，對相關產品有明文規定。據日本農林水產省《雞蛋標準交易綱要》，蛋品劃分為特級、1級、2級與級外（不可食用），其中特級、1級即滿足可生食標準，建議在10℃以下溫度儲存。

一方面，目前國內的物流運輸以及超市賣場環境來看，“可生食雞蛋”是否一直處于低溫狀態存疑。另一方面，我國國標《蛋制品衛生標準》目前并沒有對沙門氏菌等含量做出明確規定。兩大因素疊加，商家舞弊的空間極大。

可生食雞蛋到底是否能夠供消費者直接食用，缺乏權威機構的背書，這張差異化的牌并不具備說服力。因此在市場出臺統一的分級方式以及相關條款之前，可生食雞蛋這條差異化之路存在的價值始終存疑，一旦出現食品安全問題，那么這條差異化之路就將成為絕路。

價值，始終是企業逃不開的話題。

有壁壘的差異化

確定產品的差異化路線擁有價值后，企業還需做到讓這條差異化之路具有難復制性，讓同類競爭對手對這條路望而卻步。

需要明確的是，“差異化”與“細分”其實是兩個概念?！安町惢笔菑摹叭绾胃偁帯背霭l，而“細分”則是從“到哪里去競爭”出發。比如一個喊出“專門服務于本地的50歲以上的女性”口號的企業，并沒有真正實現差異化路線，僅僅是對市場進行精細化劃分。

而任何能夠對客戶所獲得的價值產生影響的方面，都是可以差異化的。而真正實現有競爭力的差異化，最簡單的方式便是不斷提升技術，與競品拉開參數上的優勢，類似例子有英特爾對電腦儲存器的創新等。然而這條卻是最為艱難的抉擇，想要走這條路注定要習慣與長時間的孤獨為伍。

于是不少企業決定輕裝上陣，要么尋覓到某一特定的細分賽道，全身心去解決大市場環境中某個需求痛點，類似的例子有B站主打“二次元”領域走出了自己的路；要么通過優質的服務帶來的品牌附加值，比如京東的售后服務和海底撈的服務方式。

但這條差異化之路注定擁擠，想要保持遙遙領先，企業家只能從資本等方面入手，確保領先地位。

星巴克通過給予消費者的第三空間，讓一杯咖啡不再是一杯咖啡，在喝咖啡的同時享受具有新鮮感的閑逸，這是給消費者帶來的精神價值。正因如此，這杯售價并不低的咖啡有底氣銷往全球，在其利潤堪比房地產公司的情況下甚至出現了“星冰樂效應”——當星巴克在一個新的地方開店了，附近的房價也會大幅度上漲。

盡管成績如此優異，但由于近年來咖啡賽道的入局者不斷增加，不少精品咖啡店同樣打出了第三空間的招牌、同樣將精神價值包裝成賣點，直面星巴克，這讓星巴克面臨著嚴峻的挑戰，在運營層面上出現了明顯下降。

不具備抄襲屬性的差異化，也是一個值得終身探討的話題。當然，一名優秀的企業家能夠做到創造用戶的需求，也未嘗不可。

產品是代表企業的一把利器，把這把刀磨礪好，其迭代勢必將帶動企業革命。

結構

模式進化：每個時代對于互聯網的再定位與探索，都會更新企業在互聯網世界的角色，從而帶來新的發展紅利。

新舊互聯網的時代交接

2014年，馬云憑借218億美元的個人資產被彭博億萬富豪指數評為中國首富。

那一年，阿里巴巴成立15年，電商經濟正井噴式發展，淘寶系電商培育了龐大的商業生態系統，帶動了數以萬億計的交易額，支付寶的應用打開了網絡交易的大門。

彼時，字節跳動是個剛剛成立2年的新公司，一邊發搞笑囧圖、內涵段子，一邊開始試水流量的價值。

8年過去了。今年，中國富豪榜的名次出現了大洗牌。馬云退至第五名，而張一鳴帶著成立僅10年的字節跳動升至第二名。

長江后浪推前浪，浮事新人換舊人。從BAT到TMD，時代在變，互聯網的玩法也在變。

新的變局下，新舊勢力都在摩拳擦掌，蠢蠢欲動。

信息時代的獨裁者

2010年，谷歌離開中國市場。一片空白的互聯網世界，誰先搶到交椅，誰就是老大。

于是，國內的互聯網巨頭在激烈的競爭中殺出重圍——搜索有百度，電商有阿里，社交有騰訊，BAT的稱呼便流傳了起來，直到今天都是中國互聯網中的重要符號。

那時，互聯網企業的本質就是B2C：企業制造內容，推銷給用戶。

信息、社交、電商，是這個時代的基本商業模式；廣告、游戲、購物，是這個時代的基本收入模式。

占領了先機的互聯網企業依靠資源的優勢率先壟斷市場，畫地為營，在各自的領域中占山為王。

但互聯網行業瞬息萬變，新公司和新產品層出不窮，時代風向的突變也會讓人措手不及。

最先掉隊的是百度。先是智能手機的暴發式普及，這個PC時期的王者錯過了移動互聯網的船票，喪失了作為搜索引擎的最大優勢；再是百度醫療競價排名導致的“魏則西事件”嚴重打擊了品牌信譽，最核心的廣告業務受到沖擊。至此，百度一蹶不振。

再說阿里和騰訊。雖說江湖地位還在，但并不穩固。

對阿里來說，核心業務電商發展陷入疲軟，自身流量見頂，其他電商則依靠新模式，蠶食自己的市場份額。比如拼多多，依靠市場補貼和用戶拼團的方式迅速搶占下沉市場取得不錯的成績，已經成為阿里電商最大的競爭對手之一。

騰訊的處境同樣不容樂觀。游戲作為騰訊最賺錢的業務，增速放緩已是不爭事實，騰訊花費多年時間和數百億元資金想要撮合斗魚和虎牙合并被監管叫停，對于騰訊游戲來說，同樣影響深遠。

另外，當下對互聯網平臺進行強監管，阿里、騰訊這樣的大企業都是被監管的對象：阿里巴巴因“二選一”被罰182.28億元，騰訊也多次收到罰單。

外部環境的不確定性，勢必對他們的業務、戰略都會有一定的影響。與此同時，互聯網新勢力的崛起，也在一步步地侵蝕他們的固有領地。

平臺時期的裁判權

隨著互聯網體量的發展，只做信息的消費者已經無法滿足用戶了，用戶需要平臺，來真正參與到其中。

2009年，曹國偉強力推動新浪網成立了新浪微博。公眾人物在這里走下神壇，而普通人能獲得話語權成為意見領袖。

2010年，王興在飯否網被無限期關停之后，開始聚焦生活服務，成立了美團。線下門店線上評分開始流行，團購套餐成為常態，外賣變得更加方便。

2012年，程維創立了后來全球最大的出行平臺滴滴，和快的、Uber等平臺引發了網約車大戰。網約車和傳統出租車搶占客戶，而平臺只需從中抽取服務費抽成。

新時代互聯網的商業模式，已經從B2C變成了C2C：用戶制造內容，用戶消費內容，企業成為平臺，從中獲取傭金。

連接供給側和需求側是新時代互聯網的核心，而連接兩者的核心就是算法。

從用戶主動參與的“猜你喜歡”，到被動接受的首頁推薦。算法讓互聯網在這場C2C的游戲中占據了裁判權，誰的算法更貼心，誰才能留住用戶的心。

其中，字節跳動掌握了先機。

點開抖音，內容是用戶生產的，互動是用戶自發的，但什么樣的內容會被什么樣的觀眾看到，決定權在平臺。用算法推薦，根據用戶行為路徑推算出用戶喜好，然后直接把用戶最感興趣的東西呈現出來。

在近乎流量見頂的消費互聯網戰場上，抖音硬是活生生地從對手手中搶奪到用戶時間，甚至后來居上。2022年，移動互聯網用戶數11.74億，其中抖音就占據了10億。

流量和用戶支撐起的廣告收入成為字節最大的搖錢樹。

騰訊《深網》報道，2021年，字節跳動僅廣告收入就高達2 600億元，其中抖音廣告收入約1 500億元。此外，新京報報道，字節跳動去年總營收為580億美元，目前約合3 900億元人民幣。

這是什么概念呢？在A股上市公司所披露的2021年年報中，總營收超過3 900億元的只有27家。也就是說，字節跳動的營收超過了99%的A股上市公司。

但手握流量大權的字節野心不止于此，拓展商城、鼓勵直播、推動本地服務，抖音想要的是更多的業務板塊、更多的用戶忠誠。

因為在增量時代，不進便是退，誰也不能保證穩坐王座。

未來屬于誰

每個時代對于互聯網的再定位與探索，都會更新企業在互聯網世界的角色，從而帶來新的發展紅利。

Web1.0時期，互聯網是一所圖書館，企業是內容的生產商。用戶的權限只有“可讀”，企業提供什么，用戶就閱讀什么。

Web2.0時期，互聯網是一個廣場，企業是廣場的管理員。用戶“可讀”，也“可寫”，人人都可以在社交平臺生產和傳播內容，人人都可以在電商商城開店賣貨。網紅經濟盛行、帶貨主播炙手可熱。

如今，資本的退潮，流量的見頂，增速的放緩，都代表著Web2.0已經不再是新鮮事物，需要新的模式來取代它。

在人們暢想的Web3.0世界，互聯網是一座城市。用戶“可讀”“可寫”還“可擁有”。用戶對自身數據信息及資產擁有自主權，與建設者共建共享。

下一個時代，會是元宇宙嗎？

據摩根士丹利分析報告顯示，元宇宙將會是下一代的社交、媒體、娛樂、消費、工作、生活的空間平臺，具備8萬億美元容量。

對元宇宙如此龐大的市場預期，建立在其可能是新一代互聯網表現形態的基礎上。

如用戶可以自主管理身份，可以通過公私鑰的簽名與驗簽機制相互識別數字身份，無須在互聯網平臺上開戶。

用戶數據方面，由用戶自主決定身份信息的共享人、用途，保障用戶的知情同意權、訪問權等。

此外，用戶在算法面前的自主權也得到增強，對可能存在的算法濫用、算法偏見等全程監測，可隨時進行檢查和驗證。

中國證監會科技監管局局長姚前認為，Web3.0有望大幅改進現有的互聯網生態系統，有效解決Web2.0時代存在的壟斷、隱私保護缺失、算法作惡等問題，使互聯網更加開放、普惠和安全，向更高階發展。

阿里風頭正盛的時候，馬云曾問賈躍亭，如果他是BAT會怎么做。

當時賈躍亭回答說，每個時代變遷，都會誕生新生力量，突破上一代時代企業的大山封鎖。

風口里從來不缺新時代的弄潮兒，誰能破局而出、抓住未來，還未可知。

結構

場景分裂：消費在升級，品牌也在跳出原有的核心客群，尋找新的增量。這當中，場景分裂對企業成長的作用尤為明顯。

場景分裂是求生之道還是曇花一現

簡單來說，場景分裂是分析消費者使用產品的場景，在場景下各異的個性化需求。即消費不僅是買產品，還包含體驗、感受、氛圍營造烘托等更多維度和更深程度的附加價值。

當前，場景分裂正在以一股強勁的勢頭攻占和滲透著每個商業領域。但隨著消費升級，場景化也逐漸細分，從產品的研發設計到產品的適用人群、再到適用場景，都以新的需求為出發點。

企業以消費者為核心，從產品→服務體驗→消費渠道→消費氛圍等維度，愈演愈烈，可以預見的是，很多傳統商業正以多維度“觸達”或者“接近”消費者。而這一過程也是市場需求不斷進化的必然過程。

超市輝煌，成為歷史

早些年的超市，有著不凡的吸金能力，只要位置選得好，保證周邊人口密集，生意就會源源不斷找上門，哪怕是再遠的居民都會成為忠實顧客。

在電商還未崛起時，超市購物成為人們的主要消費習慣。不追求商品的性價比、種類，只在乎購買便捷程度，因此超市也充滿著巨大的紅利。

隨著電商發展后，平臺的高性價比、多種類的商品迅速收獲了消費者的喜好和好評。

而社區團購是最為代表的一個。2020年社區團購的概念徹底爆發，以社區居民提供居家購物，上門自提的便捷購物體驗為宗旨，慢慢吸走了超市的人流量，迫使超市的生存空間變得越來越窄。

換句話說，社區團購也算得上是傳統商超零售的補充業態，充分彌補部分低線城市的線下商超空缺。

以江蘇地區的大型商超（永輝和大潤發）為例，一二線城市的連鎖商超數量明顯高于三線城市；在常住人口數接近的情況下，二線城市擁有比三線城市更多的大型全國連鎖商超門店。在三線及以下城市，社區團購可以一定程度上彌補線下商超的空缺。

作為“電商版連鎖社區便利店模式”，滿足日常的家庭生活需求，對比傳統電商，時效性更強，性價比更高。消費者在傳統電商購買商品，物流時間往往需要2-3天，若加急則需要更高的價格；但是，在社區團購模式下，消費者可以以更低的價格，次日提取。

不少超市客戶表示，躲過了電商卻逃不過社區團購的影響。有跨區域經營和復制能力超市有可能會成為社區團購的主要參與者，缺乏地域復制能力的零售企業會逐漸被替代，這也是大家看到的超市現狀。

社區團購火爆的這兩年，也為生鮮行業也帶來了一次“野蠻生長”的機遇，一些頭部生鮮電商業務實現大幅提升，京東到家、每日優鮮和叮咚買菜三家平臺IPO成功。

據不完全統計，2021年國內生鮮電商行業共發生了8起投融資事件，融資總額達80.5億元，其中有5起獲融資超過72億元，而總的融資金額前3名則是每日優鮮、美菜網和叮咚買菜，融資總額均超過40億元。

而正是因為他們的興起，行業競爭格局加劇，來自電商團購的外部壓力擊潰了曾作為大型商業最重要的主力業態——超市，讓超市們也經歷著前所未有的經營壓力。

今年3月31日，開業18年，曾為家樂福亞洲最大規模旗艦店——北京中關村家樂福，正式關門歇業。同時，沃爾瑪第一季度在去年持續關店的基礎上，又陸續關閉了福州、廣州、濟寧等多家門店。

永輝超市、四川紅旗、湖北中百2022年最新季度公布財報業績下滑明顯。從大賣場到中小型超市的大規模閉店和業績下滑都暗示了這個行業頹勢的局面，傳統商超似乎已經逐漸完成了歷史的使命，急需走上轉型之路。

電商、社區團購、生鮮市場的崛起，驅動著傳統零售模式不斷創新，如果坐以待斃，等待他們的只有被時代淘汰這一條路。

新零售：實體門店的場景化變革

零售+體驗式消費=新零售。

從上述等式可以看出，新零售就是充分利用大數據實現消費者和商品的數據化，精確把握用戶深度需求和行為特質。

在“互聯網+”時代，傳統零售業也進入了新的發展階段。在“互聯網+零售”的模式中，線上渠道不再是各個零售商的唯一選擇，線上線下融合成為主流模式，實體門店也要進行場景化變革，從用戶的角度出發，對用戶體驗不斷優化。

“互聯網+零售”模式在實體門店場景化改革方面的一大嘗試，就是升級原有門店，使其承擔服務周邊人群、門店實體化、互聯網和用戶交互的重要作用。

僅靠傳統門店盈利的企業，正在將觸角從原有的銷售功能擴展到協同銷售、服務、體驗和本地化營銷等四大功能，促進門店產品在互聯網零售、O2O平臺定型方面的成就。簡單來說門店的場景化變革就是不僅僅只為用戶提供產品，還為用戶提供體驗、生活和服務。

相比電商大潮剛剛興起的時候，很多人說門店將死，因為電商沒有門店成本，卻能展示更多更齊全的商品，消費者只需在家下單就可以直接將想買的商品直接配送到家中，門店的作用顯得越來越微不足道。

原有的門店經營模式已經不再適用于現在的消費環境，企業要想有新的發展必須從傳統商業向數字化商業、移動商業及智慧商業轉型，產品及服務需要覆蓋多個階層的消費者。

比如，三只松鼠制作《三只松鼠》動畫，直接用品牌IP打造娛樂產品，加強與消費者互動；百草味，聯合打造音樂節，讓零食與娛樂在場景中深度結合，打造了集合吃、唱、玩一體的消費場景。

粉絲經濟將在實體零售產業中爆發出巨大的能量，通過打造會員體系、實施數字化管理運營網絡多種忠實用戶群體的企業將實現快速崛起。

例如發展迅猛的拼多多，在新零售流量裂變方面就非常值得學習。人們口中提到拼多多，最熟知的就是低價拼團，它采用的是裂變式其實就是“社交拼團模式”。依靠微信社交傳播的力量，拼多多把參與拼團的每個人作為發起點，利用他們的社交圈實現用戶量裂變增長。

場景消費的核心是氛圍營造，每一個品牌都是一組獨立的感知與體驗。通過品牌化場景應用產生多重觸點，讓個性化場景將品牌影響力深植在各自的領域中，才能持續不斷滲透品牌核心價值。

結構

出海紅利：新一代出海者并未滿足于“倒貨”式外貿，而是靠對海外市場更深刻的理解，更精細化的運營，輸出品牌甚至文化。

從“外貿”到“全球化”中國品牌出海的邏輯變了

隨著一系列本土企業突出重圍、在國際市場嶄露頭角，品牌出海，正成為中國企業進化的重要維度。當創業者用全新的國際化眼光審視生意，發現大部分賽道都可以接上出海這個新的增長引擎。

這種沖動來自于內外雙重“擠壓”。一方面，國內消費品細分市場逐漸飽和，流量紅利見頂，很多企業都試圖尋找更多的出口和增長空間；另一方面，海外市場的可能性正在被打開，包括原神、Tik Tok等現象級產品的優異表現，如中東等新興市場的快速崛起，都為出海帶來新的契機。

改變，發生在這條既熟悉又陌生的全球市場。如今，有更多中國企業勇敢駛出“內流河”，征戰在國際市場世界風云激變的“主航道”，將“Made in China”輸送到各國市場。于此同時，新生代出海者開始不只依賴勞動力成本低等傳統的“中國優勢”，而是靠對海外市場更深刻的理解，更精細化的運營，輸出品牌甚至文化。

從蓄力、跟隨再到輸出，中國品牌正在全球價值鏈不斷向上攀登。

從貿易到品牌

在大多數的報道中，跨境電商SHEIN的名字前總要加一個定語：神秘。這家在海外暴火的快時尚品牌從不接受采訪，努力保持低調，一直游離在國內大眾的視野之外。甚至在它暴火之后，很多投資人驚呼錯過了一個優質投資標的。

當SHEIN被傳出準備上市時，這家突然闖入主流視野的企業，已將業務鋪到全球超150個國家和地區。簡單來說，這是一家和Zara類似的快時尚品牌，它的網站上每日在售可供選擇商品有60萬件，以服飾為主，還有鞋履、美妝、家居等產品，每天能上新6 000件新品。

今年上半年，SHEIN正開啟最新一輪至少10億美元的融資，融資完成后估值達到1 000億美元，這個估值已經超過快時尚品牌H&M和Zara的總和。此外，SHEIN在美國的下載量還一度超過亞馬遜，登上美國最受歡迎的購物應用榜首。

與SHEIN的風光相比，初代中國跨境電商蘭亭集勢卻顯得“日薄西山”。這家在紐交所上市、曾是國內排名第一的外貿銷售網站數次裁員、資金鏈斷裂的負面消息纏身。

蘭亭集勢和SHEIN出海的起手式很像：它們都是做服裝電商的品牌，都以賣中國制造的婚紗起家，也都曾靠投放谷歌瀏覽器的關鍵詞積累了第一波流量。如今，蘭亭集勢的衰落和SHEIN的崛起，似乎映射著中國企業出海的兩種范式、兩個階段。

蘭亭集勢的模式是中國跨境電商的代表。它有自建平臺，也在eBay和亞馬遜等海外電商平臺開店，靠買谷歌關鍵詞推廣。

這種模式的底層邏輯是靠廉價勞動力疊加供應鏈的優勢。但某種程度上，這層優勢容易讓這些企業在海外市場迅速做大，但沒有凝聚成企業的核心競爭力?！暗关洝钡腻X相對好掙，品牌打造是個力氣活，如此，在路徑依賴下掙扎的跨境平臺自然難以走遠。

彼時，蘭亭集勢赴美上市，成為“跨境電商第一股”，風光無限。但它并未趁勢整合自己的供應鏈，還是以“便宜”為主要賣點，未建立足夠的壁壘和用戶群。后來，蘭亭集勢遭遇速賣通和亞馬遜前后夾擊時，蘭亭集勢迅速失勢。

相反，SHEIN及時告別跨境“倒貨”的路子，不做一次性生意，轉而向海外輸出品牌，并將速度、社群、價格做到了極致。

首先，SHEIN上的產品價格極低。如果Zara的一件小連衣裙要30多美元，SHEIN能做到它的半價，甚至低過 10 美元。有業內人士稱，這讓SHEIN抓住了西方中產階級消費降級的“風口”。其次，SHEIN的款式足夠新，反應足夠快，據說效率比Zara還能再快7天。Zara最快能在14天內將衣服制作完成送往門店。而沒有門店的SHEIN將打樣到生產的流程縮短至最快7天，一款衣服一次最少生產100件，看消費者的真實“投票”來大批量測試爆款。跑出來的款式才能繼續加單，最大程度壓低單件成本。制勝的密碼，是SHEIN將廣州番禺300多家制衣廠“收編”為核心供應商。

再者，SHEIN有成熟的網紅營銷體系和私域流量建設。SHEIN在海外各大社交媒體平臺都有數量龐大的粉絲群體，也有大量網紅合作，為其提供了源源不斷的私域流量。SHEIN最初出海時選擇開辟獨立站，繞開亞馬遜是非常明智的選擇。SHEIN從一開始就沒有搭著任何一個大平臺發展，而是關注品牌的力量，找到了目標客戶，讓雙方的聯系更加緊密。并強調環保，注意符合西方的品牌形象。

SHEIN的故事都表明，中國企業出海的姿態已經從“貿易”升級為品牌出海的轉型期，創業者需要對產業資源深入整合，有品牌、更精細的企業才能成功。

從低價到理解

另一個被津津樂道的全球化企業是年銷超百億元、被稱為“國貨之光”的安克創新。

安克創新的產品以智能充電產品為主，并推出Eufy、Nebul等智能硬件品牌。在扎堆做海外貿易的中國公司中，這家公司沒走常見的“貼牌”外貿路線，而是不斷自研產品，樹立自己高端耐用的品牌形象。

從小小充電設備成長為國際消費電子品牌，安克的成功不僅取決于持續的研發，也因為其深刻了西方消費者和場景。

比如說，小米的充電寶其實又便宜又好，但是在北美市場賣得并不好。除了渠道的原因外，或許還因為它看起來比較秀氣。

而安克創新的東西比較耐用，備受歡迎。北美為什么這么追求耐用？因為人力成本等多種原因，他們的售后非常麻煩，一個產品損壞后，不方便維修。因此，產品的耐用度就很重要。

可見，安克創新在征戰全球市場的過程中，想清楚了自己的產品到底是如何服務于本地消費者，在怎樣的場景下使用。這些問題太多、太雜、太細枝末節，在辦公室里想對策如隔靴搔癢，要么文不對題，要么用力過猛，只能建立適合出海的管理體系和領導力，建立本地人才梯隊，提升本土運營能力，真心跟用戶打交道。

另一個全球化智能制造企業，以智能平衡車、智能滑板車為為主要產品的九號公司，對此有相似的理解。九號公司聯合創始人、CEO王野表示：“全球化這個命題需要盡可能拆解，出海一定要強調去哪里?！比蚧犉饋砗艽?，但著力點必須要很小，這樣才能聚焦，“定向爆破”，做出差異化。實現全球化更要“忘記全球化”的精神，不是把中國產品推到全球，把中國思維輸出給世界，而是放棄宏大的全球化的概念，以微觀視角，真正以區域市場為核心，量身打造產品。

比如，九號公司的第一代電動滑板車，按照中國人的身材設計制作，搭載300瓦驅動電機，能滿足絕大多數中國人的需要。但產品賣到德國時，團隊發現德國人比中國人更重更高，產品原封不動地搬過去就不合適。德國城市里有很多叫“比利時路”的石板路，這樣一來，適合中國柏油馬路的輪胎就必須做出調整。

如今的品牌出海，不僅僅是開疆拓土、爭搶市場，更需要心態的轉變，懂得在他國的商業和人文語境下，如何跟消費者溝通，獲得認可。

世界不是平的，出海也并非坦途。這些公司的出海方法論復雜又特殊，既蘊含中國企業的共性，又展現出一個個創新型企業的靈活身段和獨特思索。關于中國企業如何打造國際化品牌、如何實現跨越式發展，這些探路者摸索出來的路徑，既是絕佳的觀察案例，亦是中國品牌崛起的行動指南。

20多年的開放，激活了中國發展的澎湃春潮，也攪動了世界經濟的一池春水。20年里，無數智勇雙全、懷揣理想的中國號“船隊”，癡醉于無邊界市場的誘惑，奔著寬廣的國際市場進發。這一路上，遇過風浪，觸過暗礁，卻未曾在全球化浪潮里后退。

結構

管理紅利：當“人口紅利”消退，中國企業既面臨著生存危機，同時也被倒逼著進入到一個嶄新的時代。找到正確的方法迭代管理經驗，學習標桿，將使企業更快地走向一流。未來的市場競爭，誰抓住了“管理紅利”，誰就能建立競爭優勢。

管理紅利時代，勁風正起

近幾年，在外部環境的多種壓力之下，企業苦覓出路而不得，從總部平臺化、組織扁平化，到頻繁的區域整合或裂變，再到多元業務的探索或棄權，可以看到各個行業正在加速進入管理紅利時代。

向管理要紅利，顯然并非易事。不同于土地紅利、金融紅利時期的野蠻粗放，這場由內而生的改革，伴隨著深刻的自我反思和謹慎試探。管理的改變和提升，組織管理通常最方便易行、最能見效的的手段。無論是“數字化信息化”還是“大運營”，都是在組織的基礎上進一步提升效率，組織改革、調整是最底層的基礎。

對于企業而言，伴隨著年輕人晚婚晚育、低欲望“躺平”，大勢所趨之下，“人口紅利”時代正在加速退場。

隨著整個社會的加速變遷，管理紅利，既是企業未來的機遇。

改革開放四十年后，“貿易戰、疫情反復、過剩經濟”三大挑戰集中在一起，著實帶給了中國企業更為艱巨的挑戰。

時代就是具備這樣的特點，不確定性永遠存在于不同的年份，企業必須有效應對。

在眾多不確定性中，卻總有一些確定性，常常被少數企業充分認識到，并有效抓住，由此他們獲得了一年又一年的勝利，最終積小勝為大勝，成就了新時代下璀璨的增長新星。

2022年以來，能夠看到，陽光城、萬達、融創等多家房企紛紛調整組織架構。除融創外，其余房企均以裁撤、合并區域公司、減少管理層級、優化總部職能為調整方向。

房企“瘦身”漸漸展開。據不完全統計，截至目前，已有近20家大型房企實施了組織架構調整，并帶來了人員的流動、優化，以及薪酬體系的變化。曾以架構松散、管理粗放、薪酬優厚的印象示人的房地產業，發生了由內而外的變化。

站在企業長久發展的角度，組織架構的調整顯得尤其重要。分析人士認為，在失去了土地紅利、金融紅利之后，組織架構調整成功與否，將決定房企能否真正走進管理紅利時代。

在過往的發展中，房企對組織架構進行調整的現象并不少見。

長期以來，隨著規模的擴大和員工數量的增加，房企的組織架構調整大多服務于業務的擴張，同時力求在規模增長和管理效率中取得平衡。

有專家認為，房企的組織架構調整主要方向有三：一是區域公司、城市公司的合并與裁撤，這也體現出房企正從戰略擴張轉向戰略收縮；二是管理層級的縮減，反映出企業謀求優化管理流程、提高管理效率的目的；三是總部職能的優化，涉及對臃腫機構的清理和職能部門的合并。

能夠看到調整的背后，有著多重因素的影響。由于房地產公司的規模普遍較大，員工數量較多，很多企業都有“大公司病”，比如匯報層級多、流程繁雜、溝通渠道不暢等，其所在的公司甚至會專門招募負責“走流程”的員工。實際上，不僅房地產行業，其余行業諸多管理者已經意識到，在土地、金融、人口等紅利減退后，向管理要效能已經成為企業的重要發力方向。

何為管理紅利？不同的從業者有各自的理解。但改變現有的管理架構和管理模式，已經成為共識。

把服務極致化，標準化

海底撈的故事，被業內講了很久了，但依舊沒有多少企業能夠真正學會并做到。從服務的投入到回報看似距離遙遠，但實際上它帶來的二次推薦與復購是生意最短的距離。

極致的服務背后是對消費者極致的尊重與敬畏，海底撈、方太、立邦都是服務的典范。服務看似浩瀚的工程，實則最符合卓越管理的底層邏輯：把簡單留給客戶，把復雜留給自己。

追求有質量增長的企業，如果花更多管理功夫在極致服務以及它的標準化上，將會看到顯而易見的成效。

用最高級組織保障端到端成本競爭力

顯而易見的質量問題常常得不到解決，整體運作的高成本更是像黑洞一樣無法管理，企業就像一個失控的龐然大物，當我們深入調研，便會發現成本的責任主體錯了，自然沒有正確的結果。

大多數企業日常并沒有成本管理的組織與運作機制，而是在出現成本壓力的時候，開始一場運動，階段性看見成果之后，就放下了。

卓越企業在成本上有著最高層面的重視與管理，他們提出了清晰的、高要求的成本目標，他們建設了成本管理委員會，對產品線組織、區域組織的業務一把手都進行鮮明的成本考核。

端到端成本競爭力，是一個極容易被忽視的競爭力，在企業粗放發展到一定規模，它常常存在著巨大的優化空間， 2022年依舊是中國企業可以高度關注的重點話題。

賽馬與分配

工資、獎金、股權是一家企業的核心武器，如果利用得不好容易造成自我傷害，利用得好則可以帶來組織的升級。同樣的一群人在不同的利益分配機制下，會催生出截然不同的化學反應。企業里容易受兩種力量的影響，導致分配難度大：一個是苦勞，一個是人情（歷史上的功勞）。而一個組織最需要導向的卻不是二者，而是企業長久的勝利。

對于一個短期不產生貢獻，但是未來可能帶來顛覆性改變的員工如何激勵？對于一個過去都戰功顯赫，但是近兩年狀態低迷的老功臣該如何激勵？面對一個在逆境下活了下來，超越了眾多行業領先者但是虧損的團隊該如何激勵？

這些問題如果沒有清晰的哲學和清晰的分配邏輯，都會帶來不同程度的不滿意，并帶來核心人員的戰斗力下降或者離開。卓越的企業選擇的是賽馬與分配的結合，每一個業務都應該是與自己的行業、與身邊的同樣類型的團隊進行比較，沒有比較就沒有競爭，沒有競爭下的分配都是博弈。

在不確定性時代，遇到不確定性變化的時候，結合眾多業界最佳實踐總結，希望能夠對中國企業的2022年提供可參考的指引方向。

花這么大代價學習先進的管理體系，好處是什么？簡單來說，就是把成功變成確定性。

我們相信，未來中國也將有更多的企業走向更加成熟的管理體系。

過去幾年的實踐證明，在未來形勢日益復雜的大環境下，全世界都在“茍且”的時代里，中國擁有比其他國家更強的政策韌性、需求韌性和底層韌性。

所以不要太悲觀，在行業發展回歸到常態的歲月里，放下不切實際的幻想、沉下心來補以前粗放式發展欠下來的課，進而在管理紅利時代贏得高質量發展，如果你是一位志存高遠并且腳踏實地的企業家的話，你可能更感激、更喜歡這個回歸常態的時代。

當“人口紅利”消退，中國企業既面臨著生存危機，同時也被倒逼著進入到一個嶄新的時代。找到正確的方法迭代管理經驗，學習標桿，將使企業更快地走向一流。

重構

找準賽道：商業市場雖然競爭殘酷，卻并非無方法可尋，清晰行業所處的生命周期位置，有的放矢，即可重新對規則進行重構。

逃離殘酷紅海

事實上，每個產業以及產業內的某個產品或服務的市場都有其生命周期，如果把處于“后成熟期”的市場稱為“存量市場”的話，并非這樣的市場階段一定意味著快速衰敗，或被現有企業迅速拋棄，而是在相對長的一段時間里，一直就是存量市場。

“存量市場”，是指細分市場具有這樣一些主要特點：增長減緩、 停滯，甚至出現萎縮，現有市場內的企業超額利潤下降；產品同質化、競爭白熱化，主要表現為成本競爭；行業標準已經確立，經營規模和成本競爭的屏障提升了新進入者門檻，小公司難以為繼，紛紛退出。

不少中國企業都在抱怨身處存量市場的殘酷紅海，在給出解決方案之前，這些企業需要回答漸次遞進的3個問題：

第一，市場是否已經發展到了“特定階段” ，例如市場成熟度，寡頭壟斷等。如果還沒有或者剛剛進入這個階段，企業要決策的是如何建立這個階段的競爭優勢。

第二，是否已經出現了顛覆性的行業機遇？目前的市場生命周期是否即將中斷，開始新的一輪循環？ 如果答案是肯定的，企業要決策如何做出轉型的決定，在新一輪產品創新中抓住市場機遇。

第三，現有市場生命周期中斷后，是否還有特定的市場細分將會保留？如果答案是肯定的，企業做決策的是如何在殘存市場里，面對特定客戶群，建立差異化的局部競爭優勢。

借助資本的力量，開展行業整合。

毫無疑問，發生在存量市場最顯著的特點是行業整合，無論大小企業都離不開行業內并購的影響。

進入特定階段主要特點是產品的標準化和同質化， 無疑規模是企業最重要的競爭屏障。企業在這個階段市場，由于平均利潤水平下降，大家比拼的不是誰更能創新，而是比形成規模后，誰會更少犯錯誤。

國內某大型文具企業主要做文具產品研發和銷售，這看起來是一個夕陽行業，因為隨著現代電子化無紙辦公的發展，傳統的文具用品，例如訂書機、膠帶、標簽、文件夾等似乎都將逐漸消亡。但是在行業沒有徹底消亡前，目前的競爭形勢，各個玩家不是比拼誰活得最好，而是誰最后死，死在后面的可以獲得一定階段的生存紅利。

當時，正值膠帶和報事貼大王3M公司出 價5.5億美元要約收購美國領先的標簽和裝訂企業——艾利丹尼森集團的辦公和消費者產品部門。如果這項收成功，兩家公司之和將占到美國相關辦公用品市場的80%，幾乎形成絕對壟斷。盡管辦公用品市場已經萎縮，但是市場的絕對利潤仍然可觀，受到了全球文具企業的矚目。難怪到最后關頭，美國司法部門出于反壟斷的原因否決了這次并購。

擴張產能，鞏固優勢地位。

市場進入到成熟階段后，設備、工藝將對競爭能力起到決定性作用，先進、新款的設備往往能讓企業具有后發競爭優勢。

近年來隨著中國房地產市場發展，家具產業快速發展，由于行業門檻低，行業的集中度非常低，最大的企業的市場占有率也不到3%，似乎進入了競爭紅海。然而，在這個市場里，近年來勝出的企業都是果斷決策花巨資引進了德國的先進木工機械設備，這些設備全部采用先進的全自動電腦控制定位加工，開料、鉆孔精密度高，產品連接牢固，不易變形， 大大提高了產品質量和使用壽命。借助先進的信息技術手段，甚至能形成從銷售終端客戶定制需求到自動化生產線排產的智能連接。因而，四川、廣東幾家家具企業在3—5年的時間內就快速拉開了與競爭對手的差距，低成本地大規模生產，形成了行業整合之勢。

重新定義市場，轉移市場重心。

中國地域遼闊，經濟發展不平衡，城鄉差別巨大，因而區域市場的成熟度和發達國家具有顯著不同的特點。以大眾消費品營銷為例，發達國家一般只分為市區市場和郊區市場，而中國地理按照人口和經濟特征細分，可分為六級城市市場以及農村市場。在某個區域市場飽和的產品，可能具有向更低層次市場開發的機會。

創新利潤模式，向服務轉型。

向服務轉型可能是改變市場競爭格局最易于采取的舉措。事實上，基于A-U模型的行業生命周期演化的驅動力除了產品和工藝外，麻省理工大學的Michael Cusumano等學者提出了“服務”是在成熟市場中創新的 “三因素模型”。

傳統意義上的服務是指附加在產品上、響應客戶需求的活動，借此可以增加和客戶互動的機會，獲得產品的額外收益；而現在管理學界公認服務可以作為一種獨立于自有產品存在的商業模式，以對客戶實現按需響應，在行業內獲得商業利益。例如，國內的鋼鐵行業是個產能過剩的行業，是個典型的“存量市場”。

然而，寶鋼在行業內率先進入了面向汽車廠、家電廠銷售薄板的供應鏈服務市場，即從早期介入到汽車廠的鋼材材料設計、加工模具設計，全面為客戶提供“計劃、訂貨、運輸、倉儲、加工、配送”的全程供應鏈服務，將自己的業務環節滲透到客戶的業務環節中，取得了超出行業平均水平的利潤。

尋找“二次生命周期”

互聯網市場環境下，企業的生命周期被撕裂、加速，企業內部迭代速度跟不上市場情況下，會導致企業衰亡。任何企業的管理都是在一定環境和條件約束下進行的，而不同的時期所面臨的問題不同，因而管理也就不同，根據自己企業的發展去選擇不同的管理策略，通過正確的方法、戰略，尋找企業發展的“二次生命”。

企業生命周期是指企業從出生開始，到成長、成熟、衰退直至死亡的過程。這是所有企業都會經歷的過程。

企業在運轉過程中，如果系統內各要素之間、各子系統之間以及企業與外部環境之間的協調關系發生障礙，從而導致企業系統對環境的適應能力和自身獲利能力減弱或喪失，企業將面臨較大的經營風險、財務風險，甚至產生病態和衰亡。

因而，企業環境和條件因素對企業的生存和發展至關重要。企業必須對各種影響因素進行有效地協調和控制，即進行有效管理。

企業的衰退期并不能代表其最終的結局，只要找到合適的方式，必然能夠出現“二次生命周期”。尋找“二次生命周期”的三大戰略，從根本上為中小企業的未來制定方針，助力他們走出陰霾，走向更高的平臺。

首先是“放棄”。企業出現衰退期，本質上來說，就是企業當前的發展戰略不能與變化之后的市場經濟相吻合。而市場經濟的潮流是不會隨著任何一個企業或者個人的偏好發生改變的，所以只能從企業本身進行改變，就需要放棄原有的戰略規劃，根據實際情況重新制定，包括產品、企業組織結構、企業的理念、價值觀等等方面，最終與市場相匹配，就可以如魚得水，一路凱歌了。

其次是收縮。部分企業與市場之間的差別只是細微的，并沒有格格不入，但是表現在具體的經營活動中，就會出現業績下滑，萎靡不振，進入了衰退期。而這種情況下，企業沒有必要完全放棄原本的戰略規劃，只需要認真的對原有的規劃進行詳細的審視，查漏補缺，找到不足之處，然后有針對性的進行修復，最終讓企業再次崛起。

第三是再造核心。企業進入市場，不僅僅面對的是市場的波動，還有同行的競爭。因此，企業必須拿出足夠的競爭力才能即匹配到市場，又能夠領先同行一步，此時就需要企業具備足夠競爭力的核心。企業出現衰退期，也有可能是核心競爭力減弱，被同行擠壓。此時，則需要從戰略的層面進行核心競爭力的再造，包括核心產品、核心團隊、核心結構甚至核心領導。

所以，不管是什么樣的企業，只要抓住這三大戰略，把握企業和產品的生命周期，就能夠為企業的衰退期找到重啟的開關，重新對規則進行重構。

重構

打破固有思維：思維重構應該著力于對個體、趨勢、需求和競爭格局的整體把控。

數字時代，先破思維樊籬再出發

一直以來，殘酷的市場搏殺背后體現的思維邏輯是：要想生存就要堅持叢林法則。

市場競爭中生存和發展當然需要具備一定狼性，但如果將競爭邏輯簡單化、片面化和固化，便會形成種種根深蒂固、揮之不去的思維定勢，大大限制了企業發展的可能性。要想在激烈的商業奪戰中實現突圍，必須首先破除這些思維定勢的樊籬。

構建未來世界的兩種力量，一是行動，二是思維。改變行動和思維的基點，就會開啟新的時代，歷史的變革無不如此。數字時代需要數字技術配套的新思維，才能擺脫傳統模式的羈絆，釋放數字技術的內在價值。

個體的崛起

傳統社會，個體只是一個虛擬的點，作為整個社會體系的功能構建，職能超越目的。數字時代，個體的目的重回意義本位，成為數字社會的根基，這是數字時代來自個體的驅動力，也是數字技術發展的方向。

在這個維度上，商業將會發生3個維度的改變，創造新業態新模式。一是整合全球資源賦能個體，這將成為未來社會的核心商業邏輯。二是個體的功能完善和群體的共生生態，主體性而不是依附性將成為商業的主流和根基。傳統社會從體系的角度認識個體，利用體系與個體交易，設計商業模式。數字時代的商業模式，需要直接面向個體，這個維度迅速崛起，超越體系且至少與之平起平坐。三是個體間市場在數字時代將會加速建立，傳統社會這是政治和觀念的壟斷領域，發展得極不充分極不完善。以金融機構通訊為例，全球只有SWIFT一個平臺，且用戶僅11 000個，成本和效率與數字時代極不相稱。之所以在區塊鏈技術未定型階段，不惜一切代價推動應用，開發“中非區塊鏈保函平臺”，就是因為看到這個維度的商業價值。

轉型時期的思維重構

數字社會與傳統社會不是線性演進關系，這是理解這個時代的前提。數字時代將站在個體、點對點、虛擬世界3個基點上，重塑社會的理想、價值觀和個體存在。這是理解轉型時期商業設計、創新、評價的全新思維，適合數字時代特征的商業模式才具有生命力，適合數字時代特征的戰略安排才具有價值和影響力。這個時代的領導者能否產生長久影響，需要具有數字思維，擺脫傳統成功經驗的封閉局限，以開放、協同、共生的心態引領轉型期的社會實踐。

市場青睞總能創造需求的

存量市場容易出現固化思維，認為市場有限，彼之所得必是我之所失，只能勇往直前地奔赴你死我活、異常慘烈的戰場。而事實上，市場的存量與增量總是相對而言的，不存在永恒不變的存量市場。因此，永遠要重視存量市場，但不能用固化思維限制存量市場；在存量中尋找增量，需要深化市場和創造需求。

固守原有市場，不能根據發展趨勢審時度勢地推動業務轉型，可能會給企業帶來災難性后果。成熟行業或衰落行業的存量市場，可能在替代產品或升級產品達到某一臨界點時迅速萎縮，膠卷行業就是典型例子。

正所謂“沒有飽和的市場，只有飽和的產品”。在相對飽和、競爭激烈的市場中，除非像IBM剝離PC業 務一樣退出，企業的市場占有率如逆水行舟、不進則退。一方面要鞏固已有市場，另一方面要努力尋求增量，要從消費者的價值和需求出發重新定義和設計產品和服務。

具體操作中有很多戰術選擇，如提升質量、減少無形損失、增加附加值等，但以下幾點值得特別關注。

一是對現有客戶進行二次開發和深度挖掘。通過已形成的消費黏性，逐步推進增值服務，提供更有價值的產品和更好的消費體驗，深度激發他們的消費潛能。

二是重新審視非客戶，永不放棄對新客戶的開發，

通過精準的差異化定位和聚焦，在看似沒有機會的飽和市場中，利用競爭對手或行業巨頭的盲區迅速打開局面。飲料行業，紅牛將自身定位為功能型飲料，口號是“困了累了喝紅牛”；而王老吉專治各種上火，口號是“怕上火就喝王老吉”。他們的成功，都因細分了消費者的需求，定向創造了新的產品。

三是對市場空間進行重新定義。索尼公司在創造需求方面堪稱楷模，其營銷策略是以新產品引導消費。曾流行于全世界的便攜式立體聲單放機（隨身聽），就是創造需求、引導消費的經典案例。這在當時是做任何市場調查都不會出現的產品設想，索尼卻將其變為現實并受到熱捧，改變了全世界欣賞音樂的方式。