郭德綱為什么拜侯耀文為師

孟慶豐

相聲圈里的故事一直很多，比如，一度有人質疑，“郭德綱拜侯耀文為師，能學到什么呢？”

無疑，這個問題很有意思。它首先肯定了郭德綱說相聲的實力，其次認為侯耀文在技藝上可能幫不到郭德綱，畢竟兩個人在能力上差距沒那么大。

細細揣摩，這個問題預設的前提是“只在相聲技藝上討論問題，不涉及其他”。但聽話聽音的聽眾往往會質疑這個問題本身，并進行廣義延伸。難道除了技藝技能傳授，就沒有其他緣由結拜師生關系了？

還得從相聲培養人才的歷史源頭說起。早期身為初學者的弟子學說相聲，就是在相聲園子里掃地擦桌子，順便聽上幾耳朵，俗稱熏陶式教學，耳濡目染一兩年后，師傅就讓你上臺去說。自帶慧根的、會說的，就直接開始說了；慧根不夠的、不會說的，師傅便會很負責任地告訴你“吃不了這一行的飯，請你另謀高就”。

可見，師徒之間，不限于知識和技能等基礎層面的傳授關系，更是一個基于社會統一認同體系的（集體）圈層盡快接納和（個人）名聲飛快傳播的背書關系。郭德綱天分甚高，拜名家侯耀文為師，便可以迅速被主流相聲圈認可，破除短期內爆發的障礙，獲得一夜爆紅式發展。后來的故事，恰如我們都知道的那樣。

因此，師傅帶徒弟的責任，基礎的是基于知識技能訓練的傳道授業解惑，高階的是基于組織發展或行業存續的人才選拔。說人話就是，師傅更要負責識別好苗子，然后將其帶進“朋友圈”。

郭德綱拜侯耀文為師的故事，就說明了高級人才的確是選拔出來的，而普通人才可能是培訓出來的。出類拔萃、鶴立雞群的人才根本不是培養的，或者說，不能完全靠培養。

很多人不服這一論斷，不過沒關系，企業經營和人才管理的實踐會讓人們接受這個事實。這又導出一個人力資源領域討論已久的問題：人力資源所有模塊中最重要的模塊是什么呢？當然，招聘最重要。

因為招聘解決的是企業人力資源的核心——“人”的入口問題。一個企業后期搞的各種人力資源配套項目再好，如果前期招入的人的質量出現問題，那最終要么事與愿違，要么再破費一遍彌補到位，高級人才尤其如此。實際上，制約企業發展最根本的問題就是招人問題。筆者在咨詢過程中經常遇到客戶朋友說道：

“平時在工作中出現的一些問題，大家集思廣益，互相溝通一下，就可以解決，但是，當他要去開拓一個市場，組建一支團隊，他發現最關鍵的要素是人，而招人是擺在團隊建設中的頭等大事?！?/p>

“人不行，啥事也干不了?！?/p>

“開始我們想得都很好，最后發現人不行?！?/p>

顯而易見，能夠挑大梁的關鍵人才多數是有天分的那種，是需要選拔才能識別和使用的。而選拔的基礎工作就是招聘、招聘、招聘。

先招聘（廣撒網），再篩選（漏斗效應），最后才是培養（加大成才概率）。這是人才發展上的認知問題，理念達不成共識，只靠大水漫灌式的無差別培訓，蠻干大于勤奮。正所謂，方向不對，努力白費。

縱觀中外，概莫能外。全球范圍內那些處于行業頭部的偉大公司都是選拔人才領域神一般的存在。

華為多年來堅持秉承“人才不是華為的核心競爭力，對人才進行管理的能力才是企業的核心競爭力”的價值觀，從本質上來說，華為是一家人才運營型企業。

華為通過“三位一體”的組合拳持續打造人才的競爭優勢，其中，“精準選才”是最為緊要的一環。華為認為，選人最大的成本不是招聘成本，而是企業的機會成本。一位勝任重要崗位的人才能把事情做成，而另一位不勝任的人就會把同樣的事情給搞砸。這就是韋爾奇說的“先人后事” —— 沒有合適的人（尤其是領軍人才），再好的戰略也無法落地執行。因此，選人重在精準。

大家平日里都看到了華為舍得給員工分錢，公司各類獎金發個不停，員工領到手軟。其實，華為在人才精準識別方面的深厚造詣反而被忽視了，華為首先是個識才高手，其次才是分錢專家。

從谷歌創立之初，兩位創始人就嚴格把握人員的招聘標準。至今谷歌已經發展成為全球超過7萬名員工的一家跨國公司，但是公司依然在招聘上要求異常嚴格。根據谷歌前任 HR負責人拉斯洛在2014年的一場公開演講上透露的數字：每年大約有300萬人應聘谷歌的職位，最后被錄取者約為700人。也就是說，候選人被谷歌錄取的難度是被哈佛、斯坦福這類頂尖大學錄取難度的20倍。

很簡單的道理，恰如侯耀文收郭德綱為徒，自己是名家，當然要收高徒了。問題是，你作為名家，是否能夠識別出來并收到高徒？

這句話是華為最鏗鏘有力的經典論斷之一，一喊出來便自帶名言警句的光環。事實本就如此。但我經常收到包括客戶在內對此判斷的各種挑戰。有說我們培養出來很多的干部，哪里是選拔的呀；有說我們挑來挑去就那么幾個干部，沒得選呀；有說既要選拔也要培養，兩手抓兩手都要硬。

話題討論的范圍邊界不同，結論自不兼容。

一方面，我們講人才是選拔出來的，往往偏指高階類的管理人才，尤指那些自具領導天分、擅長管理的高潛力大才、專才，類似侯耀文收郭德綱為徒的那種，對此咨詢界有相關研究，不妨對比一下：

Hogan Assessment：高潛力的主要表現為是領導力的潛力，是一種能夠組織并領導團隊在競爭當中取得良好成績的能力。

CEB：高潛人才是在保持高績效的同時具備領導意愿、取得成功的能力以及對組織有著更高敬業度的人才。

DDI：員工未來潛力的評估是通過十個因素定義的，分別是有領導屬性、激發他人、真誠、學習敏銳度、對反饋的理解力、對結果充滿熱情、文化適應、環境適應力、概念性思維及克服不確定性。

Aon Hewitt：將“潛力”定義為員工可以晉升的能力，并在更高職位上獲得成功的人才，這就需要全面考慮到員工績效、個性特征、能力和動機水平。

通過這些咨詢龍頭總結的觀點，我們可以發現，優秀的管理者都是講究天分的。越是偉大的領袖（領導天才），越是天生的多，后天只能加持，而無法成就。

領導力有適應性領導力和技術性領導力之分，前者便是天生的，后天往往很難習得；后者可以通過后天的反復練習，獲得一定的管理知識和技能，這對適應性領導力擁有者來說可能是錦上添花，但對沒有此天分的管理者至多是雪中送炭。

另一方面，根據長尾理論，同等含金量的人才配額分布不均衡是常態。舉凡領導大才、管理專才都是少數的存在，自帶鳳毛麟角的氣質，需要在茫茫人海中加持手段“撈”出來。既要撈得準，還要撈得多，只有靠選拔才能做得到，而培養是無能為力的。

華為對干部的選拔方式是“宰相必起于州部，猛將必發于卒伍”，只有經過市場一線“血與火的洗禮”脫穎而出才能有資格（必要條件）晉升為干部，這是硬杠杠，不可或缺。

因此，我們才會注意到，華為對干部進行選拔之后，為了精進知識和技能，往往會對干部加持課堂授課式的培養，這里特別要求干部要自掏腰包繳納學費（也可以棄權）。盡管不近人情、不合常理，但在華為理念中選拔出來的干部本就異于常人。非常之人用非常之法，公司組織資源為你提升領導力，在基本面的雇傭關系和升華后的合伙關系下，自己掏錢終歸為自己建設，進入華為干部“朋友圈”，加快了個人發展，還賺了更好的名聲，賺更多的錢，邏輯也說得通。

這就好比郭德綱投在侯耀文門下，知識技能精進自不必說，還能進入相聲主流“圈層”，獲得更好更快的成長賽道，當然可以賺到更多的錢?？s短了名利雙收的周期，這么好的事兒讓你自掏腰包，躺贏！

“721”培訓法則備受企業管理者的推崇，其中的“師帶徒”機制，是一種兼具人才培養和技能培訓的有效帶教形式。

但在現實中，常常是師傅因為“教會徒弟、餓死師傅”的顧慮而形同虛設，根本沒有發揮師傅傳幫帶的優勢和相應作用。

站在師傅角度情有可原，不解決師傅的后顧之憂，師傅要么出工不出力，要么出力不出活，要么最后留一手。所以，最后“師帶徒”走了一遍完整的過場，師傅華麗卸掉了“師傅”的包袱，而徒弟卻沒學到多少過硬的本領。

這除了類似海底撈“師帶徒”共建共享的激勵機制這一典型案例之外，最突出的問題出在多數企業在實施“師帶徒”帶教方案時沒有讓師傅主動挑選徒弟，而是公司統一組織分派，屬于“拉郎配”的操作。這使得師傅感覺這是公司硬攤派下來的任務，從而對徒弟無感，自沒有傳幫帶的熱情。

如果落實“師帶徒”機制，高明的做法便是第一步先選出“名師”來，第二步讓名師主動去選“高徒”，這樣可以保證公司的師與徒兩頭的頭部資源均得到最大化的利用。

拜師既是一種契約，也是一份情感，更是對尊師重道這一傳統道德觀的維系。三年學藝，兩年效力，三節兩壽。拜了師傅，師傅才有可能把吃飯的本事傳給你?？墒俏覀儼l現，許多公司名義上是“師帶徒”，可是師傅沒有師傅的名分，徒弟沒有徒弟的樣子。最多是企業為了減輕培訓壓力，讓老員工帶帶新員工，熟悉一些企業的規章制度，美其名曰“師帶徒”。老員工本就對新員工心有芥蒂，無緣無故得不到好處或是得到很小的實惠，是絕對不可能把工作經驗傳授給新員工的。

如果企業想真正踐行“師徒制”，就要制定培訓制度，明確師傅的地位，比如一級講師、金牌講師，并給予物質和精神上的獎勵，建立一種師徒傳承的文化?！懊麕煛边x了“高徒”，就要由師傅領進“門”。這里的“門”至少有兩層含義：一是“淺門”（學業關系），即知識和技能的傳授，所謂傳道授業解惑，這是基本要求；二是“深門”（社會關系），是師傅多年積攢混下來的主流“朋友圈”，是快捷“賽道”，是認同的“共同體”。首先開闊眼界，其次長長見識，最后才是圈層認可。有師傅做背書，怕啥呀？

舉個最簡單的例子，孫悟空翻個跟斗十萬八千里，七十二變樣樣精通。它拜唐僧為師，能學到什么呢？起碼，從此江湖上再沒人隨便叫他潑猴、弼馬溫了。自郭德綱拜侯耀文為師始，郭德綱算有人給罩著了，從此便走上了相聲事業發展的快車道。

作者 北大縱橫管理咨詢集團合伙人