論多元化經營對企業盈利的影響

張巧年

【摘? 要】多元化經營是指在減少經營風險的同時推動企業向具有良好前景行業發展的經營活動，但多元化經營并不能保證必然會帶來收益，相反甚至存在對企業財務帶來風險的可能性。論文分析的案例企業H企業正是由于采取了不恰當的多元化經營策略，從而引發了企業的財務危機，最終導致多元化經營失敗。因此，論文結合相關理論和案例企業的實際情況，分析了企業多元化經營存在的問題，提出了多元化經營下提高企業盈利能力的措施。

【關鍵詞】企業;多元化經營;盈利能力

【中圖分類號】F272;F275【文獻標志碼】A【文章編號】1673-1069（2022）06-0085-03

1 引言

目前，關于多元化經營與盈利能力的關系國內外已有很多研究，既有純粹的理論，也有運用風險度量和金融分析工具開展的實證研究，多元化經營和盈利能力的研究已經具有一定的積累，但關于企業的多元化經營和盈利能力的關系目前沒有形成統一的結論。

2 相關理論概述

2.1 盈利能力的概念

盈利能力通常是指企業在一定時期內賺取利潤的能力。盈利能力的分析是企業財務分析的重點，包括對財務結構分析、償債能力分析等，其根本目的是通過分析及時發現問題，改善企業財務結構，提高企業的償債能力、經營能力等，最終落腳點是提高企業的盈利能力，進而促進企業持續穩定發展[1]。

2.2 多元化經營的概念

多元化經營是指在企業充分利用自身資源和優勢的基礎上，根據主營業務是否已經發展到了一定程度，從而對相關或者非相關行業投資。這意味著企業經營不再局限于一類產品或者一個產業，而是實現跨越產品品種、兼顧不同產業的企業擴張方式[2]。多元化經營分為以下兩種：第一種是非相關多元化經營。在非相關多元化經營方式下，企業經營的重心是為每種業務創造盈利機會，不同類型的業務并不一定能共享企業價值鏈與企業技術，即業務不存在實質相關性。第二種是相關多元化經營。例如，某空調企業以相同技術作為核心，通過制冷技術生產空調和冰箱進行多元化經營。此時，企業本身業務的競爭力以及能力會傳遞到新業務上，從而實現“一加一大于二”的利潤目標以及“一加一小于二”的成本戰略。

3 H企業概況

3.1 H企業介紹

H企業創立于1941年，由5個小型民營亞洲肥皂廠組成，并于2004年在上海證券交易所正式掛牌。H企業以中草藥研發和應用為宗旨，致力于改善人們的健康生活理念，是我國中藥牙膏生產技術領先型企業。H企業充分發揮日化板塊中中藥牙膏產品在行業民族品牌中的帶頭作用，實現日化和制藥兩大產業板塊深度融合發展，2004年H企業經過上市募集了大量資金之后，開始了對多元化經營進行探索。

3.2 H企業多元化經營現狀

H企業在上市后便開始實施多元化經營策略，在擁有充足的資本之后便進行了一系列的轉型以及產業結構調整，業務由此拓展到衛生用品、綜合日化、進出口貿易等領域[3]。在2004年的年報中企業強調將“加強主業、振興副業、尋求新的盈利模式、優化結構、實施股份制改革”作為工作的重點。為規避單一日化行業經營的風險，H企業試圖通過多元化經營尋求突破，從而走上了更全面的多元化擴張之路。在多元化經營的過程中，除了專注與主營業務相關的多元化擴張，還投入大量資金投資非相關多元化領域，例如，房地產業、糖業等。

多元化經營程度有多種測量方式，本文采用業務經營單元數分析方法對H企業的多元化經營現狀進行測算。對H企業所參與的各項經營業務進行分類，將每種板塊按統一標準進行分類、細化、整理，從營業單元數的排序中可以更清晰地看到，隨著H企業多元化經營實行程度的不斷加深，其所涉及的經營范圍、業務領域也在不斷擴大。

在2003年和2004年這兩年，企業的主營業務僅涉及日化、鋼材兩大類，而H企業則于2008年投資于紙制品行業、酒店日化業，業務單元數增至6個。在H企業的發展歷程中，2012年是十分關鍵的一年，正是在此階段其進軍房地產及物業管理領域，其多元化經營規模發展至最大限度，在2012年已擴張到7個單元，H企業的七大領域五大板塊已經全部完成布局。由于2017年企業的凈利潤再度出現下降，H企業作出了將主營業務重心轉向日用行業、改變多元化經營戰略的調整，同時，削減了對三氯蔗糖的投入，將其業務經營單元數調整到了6個。隨著時間的推移，企業多元化經營程度不斷加深，直到2017年才縮減了多元化業務板塊，降低了其多元化經營的水平。在2017-2020年，H企業將經營單元數控制在6個，專攻主營業務板塊，聚焦于日化產品、紙制品、藥品、工業制造業、商業貿易、房地產及物業管理六大板塊。

3.3 H企業盈利能力分析

本文采用縱向分析的方法對H企業的盈利能力進行分析?？v向分析法通過對比2015-2020年H企業的營業利潤、凈利潤，分析多元化經營對企業盈利能力的影響。

具體來說，縱向分析是對H企業營業利潤和凈利潤在各個時期的變化情況進行對比，更直觀地反映出H企業在實施多元化經營期間的盈利情況，并對具體數字的變化加以分析，明確多元化經營對盈利能力的影響[4]。2015-2020年H企業的營業利潤、凈利潤數據如表1所示。

由表1可知，H企業的營業利潤、凈利潤這兩個指標的變化幅度較大，其所進入的日化、造紙、房地產、金融等行業均呈現虧損狀態。

在多元化經營階段，2015年企業的凈利潤為-2.3億元，2016年的凈利潤為-667.6萬元，2017年的凈利潤為-1.65億元，在2018年凈利潤為789.3萬元后2019年再次出現虧損，凈利潤為-0.82億元，2020年凈利潤為0.58億元。2015年企業的營業利潤為負值，從而導致企業的營業利潤出現一定的波動，造成了較大的損失，2017年扭虧為盈，但是2019年再次出現虧損，2020年為盈利狀態。

從以上分析結果來看，企業在持續經營過程中仍然存在一些不確定因素，企業的經營風險在不斷增加。盲目實施多元化經營會影響企業主營業務的發展潛力、發展空間和盈利狀況，進而影響企業的盈利能力。

4 H企業多元化經營存在的問題

4.1 缺乏科學的投資規劃

H企業在多元化經營拓展最激進的時期，同時對8個行業產業投資，以期避免依靠牙膏行業這一單一主營業務存在的經營風險，實現各行業之間的最大化協調發展，提高企業的利潤和可持續發展實力。然而對陌生領域的盲目投資讓H企業的盈利水平顯著降低，而且整體表現出明顯的下滑態勢，最終導致盈利質量不佳[5]。H企業在多元化擴張過程中出現的問題主要分為兩種：一是投資領域比較多且都是從未涉足的新領域;二是與主營業務之間的關聯程度不夠高，例如，直接從牙膏產品拓展到醫藥業、造紙業、精細化工行業、房地產行業等，H企業在2004-2008年擴張速度過快，不斷進行多元化跨界，但盲目快速地進行非相關多元化擴展且不注重企業核心競爭力的培養，導致多元化經營的投資規劃并沒有達到預期的效果。

4.2 財務管理環節存在缺陷

H企業推行多元化經營策略的目的在于使得所投資的各產業之間充分發揮協同效應，充分利用企業的內部資金，從而最大限度地優化企業資源分配，在發展主營業務的同時兼顧其他行業，進而獲得更多利潤使企業得以健康穩定發展。所以對于H企業來說，加強企業的財務治理尤為關鍵。但是，H企業的財務管理理念較為陳舊，對新行業的各個環節不夠熟悉，在資金的整合和配置上未能充分地考慮到企業的現有優勢和新業務之間是否能產生協同效應。最終造成的問題有以下3種：首先是由于企業內部的資金配置不夠合理、應用效率不高，使得企業的內部資源很難得到有效的整合;其次是資源優化配置的效果得不到保證，各單元業務難以發揮協同效應;最后是無法形成穩定的盈利模式，容易產生內部財務整合風險。

4.3 品牌協同效應發揮不充分

H企業在開展非關聯多元化經營的過程中，增加了很多與其主營業務關聯性較低的業務，并且全部采用了H企業的品牌，實施這種單一品牌的多元化策略，不但沒有產生更高的收益，而且沒有在進行多元化經營的過程中更好地發揮品牌的協同效應，更沒有提升H企業的盈利能力，未達到節約銷售費用的效果。例如，H企業投資于房地產業的生產建設、運營銷售等方式與傳統的日化產業運營模式有著天壤之別，因此，基于多元化經營的盈利能力提升難度較大，而房地產業雖然利潤豐厚，但其資本回收周期很長，存在一定的風險，難以保證企業的利潤能夠得到及時的調整[6]。

4.4 抵御風險能力薄弱

H企業在盲目進行多元化擴張時期，曾在3年內經涉足造紙、醫藥、化工、房地產等領域，這造成企業風險防范的覆蓋面有所欠缺。H企業在進行多元化經營之初，其風險防御能力就有一定的缺陷，同時，由于缺乏相應的防范機制使得企業的運營風險日益增多，很難對其進行有效的控制管理。本文在對H企業的研究中，通過查閱資料得出其缺少獨立的風險控制部門。在多元化經營初期，企業忽視了風險控制的重要性，自H企業多元化擴張以來，其盈利能力就一直在下滑，但企業并沒有將這種情況及時關注。由于企業對風險管理和風險本身認識不足，致使企業在短期內未能及時地發現、控制和防范風險，從而導致了目前的財務危機。

5 多元化經營下提高企業盈利能力的措施

5.1 提高產品的核心競爭力

H企業在發展之初就采用了成本領先的策略，其產品質量好、物美價廉，因此，在初期就已經打造了國內的暢銷品牌。但由于企業走上了一條盲目多元化擴張的路線，在主營業務即日化行業的投資上有所分散，錯失了進入細分市場的良好機會。此外，企業忽視了對產品的宣傳，導致品牌的宣傳推廣力度降低，由此丟失了主營業務這一模塊的市場份額。H企業要重新煥發生機，首要任務就是把業務重心和重點放在主業上。H企業的原料產地在資源上具有得天獨厚的優勢，在醫藥生態資源方面，在原材料上有著顯著的比較優勢。因此，需要充分發揮H企業的資源優勢，重點研發中草藥產品，將企業目前的產品與日用產品進行有效的整合，形成產品研發、生產、營銷等方面的優勢，突出中藥的止痛效果，并采取差異化策略，提升企業的核心競爭力。

5.2 完善財務管理制度

在多元化經營的企業中，如何妥善地處理各個行業、各個子公司之間的資金分配問題，直接關系到企業的存續與發展，而這些資金能否被有效地聚集、合理地分配和使用，關乎企業對財務危機的防范和化解[7]。若忽視了對財務的關注，對財務風險的控制不當，缺少健全的會計制度，必然會影響到企業的持續、健康發展。所以，H企業必須建立健全的財務體系，加強自身的資金整合和分配。

5.3 適當減少非相關多元化經營

H企業是一家以牙膏為主的日化企業，但其多元化經營板塊的業務已經涉及房地產、精細化工、造紙等領域，由于企業管理經驗不足，財務管理制度不完善，無法將企業的核心資源嫁接到相關業務上，造成企業的運營情況和業績表現不佳。H企業在發展相關業務時，要充分考慮新的經營業務是否能匹配企業的核心資源，當前的生產工藝、材料、設備、營銷管理是否適用于新的市場以及企業的發展前景[8]。H企業可以制定一個與企業發展相適應的多元化經營程度衡量標準，以此規劃行業之間的互補程度和合理的行業跨度，并根據自己的核心業務確定投資領域，逐步減少只重視投資數量而不注重投資質量的盲目投資行為。

5.4 充分發揮品牌協同效應

H企業實行的非相關多元化經營策略，不僅沒有為其帶來營業利潤的增長，反而限制了主營業務的發展，造成整體盈利狀況不佳。通過比較行業其他公司的財務狀況，可以看出H企業在營業利潤和凈利潤大大低于同行業企業的關鍵節點上，正是其進行非相關多元化拓展的階段。所以，為了確保多元化經營與盈利能力能夠發揮協同效應，進一步加強相關多元化經營，注重品牌建設對H企業今后穩定協同發展至關重要。

6 結語

針對企業多元化經營帶來的財務風險問題，本文從提高產品的核心競爭力、完善財務管理制度、適當減少非相關多元化經營、充分發揮品牌協同效應這4個方面提出相應的解決對策。與此同時，企業需要從以下方面入手，提高自身管理效能：首先，企業要明確業務經營的關鍵點，即企業的經營戰略實現多元化需要加以改進的方面，確保實現盈利能力的持續提升和現金流的穩定;其次，加強對流動資金的管理，調整債務結構，提高企業的償債能力;再次，在投資方面，企業要做到事先進行科學的計劃和事后做到有效的監管控制;最后，在資金運用方面，要強化財務一體化運行，健全資本市場并強化財務監督。

【參考文獻】

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