簡約之美·洞察之眼·策之以道·說之以理

領導力能夠把個人愿景提升到更高的境界，把個人績效提升到更高的標準，鍛煉一個人的性格，讓他超越原來的限制。

——現代管理學之父 彼得？德魯克

很多偉大的創新都始于靈感，始于小的想法，始于小的數據，可能最終改變了整個世界。我們總談大數據，但大家要小心不要淹沒在大數據里。

——管理學大師 亨利？明茨伯格

不是所有有價值的事物都可以被計算，也不是所有可計算的事物都值得去計算。

——物理學家 阿爾伯特？愛因斯坦

當你形成一個觀點時，也許你對事件的真實情況遠談不上了解，而這一警示本身就能幫助我們避免一些認知上的謬誤。

——普利策新聞獎獲得者 沃爾特？李普曼

在某種程度上，每一位經理都是一名心理學家：他應該知道人們需要什么，有什么欲望，是什么讓他們工作。這些問題的大多數答案都藏在人們的潛意識里。

——紐柯鋼鐵公司前CEO 肯？艾弗森

領導者需要面臨的挑戰是，管理不同亞文化的一致性，向共同目標看齊，而不是你爭我斗、濫用資源。

——麻省理工學院教授 埃德加？沙因

摩拉？亞倫斯米勒（播客主持人、作家）：用儀式感化解遠程工作倦怠

疫情之下，遠程辦公已是常態。起初，人們認為遠程辦公簡直是福利：可以足不出戶，也不必穿著中規中矩的職業裝。但真相并非如此。離開辦公室，工作與私人生活沒有了界限，沒有盡頭的視頻會議……久而久之，遠程辦公更像一場噩夢。

遠程辦公中最糟糕的部分就是視頻會議。當攝像頭懸在面前時，很容易觸發社交恐懼癥。出現在攝像頭前像是一場演出，屏幕上沒有實體的人像讓人感到人與人間只有蒼白的模仿。

那么，應該怎么辦呢？

遠程辦公的關鍵是保持精力充沛。

首先，要注重儀式感與習慣。盡管我們討厭在家和公司之間奔波，但這無疑是一個區分工作與家庭的必要界限。我們都需要“上班”這樣一個“儀式”。而遠程辦公讓那些工作時自己創造的休閑時刻，比如去沖一杯咖啡或者與同事聊聊天，都消失了。

小小的儀式能幫助我們恢復精力，調整工作狀態。那么，怎樣才能在家里重塑這些休閑時光呢？重點是要讓自己“刻意”起來。比如聽音樂、點亮房間的燈或者與朋友相互打氣，也可以在每天特定的時間離開攝像頭散散步，或者做深呼吸與拉伸運動，這些方式可以幫我們劃清工作與家庭的界限。

其次，掌控節奏、工作和個人空間。把調整節奏看作防止精力消耗的方式，想辦法讓自己恢復精力。盡量減少視頻會議的次數，或者在會后安排休息時間，回顧自己在什么時候精力最充沛，然后把這段時間留給可以私下完成的工作。

至于工作地點，哪怕辦公桌在廚房，也要試著讓它看起來像一個工作的地方。每天要有獨處的時間，包括遠離吵鬧的孩子。這對于防止精神崩潰十分重要。

最后，經理人要幫助員工保護他們的節奏、工作空間和個人空間，對視頻會議進行管理，安排合理的議程表，正確分配發言的角色，盡量減少頭腦風暴。

頭腦風暴可能會觸發社交恐懼，使內向者無所適從。取而代之的方法是，在頭腦風暴之前，創造一個每人都可以表達想法的公用空間。盡量選擇語音而非視頻，比如用手機錄制一段視頻或備忘錄來說明自己的觀點并將其發送給同事。

遠程辦公將陪伴我們很長時間，所以不要把舊習慣帶入遠程辦公中，盡量嘗試創造一些更好的方式。

穆勝（穆勝企業管理咨詢事務所創始人）：拼效能其實就是在拼組織管理

時代為企業創造了產生高效能的機會，但也給企業帶來了產生高效能的壓力。如果不是在一個互聯互通的世界，企業不會遭遇如此激烈的競爭，自然也就不會對效能有如此強烈的需求。

現在談效能，其實就是在拼組織管理。商業模式上的宏圖大志，最終需要落到組織管理的一磚一瓦。組織如何以新的模式實現高效連接，是時代給企業和老板們拋出的考題。我特別強調人效，甚至認為人效是組織能力的最佳代言，是優先于財效指標和財務指標的經營風向標。

一項基于A股上市公司的數據研究表明，在互聯網屬性的企業里，人效每變動一個單位，財效會同向變動4.33個單位。我把這種杠桿效應稱為“管理雙殺效應”，考慮到互聯網已成為經濟的底層基礎，這種效應很大程度上適用于廣泛的行業。

那么，什么樣的企業人效最高呢？一定是那些組織模塊復用性最好的企業，因為這樣就不用浪費組織建制，每個建制也能發揮最大效率。說白了，就是連接效率更高的企業。

過去，不少老板忽視組織管理，把企業做成了大銷售、大研發；現在，越來越多的老板重視組織管理，也越來越愿意在組織管理上做動作。但回到現實，我并不喜歡跟企業談創新的組織模式，這種調子起得太高了。其實，傳統的金字塔組織如果能做好，游戲規則公平、明確，就不至于出現太大問題。

最近頻發的勞資沖突，其實都是由于傳統的組織管理沒有做扎實。某些企業別再用員工太有個性當借口，是你們自己的管理水平太低。

我們現在談到的、看得見的勞資矛盾，都是一般個體與企業的矛盾，基本都可以通過夯實金字塔組織來解決。而強個體與企業平臺之間不存在看得見的勞資沖突，因為人家一旦不滿意，就會選擇去更好的平臺。

如果企業要搭建平臺型組織這類創新組織模式，一定不是為了解決普通的勞資沖突，而是為了給強個體提供大未來。所以，企業家既要有平權意識，接受與強個體的合作關系，又要保持人性溫度，在掌握大數據的同時，對弱個體充滿悲憫。

彭劍鋒 華夏基石董事長

在數字化時代，組織越來越強調激發人的價值創造能量。一方面，組織要承認和尊重個體的價值創造力，讓每個人都成為價值創造者；另一方面，組織要為個體賦能，讓個體借助組織與團隊放大價值創造力，并使組織整體效能最大化。企業追求效能，員工追求幸福；企業追求組織目標，員工主張個體發展。這兩者本質上并不沖突，關鍵在于組織要將人的意義與價值、人的幸福感體驗、個體創造價值的活力等，納入組織目標與效能之中。

李東來 顧家家居股份有限公司總裁

新冠肺炎疫情加快了企業數字化、信息化的進程，尤其是傳統企業員工在線、產品在線、客戶在線、管理在線的進程，幫助傳統企業從渠道經營、門店經營逐漸過渡到用戶經營。即使沒有這次疫情，中國大部分行業也已經到了“用戶短缺”的時代。重塑企業與用戶的關系，精準地為目標用戶畫像、依靠系統工具與用戶連接、實現產品與服務的線上溝通運營、用戶意見的數字化反饋、高效運營企業價值鏈的用戶導向等等，都是企業必須要補的課。

段永平 中國著名價值投資者

人才的合適性往往比合格性重要。合格性指的是能力，合適性指的是對企業文化的認同感。有時候，企業內部培養的人合適性強，企業里某些崗位外來引進人才的合格性好。合適性比較難培養，需要很長時間，有時很長時間也沒用。而合格性多數情況下是可以培養出來的，可以通過培訓提高。許多公司挑人時首先看合格性，概率上就容易出問題；許多公司本身價值觀就有問題，選人自然就更困難了。

夏忠毅 華為企業架構專家

單靠技術壁壘取勝的時代很快就會轉變為靠管理取勝的時代。如果華為在領先的幾年中占據了非常大的市場，并持續在追求高質量的同時把成本也控制住，這個市場就可能繼續是華為的。這個成本并非單指產品技術成本。不能靠壓低供應商的元器件價格來降低產品成本，而且在保證高質量的前提下降成本的空間有限，就必須靠降低內部的運作成本來提升產品競爭力，這取決于公司管理是否簡單高效。因此，公司未來的生存發展靠的是管理進步。

決斷力

“決斷”和“決策”是兩個不同的概念。決斷指的是一段過程，而決策就是作出決定的那個瞬間。決斷的過程更像是一出戲劇，有情節主線，有角色，有時還有意想不到的波折。領導者能否成功，要看他對整個過程的掌控程度。

決斷包含時間、內容、擁護者三個維度。

時間上包含三個階段：準備階段，即領導者作出決斷之前的那段時間，包括感知變化、收集信息與相關人員一同工作；決定階段，領導者作出了決定，并盡力確保決定是正確的；執行階段，采取行動，讓決策得到理想的結果。

決斷的過程并不總是清晰的直線式模型，相反，優秀的領導者會通過不斷地重復先前的執行階段進行自我更正，糾正錯誤。

決斷過程還涉及三項重要內容：人員決斷，即團隊中應當留誰，不應當留誰；戰略決斷，即組織該往哪兒走；危機決斷，即出現問題該怎么辦。

要作出成功的決策，擁護者是必需的信息來源。他們是決策的執行人，代表著各方利益，領導者必須處理好這些關系。此外，為了提高整個組織的決策能力，領導者必須在這些交互過程中幫助他人學習如何制定正確決策。

決斷力是領導者的必備能力。每個領導者都會作出糟糕的決斷，但是偉大的領導者會從中吸取教訓，不會重復犯錯。他們會管理決斷過程，以便取得成功的結果，讓人們參與進來，并在過程中成長。

達維多定律

英特爾公司前副總裁威廉？達維多認為，一家企業如果要在市場上占據主導地位，就必須第一個開發出新一代產品。如果被動地以第二或第三的名次推出新產品，那么獲得的利益遠不如第一作為冒險者獲得的利益多。

要保持領先，就必須時刻否定并超越自己。達維多定律的理論基點是著眼于市場開發和利益分割的成效。人們在市場競爭中無時無刻不在搶占先機，因為只有先入市場才能更容易獲得較大的份額和高額的利潤。

英特爾公司在產品開發和推廣上奉行達維多定律，并獲得了豐厚的回報。英特爾公司始終是微處理器的開發者和倡導者，它的產品不一定是性能最好、速度最快的，但一定是最新的。為此，英特爾不惜淘汰哪怕是市場上賣得正好的產品。

那些試圖維持原有技術或產品優勢的企業最終都將被市場所淘汰，只有使成功的新產品盡快進入市場，才能形成新的市場和產品標準，從而掌握制定游戲規則的權力。要做到這一點，前提是要在技術上永遠領先。任何一家企業，都應該依靠創新所帶來的短期優勢，來獲得高額的“創新”利潤，而不是試圖維持原有的技術優勢或產品優勢。

新產品能夠主導市場。“新”是戰斗力的重要增長點。只有保持“新”的地位，才能擁有“新”的優勢。因此，管理者必須善于將理論的創新、產品的創造與發明指向對手的盲區和軟肋。總是盲從他人，必然陷入被動。