推進教育集團化發展的探索

陳一鳴　張燕

近些年，偏遠區域的學生向鎮街中心小學流動，鎮街學生趨于選擇市區知名學校就讀，似乎成為一種潮流和趨勢;全市中小學階段的擇校、就讀壓力越來越集中到為數不多的幾所所謂的名牌學校身上，隨著社會經濟的高速發展，優質品牌學校相對短缺之勢日趨明顯。為滿足城鄉百姓對優質教育的迫切需求，有效地緩解困擾當地政府、教育主管部門所面臨的“擇校”“入學、入托難”“大班額”等壓力。所以如何減輕這方面的壓力，滿足人們日益增長的教育需求，推進教育集團化發展是非常可行的方法。

? 一、集團化辦學的新嘗試

教育集團化辦學是這幾年教育改革與發展的趨勢，它最初出現在20世紀90年代，是一種以契約為紐帶構建的大規模多層次組織形態，是通過優勢互補或以強帶弱，推進教育資源優質均衡發展的辦學模式。名校不僅僅只是具有設施設備、物質環境、教師隊伍、經費等有形資源的優勢，而且具有鮮明個性的辦學理念或文化底蘊，有著豐富的育人經驗，擁有提高教育教學綜合質量的“決竅”，亦或是科學、合理、靈活的辦學機制，等等。因而，名校就是品牌，依托名校推進教育集團化建設之舉，就是重在發揮名校的名牌效應，有效利用其資源優勢和品牌優勢，來實現教育的優勢擴張。

? 二、目前教育集團化的探索模式

1.“名校帶新校”。這種模式由政府主導，將基礎教育不同類型的學校進行合理重組，把新建校或校區作為名校優質資源的重要組成。在新建過程中，名校可以參與校園建設規劃、教育資源整合等事宜，這種模式可有效地解決城市不斷擴張中優質教育資源緊缺的問題，實現教育的良性發展。

2.“名校帶民校”。這種模式下，民校依托優質名校的資源支持得到快速發展，在較短時間內可以使辦學質量和教學水平得以提升，從而獲得良好的經濟和社會效應。

3.“名校帶村校”。目前，城市中小學與鄉村學校的差距主要表現在文化、師資、設備、管理等軟硬實力上，這種模式的集團化辦學，可以形成互幫、互促的整體或發展聯盟，對城鄉教育的均衡發展起著重要的作用。

4.“名校帶分校”。即“一校兩區或一校多區”的緊密型一體化集團辦學模式。我們提出的依托名校一體化集團辦學的模式，其核心是：依托名校的品牌效應，通過名校輸出品牌、辦學理念、管理方式、管理干部和優秀師資、現代教育技術等，創新辦學機制，嘗試緊密型一體化辦學，從而使得優質教育資源合理擴容，使得優質教育資源惠及到更多的普通學生。

? 三、在教育集團化發展中出現的困惑

1.依托名校的整體辦學模式，本部分校之間的管理和文化都追求統一化，導致學校在教學理念、教師培養模式和管理模式、課程設置、教學方法等方面幾乎沒有差別，目的是為了保持名校擴張后的原汁原味。但是，現代教育追求的是個性化、多元化。因而，名校在輸出先進的理念、管理和文化的同時，又要讓分校有培育自己個性特色文化的空間，避免簡單復制或同質化發展的傾向。

2.當下，眾多家長對名校的追求和社會的吹捧，不外乎是名校的優質教育資源和優質的教學質量，一旦優質教育資源因快速擴張而降低質量，名校品牌的優勢和價值自然就會隨之降低。名校在優質擴張的過程中，要充分發揮其品牌效應，合理高效地利用其有形和無形的資源優勢，在輸出優質品牌的同時，更多地將先進的教育教學理念、完善的管理制度以及優秀的管理人才和教育教學骨干合理調配，“自我造血”，化解集團校的教育依賴。以期在擴大規模的同時，保持高質量的水平，避免盲目擴張、質量下滑、品牌受損。

3.雖然名校儲備了大量的優秀人才，但是，培育教育教學的優秀人才需要一定的時間，輸出太快，就會出現人才的斷層（通常稱之為“稀釋效應”），最終將導致整體教學質量的滑坡。教師資源是集團化發展的動力之源，要避免單向輸出，借助課題推進、名師帶動、對等交流、優師幫教、團隊指導等多元化交流形式，促進教師專業化提升，從而保證優質人才資源不稀釋、名校集團化辦學質量不打折。

4.如何管理分校（或聯盟校）也是擺在名校面前的一個課題。除了應該傳承名校原有的思想、理念和模式、方法之外，還應該念好“再生經”，及早規劃著手培養自己的隊伍，扎實的專業素養和潛在的發展條件對后續成長尤為重要。

5.有效規避集而不團帶來的的后勁不足問題。集團化辦學是解決現實新的教育實踐問題的一種新的創舉，既要避免盲目擴張導致的管理效能低下，學校辦學自主性降低等問題;又要避免集而不團，表面集團化實質獨立化傾向。有效規避這些問題，才能促進名校集團化辦學的健康、可持續發展。

? 四、建議實踐中探索的新機制

經過實踐，我們認為，在借鑒和傳承的基礎上，加以改進并嘗試構建符合自身發展規律且富有特色、充滿活力的運行機制，是探索集團化辦學改革、創新發展的根本和關鍵。

1.建立現代學校制度，是名校集團化辦學的重要保障。現代學校制度的關鍵詞是民主、自由和解放，通過學校與政府、教師、學生、家長、社區之間的關系重建，解決制約學校發展的相關問題，從而激發出學校的創造性力量。名校教育集團應在這樣的基礎上建立一套完整的管理和運行目標體系，根據不同崗位需求制定不同的崗位職責，明確各崗位成員的責權利，相關崗位管理標準，使得內部管理以制度體系為框架、以規則程序為紐帶，理順決策、執行、監督、保障、總結的各個環節，使得學校管理更趨于制度化、專業化、現代化和規范化。

2.實行扁平化或網絡化管理。校長屬于第一管理層，副校長協助工作屬二級管理層，受校長直接領導，對校長負責。確立以校長領導下的行政分級管理和以年級組長、班主任為核心的年級組管理模式、以教研組為核心的教學科研管理模式。點面結合、職責分明，努力達成本部和各分校之間人、財、物實行統一規劃的一體化管理，設施、設備統一調配使用，通過內部的有效流動，降低管理運行成本，有效實現資源共享，從而達到以強帶弱，整體提高的目的。

3.建立以互動為特點的內部交流機制。學校堅持“能者上、平者讓、庸者下”的用人原則，大力推進教職工全員聘（任）用制，并以此為基礎，不斷探索并建立與之相配套的激勵和培訓機制等。

4.目標機制。各分校把實現從“原學校”到“特色精品學校”的跨越式發展作為學校的奮斗目標。加大頂層設計和路徑規劃，有效吸納合理揚棄，努力構建富有本校區特色的“辦學機制、師資隊伍、教育模式、校園文化等”，促進名校集團化辦學的優質發展。

5.加強學校民主管理。以事業激勵為目標、評價激勵為導向、情感激勵為輔助、競爭激勵為動力等各類激勵機制。以制度為保障，逐步構建起較為科學的教職工評價、交流獎勵、競聘等機制。

6.注重以名校為基礎的校園文化在兩部之間的培植、融合，促進文化認同。

（作者單位：中共太原市杏花嶺區委黨校 陳一鳴 張燕）