勝任力理論在組織人力資源管理中的應用研究

宋利斌

【摘? 要】勝任力理論在當今人力資源管理中的運用已經越來越普遍，其產生著日益重要的社會影響。研究發現，在組織中引進勝任力理論的人力資源管理模式，能更好地促進組織和員工雙方戰略目標的達成。基于此，論文首先探討了勝任力理論的基本內涵，然后指出了勝任力理論在組織人力資源管理中最容易產生的問題，進而剖析了勝任力理論在人力資源管理中的作用，最后探討了它在現代人力資源管理中的應用。

【關鍵詞】勝任力理論;人力資源;管理;應用

【中圖分類號】F272.92【文獻標志碼】A【文章編號】1673-1069（2022）06-0091-03

1 引言

在組織發展經營中，人力資源管理成為組織管理的關鍵部分，成為決定組織未來如何發展的關鍵因素。人力管理工作內容十分廣闊而繁雜，涉及招聘人員、工資分配、薪酬發放等方面。過去的人力資源管理由于效率非常低、管理效益較低，因此人才流失率很大，并不能提升組織的競爭力。而為了達到“人盡其才”的目的，就一定要提升人力資源管理水平。勝任力理論在組織人力資源管理中的運用已經非常普遍，并有著難以取代的重要意義，所以，加大對勝任力理論的深入研究非常關鍵。

2 勝任力的提出與基本理論

2.1 勝任力的分類

美國哈佛大學教授戴維·麥克利蘭認為，勝任力是指能將某一工作中有卓越成就者與普通者區分開來的個人的深層次特征，它可以是動機、特質、自我形象、態度或價值觀、某領域知識、認知或行為技能等任何可以被可靠測量或計數的并且能顯著區分優秀與一般績效的個體特征。勝任力可以分成基礎性勝任力和鑒別性勝任力。基礎性勝任力是指比較易于經過教學、訓練來發展的知識和技術，是對任職者能力的最基礎要求;鑒別性的勝任力，則是指在短期內較難改善和發揮的特征、心理動機、自我概念、態度、價值觀等，可以把業績平庸者和業績優異者區別開來。而國內的研究者則把勝任力分成較易于看到、較表面的組成部分（包含技能）和較隱藏、較深層的組成部分（包含自我概念、特征、心理動機）。有的研究者還把勝任力細分成了個人勝任力和團體勝任力、硬性勝任力和柔性勝任力、一般勝任力和專項勝任力等。

2.2 勝任力的特點

從對于勝任力的基本概念中可以發現，勝任力與個人實際工作業績情況緊密關聯，能夠預見員工未來的工作業績，也就能夠區別高成績者和普通成績者，而只有在員工可以明確地把高成績者和普通工作業績者區分開來的那方面專業知識和能力才可以叫作勝任力。另外，由于勝任力既與具體職務、工作崗位和項目內容緊密關聯，也具備了職位的對應特性，所以它也存在動態化，各種職務、崗位工作和項目實際工作條件所需要的勝任力也有所不同，而職務、崗位工作、項目條件等因素改變也使得勝任力的內容相應改變，這一特性也和現代人力資源管理基礎概念中的“人崗匹配原理”完全符合，并且勝任力也是個人素質和工作崗位情景之間的合理搭配，并沒有什么技術、學識、個性等因素都是勝任力，唯有以個人能力為實際工作所需要的因素，它才可以成為勝任力。

2.3 勝任力模型

勝任力模型，是指對從事某一特殊的職業角色時所具有的勝任力要求的集合，主要涉及有關勝任力的術語、概念以及能力指標中的3個方面的信息。建立勝任力模型的方式，主要包括研究行為的訪談法、問卷法、專家談話法等。構建勝任力模型的具體流程是：首先明確所研究的職業、績效目標，按該目標選取研究樣本（績優者與績平者），對研究樣本進行訪問，采集信息并編碼為數據，由此得出勝任力要素，進而建立勝任力模型，最后再對模型內容加以檢驗與修正，最后建立該職業的勝任力模型。

3 勝任力理論在人力資源管理中最容易產生的問題

3.1 模型質量問題

就勝任力模型而言，它是不是一種良好的模式，衡量指標是不是具備典型性，直接決定于這種模式的效率是否符合標準，一種客觀、全面、有效的模式，能夠充分展示人員在特定行業、職業上的整體水平。但是，組織一旦采用效率低下的模式，將會降低對人才的認識，除了會提高成本，還浪費了人才。

3.2 樣本量問題

在建立勝任力模型過程中，一般會使用回歸分析法，也即利用數據收集建立模型。原理上，建模效率越高，其樣本量也就多，但樣本中必須有典型，如此可以充分表達一個問題的總體情況。構建模式要充分考慮組織地域、特點、團隊架構、人員構成、項目規模等因素。中國土地廣袤，經濟社會發展存在著很大的差距，各個領域內的同一人員，其整體素質都會參差不齊，所以一定要有代表性的信息要素，如此才能實現勝任力理論的發展。

3.3 人力資源管理措施不配套問題

從根源上講，勝任力理論是為人力資源管理而提供的，是一個管理輔助工具，離不開人力資源管理及相關控制方法的幫助。經過人員選拔、激勵、業績控制等操作，就可以實現模型的實際功能，如組織員工管理等。而業績控制又是組織人力資源管理的核心，因此，在建立勝任力模型時，可以通過對業績不同的組織內人員開展事件調查，收集同一行業多樣化的數據，如此才能夠形成完備的業績管理系統。在組織訓練項目中使用勝任力模型時，就必須事先確定訓練目標，再按照同行業的目標確定訓練項目。而就具體的使用現狀而言，由于不少組織對勝任力模型理解并不深刻，也沒有相應的人力管理方法，限制了勝任力模型實現自身的功能。

3.4 模型適應性問題

勝任力模型來源于美國，所以在海外已有不少成功使用案例，并且達到了相當好的成效，但在國內還處在初期開發階段，所以不少組織都夸大了勝任力理論在人力資源管理上的實際效果，并且在建立模型以及具體應用模式之時往往不能結合組織實際的發展現狀，若仍然按標準采用模型，往往會造成組織使用不適，不僅要耗費巨大的資金，而且還不能實現預期效果，從而導致了人力資源損失。

4 勝任力理論在人力資源管理中的作用

4.1 有利于發掘員工的潛能

傳統的管理方法，注重于人員的專業知識結構及其業務技術，而相對忽略了人員的素質、行為、利益取向及其工作心態等，對人員的測評往往具有很大的盲目性。根據勝任力理論的人力資源管理高度重視人員的質量、服務技能、職業素養、價值導向、行為要求等，并幫助管理人員積極地改善組織軟硬件，主動地向勝任力理論知識看齊，積極轉換工作思路，在崗位中按照組織需求行事，并促進員工積極挖掘員工的工作潛力。

4.2 有利于增加人力資源配置的正確性與科學性

傳統的人力資源管理，往往把學歷證書視為錄用與甄選的主要評判準則，而相對忽視了員工與現實職位之間的良性配合，因此評估的準確性也相對較低，對人才的選擇沒有很大的職業適應性。依據勝任力理論的人力資源管理能正確構建選聘機制，重視對人員的潛能發掘與深層特性評估，并努力實現人員與現實職業環境的良性配合，因此可以提升人員資源配置的精確度與實效性。

4.3 有利于檢驗戰略目標的合理性

勝任力對目標的影響也是可評估的，組織能夠運用勝任力來確定其團隊的行為是否能協助組織實現預期目標，并檢驗戰略目標的合法性。利用勝任力的可度量分析研究表明，現團隊勝任力水平和組織實現的戰略目標所要求具有很大差異，如果差距難有質的改變，組織就可能要求重新調整戰略目標。

5 勝任力理論在人力資源管理中的運用

5.1 人才招聘與選拔

為了發揮勝任力理論的積極效果，其前提是搞好人員招募和甄選工作，提高理論人才培養的水平。在進行勝任力評價時，需要從以下兩個角度入手：第一，知識和技能。從知識層次上出發，一般要求管理者根據組織對人才的能力要求，在一般情況下，以初步門檻為學歷，并對人員進行初次篩選，如招聘中高校教師如果需要業務素質較高的人員，一般都需要是本科或以上學歷為第一個門檻，因為如此才可以進一步提高人員的勝任力。從專業技能方面考慮，如在機器修理公司招聘中，因為此行業對人員的工作技術要求較高，所以在整個招聘過程中，一定需要應聘人才證實自身的技術過關，并且能夠在現場修理某一種機器，并根據其實際成果判斷人員是否可以勝任這一職業，并以此進一步提高所聘人員的勝任力。第二，價值觀與動機。在價值觀判斷過程中，主要是利用客觀客體挖掘主觀。依然以大學招聘老師為例，其不但要考察應聘者人才的文化水平，在錄用時，也要求管理者仔細地觀察人才的言談舉止，以確認其是否具有正確的價值觀，以及是否能夠正確引導學員的思維，從而確定人才能夠勝任老師職務，從而增強了人才勝任力水平。從動機角度來看，管理者還必須考察人才是不是具有濃厚的勞動愿望而進到組織，一旦內動力較強，則說明了此人員的勝任力也相對較強。

5.2 員工培訓

在以往的人才培養計劃中，組織針對人才不具備針對性，浪費人才。而勝任能力理論下的人員訓練，可以根據工作特點開展差異化訓練，還可以發揮訓練的功能，訓練人員的價值觀，對人員的自身的動機特點加以發掘。勝任力理論是讓人員以某個職位上的工作內容為重點訓練，強調人員的才能和素養，并對之有深入的認識，并深入分析。這種針對性的訓練既可以使員工更快地理解組織的要求，又可以使員工提高對工作環境的適應性，從而提升了組織員工的工作業績，使組織員工具有更強烈的勝任力，為今后的工作創造了保障。此外，也可以使員工的專業知識程度、專業技能和工作積極性獲得全方位的提升，使培訓項目更具備了教育價值;以項目為牽扯對員工建立特定培養計劃，以提高員工的專業素質。而勝任力理論的應用，使組織人力資源管理中的人員水平提高到一個全新的層次上，有了明確的工作目標和計劃，進而使組織中的管理人才的能力增強，從而增加了組織的管理人才對組織的戰略幫助。

5.3 績效評估

一個完整的勝任力理論績效評價標準通常需要包括入職考評與日常考察，采用綜合性考評既能夠提高評價的合理性，還可以進一步觀察新人員的發展空間，從而提高新人員的勝任力水平。在入職管理績效考核中，還必須組織新人員參加日常訓練，并將勝任力模型作為理論基石，使管理績效考核工作落到實處。在培訓工作前后，將管理理論知識考試和實際考評結果同步運用于學習效果評價中，根據不同考評主體、不同職業需要設計不同的勝任力模型。將管理實際理論知識和技術歸納于基層崗位績效考核中，將管理工作實際專業知識和經驗歸集為管理人員考評中，并根據最后的考評結論，最終確定管理績效考核標準。每日考評是一種較長久的考評制度，在組織考核中可以運用工作勝任力理論，在某個時段內對人員業績作出評價。例如，在生產流水線工作中，可根據人員在每個月實現的基本工作量，判定實際工作量與當月基礎工作量的百分比值，并以此評價該人員的工作勝任力。同樣，也要充分考慮人員在當月發生的工作失誤頻次，并綜合對勝任力作出評價，以最后考核的結論為依據，得出本月該員工的最終績效標準。

5.4 員工評估機制

人才評價體系表面看是一項綜合業績考核，其實是對人才自身的一項全面考核，涉及人才的技能、潛質、成長方面的綜合評價，這項考核直接關系人才未來的職業規劃，同時也有助于提高人才的自身規劃和意識。在人才評價體系中，勝任力理論主要是運用于職業勝任力評估中，判定人才的實際技能程度，根據各個階段技能狀況對人才發展進行有效的預估，同時要研究出阻礙人才整體技能成長的阻礙因子，這也有助于健全人才評價體系，對促進人才成長有著重要的意義。另外，通過勝任力模型和崗位勝任力評價系統還可以發現員工能力上的不足，并繼續對員工進行培養教育，或者根據崗位勝任力模型設計針對性的培養項目，以增強員工在現實崗位上的適應性。

5.5 薪酬管理

薪酬管理工作也可以認為是組織最關心的工作之一，把勝任力理論運用于薪酬管理工作中，用勝任力模型為依據，從而完善了人力資源管理工作。在薪酬管理工作中，人必須保持以技能為根本，而要達到這一要求也是相當艱難的事情。在模型制定時，就必須根據勝任力模型對崗位人員工作技能加以分解、分析，如果人員間的工作技能差異較小，就必須以穩定薪酬為主，而如果人員間的工作技能差異很大，就可以在穩定薪酬基礎上添加非穩定薪酬，如晉升和獎金。就組織自身而言，基于職業勝任力模型來確定個人發展前景，可根據個人的潛力高低選擇薪資類型，潛力較小的人員選擇固定薪酬為主，而潛力大的人員可能選擇非固定薪酬。

在獎勵模式上，一般分為物質激勵和精神激勵兩類方式。物質激勵時，針對剛進入組織缺乏工作經驗的人員，采用物質獎勵方式能夠增強其員工積極性。例如，如果某人員在職務中發揮的能力特別出色，甚至超過了組織員工的一般標準，就說明了該人員崗位完成意識很強，就可以對該人員進行適當的物質獎勵，或者增加工資整體的發放數額，以此激發其員工積極性，進而提升其崗位完成意識，這將對組織長遠發展有益。而精神獎勵又可以叫作晉升獎勵，主要針對剛進入組織工作1年以上經驗的人員，在考試時要以全面評價方式，給員工創造升職和加薪的機遇。例如，對員工的考核激勵，組織管理人員還應拉長對該人才的考核期限，利用最后的考核成果，給員工創造升職和加薪的機遇，以此達到“物盡其用人盡其才”的目的，進而增強人才的勝任力，為組織培養人才打下牢固的基石。

6 結語

勝任力理論的涵蓋范疇十分寬泛，在人力資源管理工作中，可將其界定為招聘選拔、員工培訓、績效評估、員工評估、薪酬管理五大方面，即通過評價人員的勝任力以保證職業適應性，通過調動人員的工作動力，提高“人盡其才”，從而降低組織的人員流失率。所以，組織要正視自身的發展狀況與用人要求，并建立綜合性勝任力模型，為人才提供更多的發揮平臺，如此就可以通過提升個人勝任力，增強組織的綜合能力，實現組織的戰略目標。

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