以創業激情，打造生命型組織

何欣

組織與人力資源是企業戰略的重要支撐。組織支持戰略，組織下就有了部門（架構與編制）；部門有任務，任務就催生了崗位（標準與招聘）；崗位有工作要求，工作要求的完成就有賴于績效考核與激勵、培訓與發展?！白笫謽I務，右手人才”是一把手的重要關注點。組織存在久了，如何打造內部活力，使大家永遠保持創業般的激情？我以三家企業為例，談談打造生命型組織的一些做法。

A公司成立于2015年，是一家集生產、銷售于一體的貿易公司，產品主要出口歐美及日本地區。老板在五年內陸續找來四位股東合伙人，分管人力資源、財務、生產、融資。說是合伙人，其實老板并未與他們通過合伙人制度、跟投機制、股權激勵等形成具體的契約合伙關系，他們名為合伙人，實為工資高一點的職業經理人。五年間，公司得益于國際化營銷戰略的成功以及融資的優勢，避開了國內市場的競爭，迅速發展，總資產達到10億元，員工超1500人，實現銷售收入8.5億元，利潤1.1億元，生產能力升至行業第二，銷售收入位列行業第一。但隨著企業的發展，行業競爭加劇，企業內部也面臨著成長和管理兩重困惑。

老板認為，四位合伙人年齡偏大，缺乏創業激情；同時由于企業的主要生產供應基地在國內，國外原料產地到國內的運輸成本不斷增加，使得成本優勢不再；加之老板長期忙于營銷，無暇顧及人才管理，導致內部人才管理從機制、引進、培養等角度都極為匱乏。由于出身營銷的老板強調高執行力，所以公司內部依然保持著強命令型的管理風格，下屬以聽命為主，其結果就是，一旦老板決策失誤，就會滿盤皆輸。老板自己也覺得公司到了需要改變的時刻，但他卻深感“管與不管都不行，換與不換都不好，水面上一派寧靜，水下卻暗流涌動”，無從下手。

在了解了企業內部情況之后，我從人才戰略角度提出如下建議。

●做實股權激勵

公司的四位合伙人，老板本人并未與他們形成契約合伙關系，天長日久，幾位合伙人的事業心必然下降。因此，公司應建立股權激勵制度，讓他們以現金、實物等形式對公司進行實質性的投入，使關鍵人才與企業形成命運共同體，達到“風險共擔、利益共享”的局面。

●打造跨地經營人才

A公司是做生產與國際貿易的，國內企業生產成本的優勢讓它在前期占盡先機，但由于原材料基地和生產基地的運輸成本激增，企業很難再保持行業領先地位。因此，公司最好在發揮強大融資能力的同時異地建廠，在原料主產地進行戰略布局、跨地經營，這就需要打造跨地經營的人才隊伍，尤其是當地人才隊伍的打造。

●高管團隊要努力學習，也要做好人才儲備

管理團隊的五位成員年齡都在40歲以上。負責融資的老總45歲，大專畢業，加入公司前曾在國企任總經理，其主要能力是資源整合與社會影響力；分管人力資源的老總43歲，曾在一家文化企業任總經理，因與老板投緣而加入公司，他對人力資源工作的理解還停留在發薪、辦理入職離職的層面。所謂“花無百日紅”，管理團隊不學習新知識，不提升管理意識，始終以資源優勢、行政命令來管理組織，才是這家企業最大的危機。從好的方面看，幾位老臣的忠誠度極高，那么在為他們配備副職時就要盡量引進年輕的專業人才，“舵手穩、水手活”，這是一個重要的搭配。老人是定海神針，新人帶來新的管理理念，雙方互相學習，更有助于激活組織。

●引進專業人才，優化人力資源系統

A公司重發展、輕管理，在各項管理上一直缺乏像樣的規章制度，甚至連一套基本的薪酬制度都沒有。在生產上，由于采購成本不斷增加，產品質量問題不斷，甚至出現了因質量問題被大客戶降低供應商信任等級的事件。在融資建廠、擴大經營的壓力下，財務成本壓力越來越大。而企業原有的國際市場銷售優勢，也因產能不足、質量問題、行業競爭等原因，面臨著競爭對手的不斷打壓。為此，在“優化質量、降低成本、強化競爭優勢”這三個業務戰略的引導下，亟須引進專業的人力資源管理人才，在采購、生產、國家貿易等崗位引進優秀人才，打造創業合伙平臺，建立短期薪酬保障與長期股權激勵結合的機制，實施必要的減員增效、優勝劣汰。而這些工作的落地，單靠目前的團隊是很難完成的，亟待引進一位專業的人力資源管理者，在充分了解業務的情況下，進行戰術層面的調整。

●打造人才梯隊

在人才梯隊建設方面，公司高管團隊專業能力不足，行業人力資源供給缺乏，培養新人又需要一定的時間，只能采取“一邊培養人才，一邊應對需要”的策略。這就需要每位高管短期內快速從優秀競爭對手那里挖獵人才，中期推動中高層帶教計劃，長期打造以事業合伙、項目跟投、股權激勵為主的中長期人才綁定策略。高管是人才梯隊的第一級，自己要先能孵化人才，同時把握住“戰時用才，常時用德”的觀點，在引進人才時不要求全責備，先看“有沒有”，再看“好不好”。

●優化組織結構，做實授權體系

公司為了支持企業戰略目標的實現，如計劃在原料生產地投資設廠，跨地生產、統一營銷，必須形成集團性的構架。其生產系統要分別成立獨立法人結構的生產企業，形成獨立采購、獨立生產、統一銷售的管理格局，充分授權給分公司總經理，由分管生產的副總裁統一管理。人力資源、財務等職能部門要形成對生產、營銷這兩大命脈部門的全力支撐，打造“生產+營銷”的龍頭牽引機制，定期以龍頭部門牽頭跨部門會議，將優勢兵力、資源聚焦式地布局到龍頭部門。同時，老板每個月要抽出10%—20%的時間，參與龍頭部門關鍵人員的面試、考核等工作，與人力資源部門一道做實關鍵組織能力。

●完善組織文化，提高機制的容錯度

打造“創新、務實、激情、開放”式的組織環境。對公司行政命令式、高工作低關系式的管理模式進行改革，鼓勵優秀員工參與公司的決策會議。管理團隊定期與新員工座談，進行戰略及文化宣導。將組織人際模式由過去的“一有事就開會”變為“決策階段才開會、平時網絡多交流、定期團建固關系”的三句方針。多進行頭腦風暴，傾聽員工的心聲。管理者要適當無知，少打壓團隊顯示自己的高明?；ヂ摼W企業提倡簡單、務實、高效的文化，雖然我們的企業不是互聯網公司，但其實每個企業都有互聯網公司的基因，就看經營者的思維夠不夠開放、活躍?！吧倌旮小笔且粋€人的狀態，“互聯網”也是一個企業的特征。

當然，人和管理模式都不能一刀切。組織特征必須與客戶需求及市場環境相匹配，才能兼顧短期的利潤與長期的組織能力建設。

如果說傳統企業在新環境下容易遭遇瓶頸，那么互聯網企業憑借自己的基因是不是在信息時代就能一帆風順？也不盡然。所不同的是，互聯網企業在組織管理和打造團隊活力的過程中，更有膽量進行嘗試。我們以騰訊為例，來看看互聯網企業是怎樣以創業的激情去打造生命型組織的。

2013年，為了抓住移動游戲市場的機會，騰訊公司決定先開發五款精品。為了確保產品成功，公司整合了微信、手機QQ和應用寶的資源，全力進行扶持。同時，公司又從上海要了一支專門研究手游、但幾乎沒有產品經驗的年輕團隊，欽點了經驗豐富的姚曉光作為一把手，成立一個新的手游工作室，取名“天美藝游”，開始了騰訊手游的開拓之路。

為了打造創業團隊的活力，創造出精品游戲，姚曉光在組織管理上進行了大膽嘗試。

●向創業團隊轉型，精簡組織結構，導入項目總負責制

由于此前團隊存在管理上的經驗缺失和結構臃腫的問題，姚曉光進行了第一輪組織架構調整，核心思路是扁平結構，化整為零，導入創業文化。先是打破團隊內所有的管理層級，將整個團隊分解為六個項目小組（五個產品小組、一個基礎技術平臺小組），并對每個項目小組負責人給予100%的授權，也承擔100%的責任，自己制訂計劃并作出承諾（項目總負責制）。項目小組內所有人都直接向項目負責人匯報工作，而不再向專業條線負責人匯報工作，各個項目負責人和專業線負責人直接向姚曉光匯報。經過此次梳理，團隊從混亂到有序，從超過五級管理變成只有三級管理，完全是創業團隊的結構設計。

●建立績效驅動型文化和人才梯隊評價機制

不看關系、職級，只看結果、貢獻，拿績效說話，只有出成績才能獲得更多的發展機會。對于不符合核心文化的員工，通過績效考核進行淘汰。團隊收入分配機制全憑專業能力，獎金、期權和績效掛鉤，福利和努力程度掛鉤。建立內部人才梯隊機制，讓每個員工聚焦各自專業能力的成長，而不是非要成為管理者才能實現理想。

●快速驗證，價值驅動，團隊自組織

為了讓團隊成員隨時都可以體驗產品，確保開發效率，部門建立了“日穩定版本”的機制要求，員工每天到辦公室的第一件事就是體驗日穩定版本，快速驗證，剔除漏洞。每個項目都和運營部門建立一個微信群，隨時交流日穩定版本機制，團隊成員都付出了常人難以想象的努力，一次次嘗試，一次次改進，每件事不做到最好絕不罷休，創造了精品產生的可能性。

在資源整合方面，這是騰訊公司史上最復雜的跨部門協作——由于游戲發布需要對接微信、手機QQ等平臺，需要很多支持系統，橫跨六大事業群中的五個。而各大移動平臺都沒有移動游戲運營的經驗，為此，姚曉光為基礎技術平臺項目在跨部門協作上設定了四條基本原則：

一是主動推動。工作室要對最終的結果負責，必須主動推動任務完成。對于相關協作部門，基礎技術平臺組一個個地去找，明確需求，盡量多地承擔責任，用“以我為主”的方式推動合作，以此加速跨部門協作的效率。

二是勇于吃虧?？绮块T協作很大程度上存在灰色地帶，這些灰色地帶的工作做也可以，不做也沒毛病。但凡遇到這樣的灰色地帶，工作室的基本原則是主動去做，“怕吃虧什么事都做不成”。例如，在平臺聯調的過程中幫其他部門改漏洞，推動其他部門更快更好地完成工作。

三是不急不躁。遇到問題不沖動，等大家情緒平靜下來后再討論解決方案。例如游戲需要在三周內重新設計一套對接方案，否則會影響上線時間，不少人覺得這是不可能完成的任務，因此產生強烈的負面情緒。最后，工作室秉持“對事不對人”的原則，在管理團隊的親自協調下，借調了4個人按時完成了任務。人手不夠給方法，資源不夠去整合，逢山開路，遇水架橋。

四是換位思考。團隊成員一定要站在合作伙伴（平臺方）的角度去思考問題，注重長期價值，不以損害對方利益來成就自己的短期價值。產品經理要把自己當成游戲方和平臺方的產品經理，重視合作過程的用戶體驗，保持服務心態，并以此立場去思考問題。

天美藝游工作室成功打造了一個典型的生命型組織，其游戲產品的成功得益于技術的累積，以及一把手對人才管理的關注、強大的組織活力建設能力。

什么是生命型組織？它和傳統的機械型組織的區別是什么？在上述案例的基礎上，我將兩者的邏輯進行了對比（見表1）。

亞馬遜在業務上一直秉持“占優策略”，無論競爭對手如何選擇，亞馬遜都使用它的最佳戰略，從不考慮折中——同時提供無限的選擇、頂級的購物體驗和最低的價格。

創始人貝索斯說，他經常被問一個問題：“在接下來的十年里，亞馬遜會有什么樣的變化？”但很少被問到“在接下來的十年里，什么是不變的？”他認為第二個問題比第一個問題更加重要，“因為你需要將戰略建立在不變的事物上”。在亞馬遜的零售業務中，消費者想要更低價格的產品、更快的物流、更多的選擇，即便再過十年，仍然如此。

亞馬遜成功地將小企業靈活的文化和大企業豐富的資源整合起來，使其可以解決很多公司不能解決的問題。在此基礎上，貝索斯建立了四個充滿活力的組織工作習慣。

●兩個比薩原則

如果一個產品團隊“開飯時”兩個大比薩還吃不飽，那就說明這個團隊太臃腫了。一個初創公司取得成功的關鍵，是擁有一支精干的開發團隊，理想的團隊規模是10—12人。如果一個項目或者問題需要更多員工來解決，那就必須將一個大問題分解成為更小的問題。

●開會不用PPT

在亞馬遜的內部會議上，PPT是被嚴令禁止的。開會時，與會者會拿到有關新產品、新創意的一份六頁紙的文檔，他們會集體默默閱讀文檔30分鐘，之后再開會。創業者必須學會對某一個產品作出非常優秀的陳述和介紹，并學會尋找解決問題的方案。

●產品立項討論

亞馬遜的每個產品立項討論，都從一個假想的產品發布新聞稿開始。新聞稿需要說明重點，即該項目為顧客創造了什么價值，而不是為公司創造了多少利潤。立項討論時，會議室里時常會放一把空椅子，提醒大家有一個最重要的人沒在現場，而這個重要的人就是消費者。

●全方位平臺支持

基于大數據的電商開放平臺，對顧客數據進行多方位挖掘，研究商家需求，提高精準營銷能力。通過智能物流系統，記錄線上銷售情況，合理管理庫存，對空間實施最優利用。賣家加入亞馬遜的平臺后，即可享受到亞馬遜提供的高標準物流服務。

在建立活力型工作習慣的基礎上，為了落地公司倡導的創新文化，貝索斯通過“改善、用戶、數據”三個層面實現緊貼客戶的創新能力，他對顧客信任有著近乎偏執的追求。

首先，在“改善”層面，亞馬遜內部有一個“飛輪”的概念。所有人都要想，怎么能讓“飛輪”轉得更快，即如何提升效率、降低成本。在亞馬遜的鳳凰城物流運營中心有一個半開放的“改善角”，員工以小組為單位，討論遇到的業務問題，把改進建議與措施貼在“改善角”，供大家交流分享。公司會為提出最佳改善意見的員工頒發獎章、紀念品，身上的掛牌顏色也不一樣。在亞馬遜的“用戶卓越系統”中，精益管理與改善是非常重要的環節。

其次，在“用戶”層面，“用戶體驗”是公司理念的第一條。如果客服連續兩次收到不同客戶對同一種產品的投訴，不管何種原因，客服都有權力立即將貨品下架。通過用戶體驗倒推工作，亞馬遜技術團隊以公司向用戶提供的各種服務來劃分，每個團隊8—10人，用戶在某一方面的需求和相關行為數據被反饋到各小組，技術團隊想辦法予以滿足，所有創新都圍繞用戶體驗與需求進行，而不是為了技術而技術。

最后，在“數據”層面，測量與數據是公司里的真正“裁判”。亞馬遜用大數據追蹤一切環節，大部分決策都基于數據。每個團隊幾乎每周都要開總結會，討論指標與數據。亞馬遜網站一天進行幾百次試驗，使用不同的算法來推薦商品，或改變購物車在屏幕上出現的位置等，以便給用戶帶來更好的購物體驗。

可以說，亞馬遜在智能互聯時代能夠建立起以“改善、用戶、數據”為導向的創新運營思路，和一把手貝索斯對組織活力與人才管理建設的重視分不開。

“數智化”時代所要求的領導力和傳統階段有何不同？對于智能互聯時代的企業一把手而言，我們需要避免那些“正確的廢話”，通過有效的管理來構建組織能力。我想，這就是“數智化”時代領導力的新風向。

作者 碧桂園集團原營銷學院院長