城商行數字運營體系建設探析

【摘? 要】當前，城商行的經營環境日趨復雜，經營壓力進一步加大，數字化轉型成為城商行發展的必由之路，而城商行數字運營體系的建設是適應社會發展的需要、滿足客戶需求的必然選擇，也是監管機構的政策要求和防控風險的重要手段。論文通過對城商行數字運營體系建設的分析，為城商行構建數字運營體系提出了對策和建議。

【關鍵詞】城商行;數字運營;路徑

【中圖分類號】F832.33? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?【文獻標志碼】A? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?【文章編號】1673-1069（2022）05-0115-03

1 引言

城商行的生存空間正在逐漸縮小。一方面，利率市場化改革導致存貸款利差和凈利率下降;另一方面，金融脫媒現象使得城商行負債成本增加，降低了盈利能力。此外，城商行還面臨著互聯網金融機構對支付結算市場的沖擊，以及金融產品同質化的影響。2020年以來，疫情的發生進一步增加了城商行經營環境的不確定性，給城商行的運營管理帶來挑戰，這使得城商行業務的發展呈現出分化趨勢。城商行積極推動數字化轉型，紛紛利用數字技術應對挑戰，抓住機遇，調整經營戰略、資源配置和運營模式，在創新過程中為客戶提供更好的金融服務，滿足客戶的金融需求。業務運營作為城商行各項業務的基礎支撐，是提高自身核心競爭力的重要突破口，建設數字運營體系成為城商行實現提升客戶體驗、優化資源配置目的的重要手段。

2 數字運營體系概述

數字運營是將數字手段運用到商業銀行的運營管理中，即運營管理數字化。商業銀行的運營管理相對于其他企業的運營管理有其特殊性。有學者認為銀行的運營管理是指通過對商業銀行運營和管理中涉及的系統和流程進行重組和優化，為商業銀行實現戰略發展目標作貢獻。數字化本質上是數據運用和流動的自動化，商業銀行通過數字化轉型，運用數字化手段替代腦力勞動，以促進資源配置效率的提高，同時降低運營風險和提高效益。

商業銀行的數字運營可以定義為運用數字化手段，通過提質增效達到價值提升的目的，統籌優化業務、風險、現金、服務等商業銀行的各個方面，打造線上線下渠道融合、現金管理信息化、風險管理智能化、業務運營數字化、后臺運營集約化的數字化運營體系，以滿足商業銀行在產品服務、客戶體驗、資源配置、運營效能方面的提升需求。

3 城商行數字運營體系建設的必要性分析

商業銀行在服務實體經濟、深化金融改革和防控金融風險方面發揮著巨大的作用，在經濟中擁有核心地位。我國城商行擁有125家，作為商業銀行的一部分，總資產已經突破50萬億元，無論是網點規模還是從業人員數量都在商業銀行中占有很大比例。在當前復雜的經濟環境下，城商行無論從適應社會發展、滿足客戶需求方面，還是出于滿足監管要求和防控風險的需要，都需要在數字化轉型中，建設數字運營體系。

3.1 適應社會發展的需要

隨著互聯網金融的發展和網絡支付的普及，我國社會經濟進入發展新階段，全社會各個領域都啟動了數字化進程，加快線上化的步伐，數字產業、數字政府和數字社會的建設取得良好的效果。城商行為了跟上時代步伐，適應社會發展的需要，需要開啟數字化進程，積極構建數字化運營體系。城商行只有建立數字運營體系，才能在支持地方經濟建設、拓展本地化業務方面發揮先天優勢，才能適應社會發展的需要，才能為經濟社會高質量發展作出貢獻。

3.2 滿足客戶需求的必然選擇

非接觸服務的商業銀行在疫情中為客戶服務的重要手段，也是客戶在疫情下的強烈需求，客戶更加青睞于城商行的線上產品。移動互聯時代客戶更喜歡主動參與的體驗，獲取金融服務更注重于便捷高效，對服務介質的需求也從傳統的銀行卡、存單、存折等實物媒介轉變為二維碼支付、手機銀行轉賬等無紙化的金融渠道。因此，商業銀行傳統運營體系已經無法滿足客戶需要，構建數字化運營體系成為滿足現代客戶非接觸服務需求和高效便捷體驗的必然選擇。

3.3 監管機構的政策要求

中國銀保監會于2022年1月發布了《關于銀行業保險業數字化轉型的指導意見》（以下簡稱《指導意見》），全面提出金融機構數字化的原則、框架與目標，為商業銀行數字化轉型指明了方向，指導意見指出銀行業到2025年數字化轉型要取得明顯成效。2022年1月中國人民銀行印發《金融科技發展規劃（2022-2025年）》（以下簡稱《規劃》），明確了商業銀行數字化轉型的總體思路、發展目標、重點任務和實施保障。《規劃》提到：推動我國金融科技的發展邁上新階段，力爭到2025年實現整體水平與核心競爭力跨越式提升。以上兩份文件對商業銀行數字化轉型提出重要指導，為商業銀行在數字化方面轉型發展提供了行動指南。在業務經營管理數字化方面，同時，《指導意見》針對商業銀行業務經營管理的數字化指出要大力推進個人金融服務數字化轉型，還要搭建線上運營管理機制，積極發展產業數字金融，大力推進個人金融服務數字化轉型，提升金融市場交易業務數字化水平，建設數字化運營服務體系。

3.4 防控風險的重要手段

當前受新冠肺炎疫情影響，商業銀行經營面臨的各種風險更加復雜，風險形勢依然嚴峻，各種內外部風險都應當引起高度重視，其中反洗錢方面，國內外監管標準越趨嚴格，反洗錢形勢和難度不斷加大，防范洗錢風險成為城商行的重要業務。另外，商業銀行面臨的外部欺詐風險呈現隱蔽、交叉、日趨復雜的趨勢，信用風險、市場風險和操作風險更加復雜和多樣化，聲譽風險、戰略風險等持續增壓，關聯交易風險、洗錢風險、信息科技風險等新型風險更是層出不窮、交織疊加，這都要求商業銀行加快構建數字化運營體系，建設數字化風險控制系統，提升風險識別、控制和釋緩能力。

4 城商行數字運營體系建設中存在的主要問題

4.1 組織管理方面

目前，城市商業銀行的主流組織結構是職能制，普遍采用的是分條線、分部門的管理模式，這種模式在集中統一指揮、便于管理方面存在較大優勢。但是由于職能部門之間信息壁壘的存在，嚴重影響了資源配置效率，不利于數字化轉型的開展。另外，由于績效考核、業務目標的不同，往往形成各條線部門各自為營，形成管理和業務的真空地帶和重復管理，造成管理資源、人力資源的浪費，無法形成組織管理的“乘數效應”。

各條線、各部門的界限明顯，核心職責不同，績效考核關聯性不強，在溝通、協作方面存在不足，導致業務流程復雜，重構難度大，降低了運營效率。數字化轉型側重于快速響應和滿足客戶需求，要重構銀行的重點客戶旅程，提升客戶體驗，適應市場變化。然而，城商行缺乏組織敏捷性，導致無法快速獲得洞察力并響應客戶不斷變化的需求，這是城商行建設數字運營體系面臨的最大挑戰。

4.2 人力資源方面

城商行為了適應互聯網時代客戶快速交易的需要，更為了降低運營成本，提高運營效率，釋放人員，應對疫情沖擊，線上業務替代率已達到90%以上，但是，釋放的人力資源尚未有效整合利用和培養，導致復合型人才不足。數字運營體系的建設，需要科技、金融和管理的專業知識，是一個交叉領域，需要培養懂業務、懂管理、懂數字化的專業復合型人才，而城商行受制于地域、發展歷程和管理水平，無法吸收和留住滿足需要的人才，自身培養不足，導致了復合型人才的不足，影響了數字運營體系的建設。

4.3 渠道方面

城商行線上線下業務渠道在業務、運營、管理和風險控制方面尚未有效融合，尚未建立線上線下渠道信息、業務、數據和服務的協調共享。城商行很多線下業務無法實現線上辦理，線上渠道很多僅僅局限于吸儲手段，資產業務尚未實現線上化。一方面，線下業務線上化不足，很多業務只能在線下辦理，業務和產品尚未完全實現線上遷移;另一方面，尚未建立集中的線上運營中心，線下運營很健全，線上運營剛起步，沒有形成統一的運營管理體系。

4.4 現金業務方面

城商行的現金管理水平一方面關系到其利潤狀況，另一方面影響著城商行的流動性風險和操作風險，良好的現金管理可以降低經營成本，合理的現金備付量也可以減少城商行面臨的外部風險，但是現在城商行現金管理普遍比較粗放，信息化不足，缺乏有效合理的庫存參考，沒有實現庫存現金的有效壓縮和合理調配，庫存現金余額憑管庫員工作經驗確定，造成現金庫存往往高于合理水平，不利于城商行的發展。

4.5 系統方面

商業銀行建設數字運營體系，需要搭建數字化集成環境，以實現不同業務系統在數據方面的互聯互通，而商業銀行在集成應用方面是數字化運營體系建設的難點。當前商業銀行面臨著企業全局優化的需求和碎片化的IT供給之間的矛盾，城商行問題尤為突出，反洗錢系統、反假幣系統、OA系統、核心系統、驗印系統賬戶管理系統等各種系統幾十甚至上百個，而各個系統在產品需求、研發、測試、上線、營銷、風控、反欺詐、API對接等環節無法打通，造成辦理一項業務可能需要打開好幾個系統才能完成，影響了支付質量和效率。資源配置效率的優化已成為城商行當前競爭的關鍵，而不同業務系統之間的壁壘阻礙了城商行運營效率的提升。

5 城商行數字運營體系構建的路徑選擇

5.1 完成組織管理創新

城商行數字運營體系建設的核心是組織管理的創新，結合自身發展和現狀，建立適應數字化轉型的數字運營體系離不開組織管理創新。數字運營體系的建設不只是技術的升級，更不是幾個業務的優化，而是需要在組織結構、管理模式、經營方式、業務流程等方面進行全面的改革，是一個系統工程。

組織管理創新要因地制宜，結合城商行當前的發展情況和部門特色、人員素質和發展目標，要采用漸進式的變革，整體節奏要穩中求進，以穩為主。組織管理創新需要貫徹數字化運營的理念，即利用互聯網手段打造敏捷組織，提升快速響應能力。組織管理創新的目標是提升組織的敏捷能力，打破條線壁壘，需要突破具體的組織結構框架，結合銀行實際進行頂層設計，首先是因行而異，結合自身實際，思路為漸進式變革，打造敏捷組織，打破部門壁壘。

5.2 加強人才隊伍建設

商業銀行數字運營體系，是對傳統運營管理模式的顛覆和創新，需要懂業務、懂運營、懂管理、懂數字化的復合型人才。對于城商行而言，一方面要加強自身人才隊伍的建設和培養，加大培訓力度，完善獎勵機制，鼓勵員工向復合型人才轉型進步，為復合型人才提供更多的晉升機會，讓他們站出來、頂上去;另一方面要出臺各種措施吸引人才，利用薪資待遇、職位和晉升等差異廣泛吸收有利于數字運營體系建設的復合型人才。

5.3 推動線上線下渠道融合

數字運營體系的建設不僅是線上的數字化，而是包含商業銀行全品類、全業務、全流程的數字化，這就要求線下業務向線上遷移的同時，推動線上線下渠道的融合，即將線上的數字化場景和技術延伸到線下業務中，將線下的運營管理擴展到線上渠道中，建成線上線下在數字化、運營管理方面融合的統一數字化運營體系。建立線上集中運營中心，負責統籌線上線下的運營管理工作，加強線上業務運營管理，推動營銷、服務、考核方面線上線下渠道一體化。

5.4 現金管理信息化

現金業務由于統計困難，各網點業務和客戶現金需求的不確定性，往往造成現金庫存備付量大于需求，造成成本的提升。現金管理的信息化，需要建立現金統計和預測系統，將現金幣種、業務量、金額、收付量、時間、運鈔車等多種因素納入分析模型，將歷年現金量數據信息化，統籌物流、信息流和資金流，采用供應鏈管理理念，為柜員、網點、金庫和在途等節點提供準確的現金庫存參考數據。加強現金業務信息流實時更新和共享，建立現金統一調配協調機制，在保證滿足客戶有效現金需求、降低現金成本和防控現金風險的前提下，建立系統全面的績效考核辦法，提升現金業務信息化的準確性和信息共享的積極性。

5.5 建設智能化風控系統

由于城商行各種系統的多樣化以及系統之間的重復和壁壘，大大提升了操作風險，且不利于風險的管理和防控，加之當前城商行面臨的外部風險更加復雜多樣，交易和信息傳播更加便捷，傳統的風險管理“三道防線”存在明顯的滯后性，當前城商行迫切需要建立一套實時、全覆蓋的智能化風險控制系統。建設城商行統一的風險監控平臺，整合各個系統以及行內外風險信息數據，采用信息系統審計知識，為每個客戶建立唯一的風險視圖，打造以客戶為中心、線上線下全覆蓋的智能化風險控制體系。

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【作者簡介】侯元國（1987-），男，河北邯鄲人，中級經濟師，從事城商行發展研究。