人才發展與培養：聚獨木而成茂林

魏亮

VUCA時代，面對各種不確定性，組織需要以頑強的生命力來抵抗熵增，這就需要那些有好奇心、多視角且充滿能量的人才來實現。而人才發展和培養工作的真正動力和價值，就是為組織孵化出這樣一群人，讓人才從“一棵大樹”變成“一片森林”，最終實現企業與人才的共贏。

亞馬遜公司創始人杰夫？貝索斯曾說過，成功的關鍵不在于怎么做、做什么，而在于誰在做。作為一家創立了15年的公司的掌舵人，我經常會深入思考四個問題：

★我們現在的人才團隊能否支撐得住戰略的落地？還有多少差距？

★我們敢不敢去發起和經歷一場組織變革？

★如果從頭來過，現有的團隊成員，我愿意再次雇傭的有多少？

★我們的人效在行業內處于怎樣的水平？有沒有競爭力？

綜觀以上與企業戰略、變革關聯的種種問題，簡單來說，我會重點關注兩個指標：一是人才是否充足，二是人效是否高。前者強調人才的數量和質量，后者強調人才的效率和產出。我們把這兩者放在一個四象限矩陣中，就可以把組織內部的人才情況分為四類：

（1）人才充足且人效高；

（2）人才不充足但人效高；

（3）人才充足但人效低；

（4）人才不充足且人效低。

第一種情況當然是理想狀態，在這樣的組織人才環境下，創始人更多思考的是人才管理，就像任正非所說，“企業缺的不是人才，而是人才管理能力”。我們要讓合適的人在合適的崗位上發揮他們的“洪荒之力”，同時在戰略上適當拓展新戰場和組織邊界，讓戰場有良將，良將有戰場。

第二種情況，同樣需要復盤公司的人才發展策略。一方面，厘清人效高是因為我們做對了什么，還是單純的客觀短期紅利，要思考如何才能繼續揚長；另一方面，也要反思人才不充足是不是在招聘和發展上存在問題——后備團隊不充足，人才培養的速度跟不上組織發展的速度，是很致命的。

第三種情況和第四種情況都屬于人效低的范疇。除了需要反思組織的招聘和人才發展培養策略以外，整體的組織設計、團隊協同都需要得到綜合改善，才能讓人效提升，讓人才發揮真正的價值。需要強調的是，“人效低但人才充足”這種情況幾乎不可能存在，就算真的有這種情況，組織也沒有承載這些人才的沃土，會導致人才的極大浪費，直至人才流失。

在創業的15年里，我在人才的量、質、效等方面也走過重重彎路，經歷過焦灼、自洽、思考、復盤和不斷的反思，深知只有孜孜不倦地打磨人才發展和培養體系，讓水活起來，讓活水有持續不斷的源頭，組織才能步入第一象限的健康循環。“先人后事”成就戰略，而戰略成就人才。

在意識到人力資源與業務不可分割的緊密關系，且傳統的六大模塊已經無法滿足人力資源職能的時候，公司果斷開辟了一條人力資源的職能線，即“組織發展—人才發展—學習發展（培養）”，而這三者的源頭就是組織的戰略。具體來說，當公司層面確定了3—5年戰略目標，先從組織發展視角去理解企業新的戰略目標，當戰略解碼到各業務單元后，新的戰略落地需要對組織架構、流程機制等進行調整，企業文化也要同步調整融合；同時，對各崗位及層級的人才提出適配需求，也就是到了人才發展層面，要優化人才模型、進行人才盤點、實施接班人計劃，讓人才充足有保障，配合戰略的落地；最后，學習發展和培養則是對于人才發展強有力的支撐。通過這一番結構調整，能夠更清晰地看到人力資源管理是如何為業務以及組織創造價值的。

之所以強調價值創造，完全是基于商業世界的現實和挑戰。過去，對于HR的最大肯定可能是“員工和老板滿意度挺高”；今天，這種認可變成了“通過高效配置人才，有力地驅動公司戰略目標的實現”。而培養和發展正是支撐人才能力提升、人均效能提高的重要手段（見圖1）。

在組織內，價值指向的“錨”是什么？是在公司愿景、使命、價值觀指引下的戰略目標的達成。支撐使命、愿景、價值觀和戰略達成的左右手分別是業務策略和人力資源策略。而對于HR來說，組織績效是承接戰略的，實現組織績效靠的是組織和人才共同做功。如此一來，整個人才發展工作價值創造鏈路的底層邏輯就清晰了，即“HR工作結果作用于人才結果、作用于組織績效達成、作用于組織價值創造”。反過來，從組織的視角來看全盤的人才發展和培養工作，就能更深刻地看到業務痛點，理解業務部門的處境，使人力資源工作更有的放矢。

很多負責培訓和人才發展工作的HR會有價值感缺失之憾，因為他們往往把戰略、組織、人才這三個一脈相承的鏈路硬生生給割裂開來。他們為了培訓而培訓，為了滿足散點需求而開展項目，既看不到整體的價值鏈路，也看不到業務痛點和組織的全貌。一旦人才發展和培養工作與組織戰略、人力資源策略割裂，HR做事情就抓不住重點，就容易浮于表面，無法從根源上解決問題，自然也就得不到業務部門的支持，創造不出價值。

HR想要真正創造價值，離不開從組織到人才、到培養的一脈相承。就像俄羅斯套娃，層層嵌套，每一層都與上一層承接。可以看到，處于最頂層的是公司的使命、愿景、價值觀和戰略，那么我們就要思考組織是不是與戰略適配，人才隊伍是否跟得上組織需要，人力資源部門的培訓與發展工作是否能承載得住組織所需要的人才隊伍……層層咬合，環環銜接，就形成了一個完整的閉環（見圖2）。

明確了價值創造的鏈路后，組織要如何做才能達成真正的價值創造？我認為至少需要三步。

●第一步：機制保障

機制保障包括崗位勝任力、職業發展體系、人才盤點機制等。越是快速變化的業務環境，越是需要扎實的底層保障機制。我們需要清晰地了解并運用統一的語言體系去定義和傳達，我們的員工現在在哪里，而組織需要他們在哪里，從而找出現實與目標之間的差距，并且知道如何縮小這個差距。有了這個“對標地圖”后，我們所做的每一個項目、每一場培訓就不再是一個個散落的小土坡，而是為建造一座藍圖清晰的高樓大廈所打下的穩固地基。

那么，如何才能準確清晰地對標并定義差距？可以對照兩張圖：一張是基于未來1—3年的組織戰略搭建的組織形態和人員排布圖，另一張是當前的組織形態和人員排布圖。通過兩張圖的對比，就能發現組織架構、人員排布上的差距，進而通過人才盤點及崗位勝任力模型的對標，摸清人才結構、人員能力和潛力上的差距，從而有針對性地設計人才發展和培養項目。

在以上“定標—對標—補差”的閉環中，職級體系又是崗位勝任力模型、職業發展體系、人才盤點機制背后最穩固可靠的牽引。它牽引著人才成長、人崗匹配、薪酬管理等重要方面。需要注意，在開展這項工作的時候，公司內部一定要先達成共識，再對職位、職級進行橫向與縱向的分類管理。以我公司為例，我們基于當下的組織形態劃分了P、M兩個序列，又分成業務結果貢獻、專業能力、商業價值判斷三個維度。

關于勝任力模型需要強調一點，在構建勝任力模型的時候不必追求一步到位，可以根據實際業務場景需要，優先對部分重要（關鍵）崗位構建勝任力模型，之后分階段逐步覆蓋到其他崗位。在業務發生變化時，還要及時對勝任力模型進行優化和迭代的動態管理。

談到人才盤點工具，較為常用的是九宮格。其實每個公司都可以根據自身需要將其調整為六宮格等不同形態，以橫軸和縱軸切割出不同的評價維度。人才校準工作貫穿人才盤點的全過程，十分重要且有價值。一方面，我們通過人才校準來橫向通篩人才，使評價標準持平；另一方面，也借助上下游部門、平行部門的視角，從縱向角度完整、全面地檢視人才，這也是人才盤點十分有價值的地方。

人才盤點結束后，通過系統性的人才大盤分析，與目標對標，定義差距。在此基礎上，進一步落實人才發展和培養項目，形成“定標—對標—補差”的閉環。在這個鏈路下，每一個人才發展和培養項目都是有根的，這樣才能夠有指向性地解決人才大盤的具體問題。

圖3是一張貫穿全年的人才激勵和人才管理圖，人員考核、人員評價、人員盤點、人員發展、人員激勵在其中串聯成一個閉環，在這個閉環中，企業的人才結構呈螺旋式上升。以我公司為例，2022年的人才結構對標2021年，低職級人員占比下降了4.5%，整體人才大盤的腰部力量得到補充，人才結構重心大幅上移，這一變化離不開公司對整個人才管理閉環的堅持。

通過以上機制保障，把地基打好、打牢后，人才工作才能由虛入實。

●第二步：項目規劃和實施

不同階段、不同業務場景下，組織的痛點也不同，因此人才發展和培養項目規劃及實施要有針對性。如果培訓體系處于初建階段，那么可以嘗試以下三個培訓項目：內訓師項目、新員工培訓、新晉管理者培訓。之所以推薦這三個培訓項目，原因很簡單：第一，抓住最有意愿和最有需求的群體，即新員工和新晉管理者；第二，最容易出培訓效果的群體，也是新員工和新晉管理者，初建培訓體系需要做出成果，為后期更深入的項目做資源上的儲備；第三，巧婦難為無米之炊，組織需要通過內訓師項目打造內容、錘煉講師，從人員能力和文化氛圍上為長期的人才發展和培養項目做好準備。

●第三步：回歸人性的思考

如果把每一個人才發展和培養項目視作一個產品，那么以“戰略—組織—人才”一脈相承的視角來進行項目設計是做出好產品的前提。但想要真正運營好一個產品，光靠HR是不夠的，需要全體管理者、每一位員工都參與其中，大家積極、良性地互動，才能形成一個生生不息的正循環。就拿內部講師開發課程和授課來說，要調動內訓師的授課意愿，幫助其獲得歸納總結的輸出能力以及深入淺出的表達能力，讓其從學員的正向反饋中獲取成就感和持續賦能的動力，就需要在設計項目的時候回歸人性的思考。我認為，這項工作可以從名、利、學、爽四個角度展開。

名：給舞臺，打造影響力。每一個人才發展和培養項目的設計，都是在有意識地給管理者、講師、優秀學員提供舞臺，為他們打造內外部影響力。也就是說，把講師當成一個IP，全方位地進行包裝和宣傳推廣。在把項目做出效果的同時，也打造出人的影響力，形成雙贏局面。

利：給支持，提供資源和反饋。通過人才盤點和年度人才激勵管理體系，圈定高潛員工，為他們量身定制發展計劃并提供定向的培養資源。培養結果與年度人才發展激勵應用直接關聯，讓員工真切地從人才發展和培養項目中受益。

學：給干貨，助力成長。從組織和業務場景痛點出發，通過訓戰結合、個人發展計劃等學習發展項目設計，讓員工真正能學到解決業務難題的干貨，助力他們的成長。

爽：給快樂，提供健康土壤。為人才發展提供簡單、透明、健康的文化氛圍和工作環境。

總而言之，既要關注組織，也要關注個體。組織視角和個體視角兼備，才能設計好項目、運營好項目，讓人才發展和培養工作發揮真正的價值。

對于組織來說，人才培養是一個永恒的話題。一方面，需要耐得住寂寞、長期堅持人才策略，讓人才能夠沉淀下來；另一方面，也要適應內外部環境，根據環境的變化不斷進行動態調整。從經營的角度出發，以“從未來回歸當下”的終局思維去思考，組織才能真正重倉人才，重倉未來。

作者單位 悠派才選（上海）人力資源有限公司