公路工程項目高質量建造的流程再造管理改革

曾 磊，于 婷，彭仙淼，蘇從輝，刁煥林，王元慶

（1.廣州市高速公路有限公司，廣東 廣州 510000；2.長安大學 運輸工程學院，陜西 西安 710064；3.武漢橋梁建筑工程監理有限公司，湖北 武漢 430034；4.廣州誠安路橋檢測有限公司，廣東 廣州 510420）

0 引言

中國經濟目前已由高速增長階段轉向高質量發展階段，對公路工程建設提出了更高的要求，需要從管理體制和機制上提供保障。與此同時，國家通過法律修編進一步明晰了工程建設責任，要求業主與施工單位分別履行好首要責任和主體責任，監理承擔的責任變更為業主的委托責任，這就要求以各方責任的履行為前提，對整個公路工程項目建設管理進行優化調整。除此之外，公路工程項目管理中還存在業務銜接不暢、信息化程度較低等不利于工程建設的問題?？紤]到以上因素，對公路工程建設管理進行流程再造，調整業主、施工單位與監理單位的管理界面已勢在必行。

“業務流程再造”這一概念最早由Hammer[1]于1990 年提出，他和Champy[2]（1993）一起將業務流程再造（Business Process Reengineering,BPR）定義為“對企業的業務流程（Process）進行根本性（Fundamental）再思考和徹底性（Radical）再設計，從而獲得成本、質量、服務和速度等方面業績的巨大（Dramatic）改善”。Papinniemi[3]基于對工業結構、操作、管理的流程重組評估，指出流程再造的可用性與競爭力可通過資源特性、目標特性、性能特性三方面反映。Fasna 等[4]通過結構化訪談分析得到了“缺乏最高管理層的承諾和支持”和“溝通不暢”是項目的所有階段中最常遇到的問題，“為員工提供培訓”“提高管理人員意識”等是解決以上問題的關鍵策略。Bayomy等[5]通過研究指出，組織結構、信息技術、財務資源、領導力、管理能力、重點客戶和領導績效是影響流程再造的關鍵因素，可利用規則挖掘技術調查關鍵因素與業務流程的成本、時間、質量之間的聯系，以提供更好的服務。張楠迪楊等[6]發現，不以部門職能重組為前提的業務流程再造，很可能受到部門職能邊界的阻隔，“職能重組+流程再造”能產生提升協作效率的耦合效應。尤銳[7]通過信息化法、細化法、簡化法、整合法、消除法再造流程。盧苗苗[8]認為整體性、關鍵性、持續性是流程再造的原則。趙宏等[9]嘗試將PDCA循環（Plan,Do,Check,Act）與流程再造相結合。黃昕、李丹、趙勇指出流程再造有助于精細化管理[10]，解釋了流程再造可以避免組織界限模糊導致的責權不清[11]，設置權利清單和責任清單可以有效解決職能交叉引起的糾紛[12]。胡國棟、張祥艷、賈玲指出組織扁平化及價值觀管理可提升員工工作效率以及組織績效[13]，與生產者責任延伸（Extended Producer Responsibility,EPR）結合可拓寬流程再造的創新性與應用性[14]，與數字化結合可消減低效工作、整合工作內容、簡化工作環節、細化工作流程[15]。

綜上所述，流程再造多應用于經濟學范疇與工業領域?！督煌◤妵ㄔO綱要》提出“構建安全、便捷、高效、綠色、經濟的現代化綜合交通體系”，這對交通基礎設施的性能與績效提出了更高的要求。因此，本文考慮將流程再造應用于公路建設項目，以提升工作效率、明晰各方責權、提升領導力、提高工作質量。隨著信息化、機電一體化技術的迅速發展，信息傳遞及基于信息的決策已經具備了實時與同步的能力，可以更方便實時地進行信息感知與傳遞，為已沿用了30多年的公路工程建設管理流程再造提供了條件；應用數字化與智慧技術，可以將公路工程建設項目組織機構的職能式管理轉化為扁平化的流程管理。本文將借鑒管理科學近年來的新成果、新技術，引入流程再造的思想，尋求高質量的工程建設項目治理方法，形成一套符合“交通強國”內涵要求，標準化、可推廣、可復制的公路工程項目建設管理系統，為公路項目提質增效，為交通運輸高質量發展提供系統設計與效果測評方法。

1 基于流程再造的公路工程建設管理改革

1.1 管理理念

本次公路項目建設管理改革的思路是：高質量發展要依靠施工單位自身作業的高質量，要為這一高質量提供空間與管理條件，高質量作業不過度依賴監理；同時監理應具備底線思維，履行對關鍵工序以及施工單位建造作業標準化、規范化的監督責任，并回歸到高端咨詢的本質，能圍繞項目難點與重點，為解決高品質建設過程中的難題提供咨詢服務。

1.2 管理模式

本次公路項目建設管理改革將建立業主主導，各方共建、共管、共創、共享的管理模式，以期實現業主、施工方、監理方的良性互動。監理不再是獨立的第三方，而應為業主壓實施工單位主體責任起支撐作用?！肮步ā敝笁簩嵏鞣降膮⒔ㄘ熑危{動各方積極性；“共管”指實現各方職能有機融合，共同推進質量、安全、環保等建設目標的實現；“共創”指各方共創平安百年品質工程；“共享”指公路建設各方的資源及創造的經濟成果、生態成果、文化成果等共同享有。

1.3 各方責權劃分

業主主要落實首要責任，主要履行法定職責，負責制定對總監辦和中心試驗室的考核辦法等。施工單位需要落實主體責任，是工程質量、安全、進度方面的責任主體，在規范和合同范圍內積極發揮自身的主觀能動性。監理是業主的輔助，工作內容以“質量、安全、環保、技術咨詢”為主，“進度、費用”為輔。

1.4 流程再造策略

公路項目建設管理涉及業主、施工、監理、檢測等多家單位，是一個多主體相互依存的體系。為避免各方責任不清導致質量事故，我國在法律層面重新規定了各方責任。由于多方參與，實際工程中的責任落實與管理調整是一個系統工程，需要多個主體聯動，進行流程再造。

本次流程再造，首先從落實業主首要責任與施工單位主體責任著手，進行分析推演，從領導作用發揮、技術引入、管理重構、文化重建等多方面展開。為解決流程再造中項目建設生態群落內單位間、中層與基層間認識不一致的問題，提高從業者對改革的接受度，順暢業務銜接，將提質與增效相統一，對包括業主在內的各方的組織結構進行了調整，以增強對質量管理的整體領導力。信息實時化是流程再造的技術基礎，通過信息聯通的規范化、信息格式的標準化，擴大信息接收面，對建造過程中的質量問題及責任方自動留痕，形成可追溯的質量責任系統，并據此調整建檔要求，減少繁瑣的內業手工填報檔案工作量，進而可將施工等待監理作業抽檢制度轉變為自控、監督并行，提高施工過程管理效率。有了上述條件，就可以同步進行施工企業內部質量管理調整，在加強其自檢體系建設的基礎上，非必要不管控，使整個建設項目管理標準化、精細化、流暢化、高效化。流程再造改革會給切實著眼自身業務能力提高的業主、監理與施工單位從業者提供更大的自主空間，有利于各方充分發揮其優勢。為激勵各方的高質量建設行為，促使參建者勇擔創新風險，激發技術進步活力，避免增產不增效的困境，應引入助推產業創新升級的激勵機制。

將上述改革方法繪制成圖，如圖1所示。

圖1 項目管理與市場管理的融合改革方法

2 流程再造方法

流程再造過程中，施工單位應采取的行動可以從其責任與流程再造策略之間的構思推演得到。監理、檢測單位是業主委托方，流程再造的目的是更好地發揮其輔助業主與監督施工方履行責任的作用。

2.1 組織整合

公路工程建設項目改革，不僅需要項目參建人員協同配合，還需要行業主管部門與業主、施工、監理、檢測等項目部上級單位的支持。

2.1.1 施工單位組織整合

成立改革領導小組，增設公司級改革責任領導，便于推動改革及與各單位上層協同管理。將建設管理部門與建設監管部門分離，增設質量總監、質檢部，設置專職機構，劃清各個部門工作職責，推行“管監分離”，以提高質量管理領導力。構建思想、組織、控制、技術、經濟、信息、目標七保證體系，為公路工程高質量建設提供施工企業方的自我管理保證。

2.1.2 監理、檢測單位組織整合

成立監理、檢測改革領導小組，按照共建共享原則，協同改革過程中的監督行為，重構業務機構職能與管理責任。監理單位分設技術咨詢組，加強技術咨詢，對駐地監理業務作部分調整，開展質量通病與難點治理攻關，提供高端咨詢服務。將監理單位與業主單位的監理管理部合署辦公，簡化內部流程，加強質量管理的針對性。

如圖2 所示，相關管理部門可以為各級交通運輸管理部門，圖中紅色字體為職責調整涉及的部門、崗位及其責任調整情況。

圖2 公路建設項目組織結構整合圖

這樣的機構調整有利于參建各方形成的組織內部形成共同愿景、建立起高效的管理秩序，便于流程再造的開展。組織內部規定了各單位、各崗位的責任分工，為全員協作順暢完成流程再造提供了組織基礎。

2.2 流程整合

2.2.1 管理專業化、標準化

施工方嚴格落實施工組織方案的編制與技術交底、實名制管理、質量通病治理、“一崗雙責”制、“三檢制”、差異化檢查等標準化方法，強化施工單位自我管理；依托于上述過程管理的職責矩陣與數據，建立一次報驗通過率、工序合格率、返工損失率、Ⅰ類樁基通過比例、預應力錨索合格率、混凝土強度合格率等質量細控指標系統。同時通過組織各種層級和形式的培訓和交底，提升項目參與人員的質量意識和專業素質。

監理方嚴格監管工程建設關鍵作業是否按標準達成，對重要節點堅持現場監督交驗，推行施工組織全過程管理，考察一次報驗通過率，設置技術咨詢組，開展質量通病與難點治理攻關，提供高端咨詢服務，提高質量安全監管水平。通過工地試驗室法人監督制，引入檢測單位對現場試驗檢測質量監管全過程負責。

2.2.2 技術信息化、高效化

推行智慧化監理，建設一體化平臺，減少審批、報告流程，實行視頻監控、無人機巡檢、與施工單位平行建檔，實行電子化簽認，簡化內業資料。檢測過程中廣泛使用視頻監控、智能檢測機器人，搭建智慧檢測云平臺，提供實時責任標識。創新實施“智能體檢+認知教學+實操體驗+實名考核”四位一體實名制培訓方式，提高管理質量與效率。信息化手段的引入不僅可以提高工作效率，實時數據的上傳還提高了數據的真實性，縮短了流程審批時間，減少低效勞動投入。

2.2.3 激勵機制創新化

施工單位輔以積分超市、勞動競賽、優質優價等獎罰機制，將有利于提高參建者的責任心與上進心，推進自下而上自發形成具有柔性與創造性的高品質建設。監理單位通過調整準入條件，加強人員培訓，制定有競爭力的薪酬體系，通過完善考評、優監優酬、質量安全獎罰制度、網站公示制度等措施激發監理人員的責任心和競爭力，加強人才隊伍建設。以上流程整合如圖3所示。

圖3 項目級業務流程與標準再造

3 流程再造運行效果評價

依托于上述過程管理的職責矩陣與期望效果，建立施工組織對照修正、公司級改革小組完成率、一崗雙責培訓率、責任落實率、班前培訓率、實名制管理錄入率、管監分離落實比例、三檢制實施率、工程項目抽檢合格率、互檢合格率、專檢合格率、三檢合格率、產品標準實驗合格率、一次報驗通過率、Ⅰ類樁基通過比例、鋼筋保護層厚度合格率、鋼筋結構尺寸合格率、質量月檢發現問題數、質量抽檢與自檢比例、專項培訓次數及覆蓋率、質量隱患發現問題數、原材料合格率、產品試驗檢測合格率、工序合格率、檢驗批主控項目合格率、返工損失率、預應力錨檢合格率、混凝土強度合格率等質量細控指標系統，輔以多層次評審、質量總監能力、質檢部能力、試驗室能力、專題研究、人員準入機制，將有利于增強施工組織全過程管理、施工單位內部管理、監理單位管理，推進自下而上自發形成具有柔性與創造性的高品質建設。

依托于上述過程管理的運行績效與文化創新，建立多方參與減少率、工序交驗節時、全過程縮短時間、監理審查合格率、平行抽檢比例、資料現場簽認減少率、檢測標準試驗審批縮短時間、自檢材料歸檔縮短時間、報廢樁基減少數、工資制度有業績條款率等質量細控指標系統，輔以優質優價、優監優酬、質量安全獎罰、黑名單信用網站公示機制，有利于加強薪酬競爭力，提高參建者的責任心與上進心，完善作業考評。

4 高速公路工程建設管理流程再造實例

4.1 項目概況

南沙至中山高速公路（以下簡稱“南中項目”）是廣東省第三批公路工程監理改革試點項目，是廣東省高速公路規劃網（2020—2035 年）的重要組成部分，也是粵港澳大灣區核心區互聯互通的特大型橋梁工程和跨珠江通道體系的重要組成部分。南中項目由廣東省交通運輸廳直接參與指導，由廣州交通投資集團下屬廣州市高速公路有限公司投資建設，成立南中高速公路項目管理處負責管理，通過招投標明確了各方參建單位。

4.2 建設效果

業主單位協同監理單位從組織結構、責權劃分、管理流程、工作界面等方面對質量、安全、進度、費用、環保、信息、協調等內容進行分重點的共同管理與共同治理，提高了工程目標的保障水平。同時結合廣東省交通運輸廳的要求，同步開展項目法人責任制，推進業主單位管理體系現代化。

監理單位從低效輸出的現場管理中解脫，除隱蔽工程與關鍵工序仍需現場測驗外，其工作重心已轉移到施組設計、平行建檔、智慧監理與檢測等精細化管理與高端技術咨詢方向。調整準入資質、合理降低持證率、增認同等效力證件、實行項目監理工程師從業資格認定制度等多種手段相結合，擴大了監理隊伍。另外，監理單位對現場監管力度的減小倒逼施工單位加強管理從而促進技術革新。

施工單位順應改革要求加強了自我管理，以“首件制”和“標桿制”為抓手，利用信息化手段實現標準化施工流程追溯，認真執行“三檢制”，利用技術革新加強“智慧工地”建設，建立全員、全過程的培訓體系，助力實現平安百年品質工程。

4.3 效果評價

從高質量建設責任落實與效果評價、運行績效與創新文化培育評價角度建立南中項目流程再造考評體系。高質量建設責任落實評價方面主要包括所有參建單位施工組織全過程管理、施工單位內部管理、監理單位+施工單位組合責任落實評價、檢測單位責任落實評價，評價指標較全面地涵蓋開工前、施工中、交竣工與缺陷責任期的建設要求，有效地幫助施工單位落實主體責任、建設單位落實首要責任、監理發揮支撐作用，實現個人素質與主動性提升、項目質量與安全提升，從而促進工程品質的整體提升。

從表1 可見，流程再造后的相關工作持續穩步推進，各實測指標均在理想范圍內浮動，以一次檢驗通過率、一級樁比例、鋼筋保護層和鋼筋結構尺寸等指標為代表，整體質量水平有顯著提高，改革正沿著預期方向在公路工程建設中常態化開展，并形成一個不斷持續改進的良性循環，從而更好地協調工程目標與各方利益的關系。2021 年11 月廣東省交通運輸廳對27 個項目近百個施工合同段的建設質量安全綜合水平開展大檢查，南中項目整體質量排名全省第二，監理質量全省第一，檢測質量全省第三，參建的4 個項目標段分別排名全省總合同段的第二到第十九，有3 個標段進入全省前十。表明本次改革實施后，項目整體質量提升顯著，改革整體是成功的。

表1 流程再造運行評估價指標體系及部分指標運行抽檢情況

表1（續）

5 結語

基于流程再造的管理協同模式是對傳統公路建設的革新工程，也是優化管理模式的提升工程。公路工程項目流程再造，既不是單純依靠技術進行創新，也不是僅僅對流程進行改善，而是在充分考慮我國公路建設工程普遍存在的工作界面模糊、人員配備粗糙、責任落實不清等現實問題的基礎上，對項目準入要求、角色定位、質量安全底線、管理協調模式等要素再思考，是對公路工程項目的組織結構、業務流程、管理模式的整體重構。依托南中項目運行更新后的流程，有效落實了各單位的職責，提升了各部門的績效，加強了創新文化的培育，從而構成全過程、較穩定的管理機制，取得了較為理想的效果。