職場百味，且行且不易

李瑤

作為人力資源管理者，看似是在日常工作中輸出、交付各類專業領域內的結果，實則是時刻洞察和體會著不同的人性，且被迫博弈于各類（企業和個人）人性之中，在這個過程中被寄托了不同方面的利益、想法、訴求。從業者如果把責任心和擔當放于首位，則會憑借專業知識和經驗儲備，在盡可能滿足公司、平衡組織、確保內部運行順暢、最大限度地減小隱患的情況下求得生存，這種滋味和難度只有經歷過才知道。

很多時候，公司的問題并不是人力資源管理者能夠處理的，但又必須由人力資源管理者予以解決。在這個過程中，所有的褒貶評價都由人力資源管理者來承擔，這是違反常理但又極為常見的現象。基于這樣的背景，筆者整理出一些有代表性的事例，針對“不同管理理念下衍生的管理行為，對企業、組織、人員所產生的不同影響，以及所反映出的不同人性特點”進行闡述。

事情起因——高層管理者（主管副總）擬對中層管理者（部門經理）進行處罰。注：此“處罰”并非由于部門經理直接問題導致，而是屬于連帶責任處罰。

事情經過——部門經理向主管副總就具體情況進行了說明和解釋，但沒有得到主管副總正向的理解和公正的裁決。

事情結果——部門經理辭職、公司受損。

短短幾個字，卻牽扯著看似清楚但又說不清的故事和本可避免的“事故”。

一日清晨，一位員工由于身體不適，給部門經理提報了一份《請假單》（電子版），申請病休1日，請部門經理審批。此操作合理合規，無問題。

但當日上午，這位請假員工的微信“朋友圈”中出現了游玩的照片，還自述了“當日”的文字。

這位部門經理描述自己當時的感受、想法和做法：

1.寧可員工如實說明請假事由并予以批準，也不愿意感受被騙的滋味。

2.看到照片后心頭一緊，為這個員工捏了把汗，畢竟這樣的錯誤犯得太低級了，這智商以后可怎么辦啊。

3.既然事已至此無法改變，那就讓人家踏踏實實高高興興地放松一天，故而也沒有即刻追去電話進行批評或要求即刻返崗。

基于此，部門經理沒有對該員工提報的《請假單》給予簽批，并準備等其第二天返崗后進行面談。

更嚴重的事情在繼續發生著：主管副總也能看到電子審批的《請假單》，而且也能看到那位同事的“朋友圈”。當這些情況都發生后，主管副總決定兩件事：辭退那位稱病而去游玩的同事；認為部門經理失職，給予3000元的處罰。

部門經理很委屈，對副總說明了情況：

1.針對請病假而言，很難預判發病時間和狀態，故此對于請病假的核查常在事后進行，第一時間不可能給予生病員工壓力。

2.當照片已經出現時，屬于實際情況已經發生不可挽回，自己已做準備待該員工返崗后就此問題與其進行面談及處理。

3.對于該員工提報的《請假單》并沒有予以簽批，足以證明自己的態度和處理意向。

綜上，表明自己是有關鍵行為的，故此希望上級能夠重新考慮對自己的處罰決定。

主管副總：此事部門經理必須負連帶責任，處罰不變。

部門經理：覺得理由牽強，決定辭職，但準備在辭職前先向勞動部門申請仲裁。

就此事由，這位做部門經理的朋友向我傾訴了自己的想法和下一步的計劃。

我先問了對方兩個問題：

1.你僅僅是因為這一件事就要辭職嗎？

2.你仲裁的原因，是對企業的規則有所不滿，還是對這位主管副總的管理行為有所不滿？

對方的回答，不出所料：

1.首先，扣錢本身不是問題，如果是我的原因請上級說清楚，即使規章制度里沒有這樣的處罰條例，我也可以欣然接受。但此事按現在這樣處理，情理和道理頗為勉強。其次，辭職的決定不是針對這一件事而來的，而是因為這位直屬副總的能力、行為、水平已久遭同事置喙，但由于其是“關系戶”，故而“威震一方、毫無收斂”，久而久之在這樣的環境和這樣的領導下不僅僅是忍無可忍，更是沒有繼續忍讓的必要，因為一味地忍讓只是讓其個人私欲得到滿足，而對企業和組織沒有任何正向推進的作用與意義，甚至是為企業正向發展造成隱患。

2.提請仲裁的本意其實與企業沒有關系，也僅僅是針對這樣的管理者和管理行為，不想再委屈自己罷了。但作為訴訟對象，也只能是對企業而不能對管理者個人，其實老板也不會那么清楚地知道這位高管的能力和品行，畢竟誰也不會愚蠢到把自己不好的一面暴露給老板，但既然企業和老板放任這樣的人員蠻橫管理，對諸多冤假錯案視而不見，那么作為員工的我們也就只能靠自己來伸張正義了。

綜合以上的內容，這應該屬于典型的“由于企業管理者（上級管理者）管理水平的問題，導致矛盾凸顯直至人才流失”的案例（注：這里之所以用“人才”二字，是因為咨詢我的那位朋友在日常工作中始終是認真仔細、勤勤懇懇、任勞任怨、待人和善、專業性強，絕對的先進工作者），以及典型的“由于管理者的管理認知問題，導致企業受損”的案例。

僅僅針對這次的事件而言，筆者認為首先應對這位高層管理者給予肯定。因為他對組織現象沒有視而不見，在用積極的行為代表企業嚴肅紀律、代表企業糾正行為。我們應該用正向的眼光來審視這些出發點，也應該看到這位管理者的責任心。這樣的行為、態度遠比職場中那些有利就沖、有雷就躲、做事之前先權衡好自我得失，只出聲不出力、善于找借口和托詞來推卸責任甚至是給擔當者栽贓陷害，只在老板或者上級面前表演而背后另行一套、不擔當不作為的管理者要強出百倍。

但是，如果從“管理認知、管理水平”而言，這位高層確實存在可優化和提升的空間，比如：

1.如果高層覺得有必要直接出手進行干預，完全可以先與部門經理進行一次溝通，一方面是行政關系的需要，另一方面是尊重的體現；更關鍵的是可以充分了解事情的全部過程以及部門經理的管理行為和想法計劃，而不是馬上根據自認為的情況來做最終的裁定。當履行以上過程并掌握全部的真實情況和細節問題后，再做下一步處理決定，也許問題處理會更客觀、輕重拿捏會更準確、涉事人的接受度會更積極，繼而讓這次管理行為和影響效果更有意義，更能正向展示出企業的態度與管理文化。

2.退一步講，即使高層對于這樣欺瞞企業和上級管理者的行為表示零容忍，希望以此事作為警醒，直接做出處罰決定以維護企業威嚴，也依然可以聽取部門經理的陳述和原因。而后，如果依然認為部門經理有不可推卸的責任，可以從多個角度對其進行引導和溝通，彼此交換意見，繼而達成一致的管理觀念，為以后的管理行為做好鋪墊。這也是統一價值觀的一次交流，更是作為高層來了解下屬管理行為和意識的機會。這些才是對企業未來而言更有價值和意義的行為和結果，遠比3000元的處罰更重要、更有效。

3.當然，不是不能處罰。只是處罰最好能有規則依據，突然而來的“口諭”顯得無依無靠、無憑無據。加之這件事確實事出有因，所以還是應該更冷靜地思考取舍和拿捏輕重才好。可以考慮：針對此事件所暴露出的現象，來對應地修改制度規則，增加相關條款，以此表示企業對此類問題堅決打擊的態度和對未來類似問題的提前示警。

以上的三點內容屬于從積極、正向的角度進行的很理想化的想法與做法，屬于“就事論事”層面。但這位部門經理所陳述的有關高管層的常態行為，實則是在另一層面暴露出來的對“管理者管理能力和水平、個人職業素養、行為態度”等問題的看法和不滿，這才是引發這次事件的根本問題，也是組織中的常見隱患所在。人力資源管理中很多問題的爆發，不在于矛盾本身，而在于矛盾成因的背后。故此，還是那句話：需要管理者、需要老板來思考不同情形下管理人員、管理認知、管理能力對企業每一個階段的影響。

不得不說，有些時候也確實為難老板，因為在大多數情況下老板要做的事包括但不限于：開拓資源、聚攏資源；提供資金、調撥資金；拓展關系、維護關系；擬定經營發展戰略、處理重大問題等。老板的精力也是有限的，他的壓力是難以想象的。那么在這樣的環境和現實中，老板用人原則的優先順序會呈現哪些特點呢？他最需要管理者具備什么樣的能力和態度呢？可能除了管理者本身的能力、素質外，老板更需要的是：能為其帶來資源的人、對其忠誠的人、讓其放心的人，以及為平衡或制衡而安排的一批人。所以，在這樣的背景下就應運而生了一批“關系戶”和“表演者”，他們在“硬件條件”欠佳的情況下用所謂的“資源”“忠誠”“放心”“制衡”進行彌補，繼而出現了諸多職場無奈和巨大隱患。

那么，以上的這些關鍵詞，在企業短期運行中可能顯現得還算順暢或者說影響并不明顯，但是對于企業長期發展而言，如果這些管理者不去主動提升自己各方面的價值觀、意識、能力和素養，依然維持自己的行為習慣、思維習慣、認知習慣，那么將會對老板和企業造成極為不利的影響。當然，對于老板而言也許不是絕對的，因為這要與企業所屬行業、老板的個人價值觀、老板的經營理念、老板的最終追求來掛鉤，但是對于企業、對于組織的損害是絕對的。

這樣的事情在職場中是非常普遍的，企業氛圍一旦遭到視而不見的損害，久而久之，如果自己不能做到“順勢而為”“投其所好”“趨利避害”，無法讓自己接受從“加油干”變化為“好好混”，那么通常都會是這位朋友的結局。對于這樣的結果，一種觀點稱其為自尋煩惱、自討苦吃；另一種觀點稱其為剛正不阿、不忘初心。當然，還有一種觀點認為，選擇從眾將是對自己最安全和最保險的做法。但到底應該是什么樣，應該怎么選呢？所謂“風物長宜放眼量”，想必這也是因人而異、因時而異吧?？赡芎芏鄸|西都是心里很明白，但不能說明白。

故此，筆者給朋友兩條建議：

1.這位朋友可以看一下，在企業這個層面是否還有可以申訴的空間，比如越級申訴。畢竟服務于一家大企業，作為一名老員工既然連辭職都不懼怕，何不再去找個說理的地方試一試。加之自己多年服務于這家企業，感情是深厚的，也算自己在離職前為企業的未來和繼續忍受折磨的同事們做最后一次奉獻。當然，若企業內所呈現的管理局面真如朋友所述，這樣做的意義并不大，效果也幾乎為零，所以我把這個想法定義為一個對朋友很不負責的建議。

2.對于提請仲裁的想法，無外乎是對這次處罰的抗議和長久忍受無能上級的爆發，繼而想通過這樣的形式將影響性和真實情況傳遞給企業、傳遞給老板，提示企業在選人的時候應對要求和標準進行嚴格把控，在用人的時候應有意識地進行關注。否則，對于不具備職業素養和管理能力的管理者，放任其自由發揮或授權過大，將是對組織最大的迫害。但是，作為當事人，我的那位朋友除了訴訟這件“處罰無依據”的事件外，最好不要再申訴企業其他不合規之處，畢竟企業和老板沒有直接對你如之何，加之你自己對企業的感情，仲裁的事由點到為止即可。

其實這樣的案例非常多，我們定位于本次事件，無外乎是由于管理者的管理意識、管理能力、管理水平、管理格局及基本素養而導致的。所以，既然是有矛盾的本質、主體，則不要過多地為難企業和后續處理這件事情的在職人員。

這一事件在職場中并不陌生，通過此事件引發的一起發酵式的離職和上告的結果值得我們反思。簡單說就是：管理者的價值觀、素養和意識形成了不同的行為——不同的行為衍生了不同的結果——不同的結果導致了不同的影響。

1.我的朋友大義凜然、公開叫板不良風氣，后續贏了官司，并在新的平臺發展得不錯，從這些結果來看，他真的屬于不幸中的萬幸，但這樣的一邊倒的幸福結局并不是每一個人都能遇到的。而且他畢竟也失去了曾兢兢業業、寄予情感的大平臺，并且將面對在一個新的企業重新立足的現實與過程。這里面的成本和代價也是巨大的。

2.他的那位上級依然在位，風格依舊，與我分析判斷的基本一致。因為，如果老板具備馬上換掉此人（假設這位管理者真的存在那些問題）的魄力和預見性，可能像我朋友講到的那些鬧劇式的管理行為也早已停歇，甚至也沒有自己的這次職業轉折了。但是，我們要明確一個觀點，即：老板自有老板的衡量，有些時候老板不是什么都不知道，只是要看老板想不想讓別人知道他的想法和做法，所以很多時候裝成不知道最為妥當。這是領導者的智慧和取舍。

3.那位請假的員工，云淡風輕地表示：不用辭退我，我自己離職，在這樣的環境里本來也不想干了。但是，很誠懇地給我朋友道了歉。

4.這家企業怎么樣？從結果看：被仲裁、接受調解、支付相關金額。但從影響的深度來看：挫傷了企業的威信；讓還在繼續忍受不平的員工確定了以后效仿的方向和預期目標；身為老員工的部門經理黯然離職，讓多數員工感覺世態炎涼。在這樣的局面下，企業的風氣和氛圍會繼續朝著下坡路走，更大的企業損失和老板損失也許在不遠的將來。

綜上所述：

員工不容易、老板不好當、管理不簡單。

所以：

組織環境應全力打造四個字：風正氣順。

管理原則應堅決落實四個字：德能配位。

選人用人應堅持四個字：寧缺毋濫。