汽車板戰略客戶產品全流程組織優化及質量管理分析

邵延澤，王 浩，張 帥，白玉朋，王凱飛，于 磊

（唐山鋼鐵集團有限責任公司，河北 唐山 063000）

自2008 年金融危機以來，河鋼唐鋼積極應對嚴峻的市場挑戰，加快產品結構調整的步伐。2013—2017 年間投資興建了具有國際先進水平的高強汽車板生產線，整個產線匯聚了如普瑞特（Primetals）、德國米巴赫（MIEBACH）、法國塞拉斯（SELAS）、奧地利安德里茨（Andritz）等多項最新技術。唐鋼高強汽車板項目設計生產規模為150 萬t/年，產品定位為高級家電板、汽車面板、汽車用高強鋼和超高強鋼板等，如低碳及超低碳鋼系列、低合金高強鋼系列、烘烤硬化高強鋼系列、加磷高強鋼系列、超低碳高強鋼系列、DP 高強鋼系列、TRIP 高強鋼系列的冷軋退火和鍍鋅產品。高強汽車板公司在引進國外現代化技術裝備的同時，也建立了配套的一貫質量管理體系。為了使唐鋼高強汽車板公司產品在國內和國際市場上更具競爭力，滿足汽車用戶的定制化需要，唐鋼高強汽車板公司致力于不斷完善一貫質量管理體系和提高產品質量。

1 產生背景

在當前的市場環境中，客戶群體決定了企業的競爭能力，因此一個高端穩定的客戶群體是一個企業能夠在競爭激烈環境中生存下去的先決條件。海爾、美的、格力、西門子、LG、奧克斯等中高端家電面板的大量供貨，以及2018—2019 年菲亞特、大眾、斯柯達、奔馳、吉利、福田、北汽新能源、長城、長安等汽車廠商開始訂貨，尤其是高端汽車廠商——寶馬也開始了小批量供貨，唐鋼高強汽車板中高端家電板和汽車板主機廠比例越來越高，這些戰略客戶是企業生存的根本，但同時對產品質量和產品的交付能力也提出了更高的要求。但2018—2019 年不銹鋼帶出品率為5.6%，高強汽車板整體帶出品率約13%（帶出品定義：當月因生產組織原因、質量原因、新產品研發或認證未能按期貨正式訂單發貨的產品），這相當于每月不銹鋼有5.6%、高強汽車板有13%的產能已經浪費，其核心問題在于戰略用戶產品的整體合格率有待提高，這才導致要料比例增加等問題，其中這些全工序產生的非計劃品會占用庫存和大量流動資金，同時戰略客戶產品交付率以及戰略用戶總體數量也會受到很大影響，會降低唐鋼高強汽車板的核心競爭力。不銹鋼公司與高強汽車板公司獨立運營，兩公司間只是簡單的供料關系，上下游工序間缺少一貫制管理，減少了整體的帶出品數量，達到效益最優，但單工序最優≠全流程最優≠效益最優，因此汽車板事業部需要帶出品公關，以戰略用戶帶出品指標為抓手，引入全流程一貫制的管理，從煉鋼熱軋至冷軋、從幾點工藝多個專業、生產組織與技術質量、生產研發銷售多維度綜合推進生產組織優化與產品質量提升，以實現為“市場”和“產品”做堅實后盾的最終目的[1-4]。

2 汽車板戰略客戶產品的全流程組織優化及質量管理的內涵

隨著市場競爭的越發激烈，提升質量不等同于滿足用戶使用需求，要在保證客戶產品質量穩定的情況下，給客戶不斷地爭取價格空間，增加用戶產品的競爭力，只有這樣才能形成良性循環，在保證客戶利益的同時，能有效保證自己的生存與競爭。對成本、庫存、現金流、交付率、有效產能等方面進行管理，是降低成本、提升唐鋼高強汽車板競爭力的核心。現在公司已經從簡單的質量管理升級到了全流程制造管理，在生產的每個環節和步驟都要做好監控和監督，以消除整個生產過程中不合理、不夠好、不完美的部分，實現從制造管理提升去帶動整體成本降低的目標。基于“嚴謹、受控、零缺陷出廠”的質量理念，以滿足戰略用戶需求為導向的汽車板質量的管理與提升是實現企業產品質量持續改進的關鍵方法，利用信息化手段和一系列的技術和管理措施，借助生產制造部質量管理平臺，可以實現高端用戶個性化需求的識別和與之相匹配的質量設計，進而促進唐鋼高強汽車板產品的技術攻關和管理完善，使產品質量持續提升，最終達到以質取勝的目標。

3 汽車板戰略客戶產品的全流程組織優化及質量管理的主要做法

3.1 建立連退、鍍鋅戰略用戶質量問題分析臺賬

每日進行數據更新，并進行問題歸戶，從全工序分析問題，并給出解決方案，將重點和常出現的問題納入每周標準化檢查中。利用信息化報表建立戰略客戶當日缺陷統計和戰略客戶當日合格率統計報告（見圖1），以便于每日分析，其中每日戰略客戶及重點品種分析分為4 個板塊，即戰略用戶統計、戰略用戶缺陷原因分析、重點品種統計、重點品種缺陷原因分析。

圖1 戰略客戶當日缺陷統計及合格率報告

3.2 分析對比典型缺陷

對戰略用戶產品中的典型缺陷進行取樣，并對其原因、缺陷表面成分等進行分析，對表面類缺陷建立缺陷圖譜（見圖2），對缺陷進行細化分類，并完善缺陷圖譜。通過針對戰略客戶寶馬的詳細生產分析，把缺陷歸類劃分，建立針對寶馬鋼的缺陷圖譜，總結這大類缺陷出現的主要原因，并用于日后生產改進。對典型缺陷的收集和問題進行分析總結，并形成專用缺陷圖譜，以便用于日后缺陷識別時進行原因分析，這樣就能快速確認并劃分責任，再通過對產線作業區的各負責人實施的改進措施進行管理，以解決或者減少類似缺陷。

圖2 表檢與實物對比缺陷圖譜

3.3 針對主要影響缺陷的原因進行缺陷的分類管理

主要包括四個部分，以寬度超差缺陷為例，首先利用趨勢圖來監控指標的走勢，以便及時發現異常情況，如圖3 所示；然后利用柏拉圖尋找問題的關鍵，作為解決問題的入手點，如圖4 所示；接著通過行動計劃跟蹤表完成解決問題的糾正措施，如表1 所示，確定到各個負責人，由區域負責人提出改進方案；最后應用缺陷影響因素分類統計表，如表2 所示，對實施措施的有效性進行驗證。經過一段時間的管理和方案改進，把問題落實到各個負責人中，車間技術員負責作業區問題，廠技術科技術人員負責跨區域問題，這種創新的管理方法使得質量工具得以更好地在產線應用，最終使寬度超差問題得到有效控制。

表1 行動計劃跟蹤表

表2 寬度超差影響因素分類統計表

圖3 寬度超差趨勢圖

圖4 寬度超差柏拉圖

3.4 增加鋼卷自過渡方案，優化生產排程

由于美的、海爾等家電戰略客戶訂單中，需求量較大的為0.5 mm 厚、1 400～1 550 mm 寬的產品，該類產品在實際生產中會消耗大量過渡材（規格切換），因此采用把一個20 t 大卷在冷硬生產過程中分成2～3 小卷進行過渡優化，原來使用一次的過渡卷現在可以使用2～3 次，這大大減少了過渡卷的使用量。同時把4 號、5 號、6 號鍍鋅訂單集中排產，減少了由于零散排產導致的過渡卷使用過多的問題。

3.5 分析及管理原料庫、中間庫結構

對原料庫、中間庫結構進行詳細分析，將戰略用戶產品原料總量納入監控。同時對各庫區進行分類管理，減少消除原料庫、中間庫無法使用的問題卷，處理成品庫中存在多年的成品卷，對原料庫、中間庫中鋼卷進行分類，建立臺賬，對各個庫區實施監控，并對每類庫存設定上限。同時經多部門協調抓緊處理原料庫、中間庫問題卷以及成品庫陳年卷。原料庫存和中間庫存的管理臺賬如表3、表4 所示。

表3 原料庫存管理臺賬

表4 中間庫存管理臺賬

4 汽車板戰略客戶產品的全流程組織優化及質量管理的實施效果

通過對汽車板戰略客戶產品的全流程組織優化及質量管理的實施，唐鋼高強汽車板公司的產品質量得到了有效提升和持續改進，同時減少了庫存，增加了公司現金流，保證了戰略用戶產品的交付率，減少了虛擬訂單數量，提升了汽車板的有效產能。實踐證明，汽車板戰略客戶產品的全流程組織優化管理體現了集中、一貫、高效、優化的特點，實現了質量管理由生產工藝過程向產品設計開發和用戶技術服務延伸的全流程整體優化，也實現了由單純的質量管理到全流程制造管理（成本、庫存、現金流、交付率、有效產能等）的提升。

通過對汽車板戰略客戶產品的全流程組織進行優化及提升質量管理，為用戶把握住了產品的每個生產流程，同時也為公司實現了在生產組織優化、增加有效產能、減少庫存、增加現金流及保證客戶訂單交付率等方面上的提升，為開拓市場、增加公司競爭力奠定了堅實基礎。

5 結語

隨著高強汽車板公司生產的汽車鋼等重點品種鋼銷售量再創新高，戰略用戶訂購產品越來越高端，產品合格率穩步提升，并順利通過了國內外知名汽車主機廠的認證，為企業帶來效益的同時進一步擴大了市場知名度和認可率，這對提升唐鋼高強汽車板國際形象，助力唐鋼高強汽車板進軍高端市場有重大積極意義。