企業數字化轉型：再認識與再出發

姚小濤，亓 暉，劉琳琳，肖 婷

1.西安交通大學 管理學院，陜西 西安 710049

2.北京大學 光華管理學院，北京 100871

在第四次工業革命的推動下，數字經濟成為全球經濟增長的新動力。根據國際數據公司（IDC）預測，到2023年數字經濟產值將占到全球GDP的62%，全球將進入數字經濟時代。同時，發展數字經濟是中國加快構建以國內大循環為主體、國內國際雙循環相互促進的新發展格局的戰略選擇和關鍵支撐。《中華人民共和國國民經濟和社會發展第十四個五年規劃和二〇三五年遠景目標綱要》（簡稱“十四五”規劃）將“加快數字化發展，建設數字中國”單獨成篇，作為中國未來發展的行動綱領。在建設“數字中國”的宏偉藍圖中，產業數字化是驅動數字經濟發展的主導力量。中國信息通信研究院發布的《中國數字經濟發展白皮書（2021）》顯示，2020 年，中國產業數字化規模達31.7 萬億元，占數字經濟比重為80.9%，占GDP 比重為31.2%。“十四五”規劃提出以數字化轉型整體驅動生產方式、生活方式和治理方式變革，在頂層設計中明確產業數字化轉型在打造數字經濟新優勢中的戰略地位。國家及地方政府也加緊出臺了各項政策意見，推動產業數字化轉型和數字化賦能各行各業，為企業的創新發展提供新方向和新路徑。

企業是產業轉型升級的主體，企業數字化轉型也是數字經濟發展的微觀基礎。為了應對后疫情時代經營環境的高度不確定性和復雜性，在經濟恢復的要求以及宏觀政策的驅動下，數字化轉型加速成為企業生存和發展的必然選擇，企業利用人工智能、大數據、云計算等數字技術不斷探索轉型路線和變革突破點。但是，企業的數字化轉型之路仍充滿挑戰。普華永道在2018 年的全球數字化運營調研中發現，全球僅有10%的制造企業在數字化轉型上取得了成功。另據《2021 中國企業數字轉型指數研究報告》①2021年，國家工業信息安全發展研究中心與埃森哲（中國）有限公司合作發布《2021中國企業數字化轉型指數研究報告》。顯示，僅有16%的中國企業數字化投入已轉化為經營績效，成為2021 年的“轉型領軍者”②埃森哲公司于2018年提出領軍企業的定義：在持續深耕傳統業務的同時，不斷打造新的增長引擎，過去3年中開展的新業務帶來的營收在企業總營收中占比超過50%。。況且，正因為數字化轉型成本高、周期長、難度大，具有高度不確定性，中國還有相當一部分企業未踏上數字化轉型之路。許多傳統企業，尤其是制造業企業數字化基礎和能力薄弱，對數字技術的應用還處在摸索階段。同時，數字原生企業③數字原生企業是指基于數字技術構建產品、服務、商業模式的組織，例如騰訊、百度、阿里巴巴等企業[1-2]。正憑借全新的數字技術和商業模式獲得強大的市場支配地位[1-2]，威脅傳統企業的生存和發展，倒逼傳統企業進行數字化轉型。因此，傳統企業不僅要面臨轉型成功率低的挑戰，還要應對數字原生企業的跨界競爭威脅，身處“轉不好找死，不轉型等死”的兩難境地。

企業數字化轉型實踐的復雜性對相關理論的發展提出了挑戰。對比實踐探索和學術研究的主題后發現，在強調加速企業數字化轉型的必要性和緊迫性的同時，相關理論研究相對滯后，主要體現在：（1）未系統明確企業數字化轉型的內涵、動因和關鍵因素等基本問題，造成一定的觀點混淆和認識誤區；（2）缺乏對企業數字化轉型具體管理策略的關注和深入探討，對企業數字化轉型實踐的指導性不足。為了彌補理論研究的不足并為企業數字化轉型提供指導，本文系統地闡述了企業數字化轉型的內涵和動因，并從個體（團隊）、組織和產業三個層面歸納企業數字化轉型的關鍵因素，對企業數字化轉型進行“再認識”。在此基礎上，本文根據“認知—戰略定位—戰略實施”邏輯，構建了一個企業數字化轉型的動態過程模型，并提出相應的管理策略，為企業數字化轉型實踐的“再出發”提供有益的管理啟示，幫助企業開展更加平滑順暢的數字化轉型。

一、實踐探索與學術研究對比

數字化轉型已經成為學界和業界共同關注的重大課題。為了更清晰地了解企業實踐以及學術研究對數字化轉型的探索，本文通過關鍵詞識別以及內容分析對學界和業界所關注的數字化轉型主題進行比較。為此，本文首先搜集和整理了數字化轉型的相關新聞和文獻數據④借鑒動態競爭研究中通過對新聞報道的內容分析來識別企業競爭行為和戰略；新聞和文獻數據分別來源于國泰安數據庫（CSMAR）和中國知網數據庫（CNKI）。，并使用R 語言和jieba 詞包⑤jieba 詞包是一個使用廣泛、分詞效果較好的分詞庫，它的開發者經過反復大量的訓練，已將兩萬多條詞組收錄入庫。分別對新聞標題和文獻摘要進行分詞，識別相關關鍵詞，以體現企業實踐和學術研究中關注的數字化轉型主題。

通過對關鍵詞的比較以及對相關新聞和文獻的內容分析發現：（1）新聞報道關鍵詞中，除“數字化”和“轉型”兩個搜索關鍵詞外，“企業”“助力”“科技”“推動”“加速”“技術”“創新”等關鍵詞的頻率較高。可以看出，數字化轉型的“主體”主要是企業，業界非常明確地突出了數字化轉型的主體和側重點，即企業在科技創新和數字技術的助力下加快推動數字化轉型。學術文獻關鍵詞中，“發展”“企業”“產業”“創新”“數據”“研究”“理論”“社會”“治理”等關鍵詞的頻率較高，說明學界所關注的數字化轉型主體更加廣泛，除企業外，還有政府的數字化治理、經濟社會的數字化轉型等，強調數字化轉型助推中國社會經濟的高質量發展。因此，為了對接業界，學界應加大對企業數字化轉型的研究力度。（2）在實踐探索中，企業數字化轉型涉及傳統企業以及阿里巴巴、京東、騰訊等數字原生企業，與創新、組織變革、商業模式、競爭合作、高質量發展等話題息息相關。業界鼓勵所有企業都加速和推動數字化轉型，強調數字化轉型對企業生存發展和建立核心競爭力的緊迫性，關注企業落實數字化轉型的具體情況和行為措施。在學術研究中，學界不側重強調企業數字化轉型的緊迫性，而是聚焦傳統企業數字化轉型的理論構建，具體的研究主題包括數字化轉型戰略的制定[3]，數字化轉型與績效的關系[4]，數字化轉型對商業模式的影響[5]，企業數字化轉型的過程、機制和路徑[6]，等等。

一方面，業界不斷強調加速企業數字化轉型的必要性和緊迫性，但大部分企業都是“摸著石頭過河”，數字化轉型實踐亟需相關理論的指導。另一方面，雖然學者們通過調研剖析企業數字化轉型的成功路徑和模式，但根據典型案例分析得出的結論可能無法作為其他企業成功轉型的依據。因此，現有研究缺乏對企業數字化轉型的一般性和基礎性問題的探討，對企業數字化轉型的認知和實踐缺乏足夠的理論支撐和指導。為此，有必要對企業數字化轉型的內涵、動因、關鍵因素及管理策略等基礎問題進行系統歸納和探究。

二、企業數字化轉型的內涵及動因

（一）企業數字化轉型的內涵

1.企業數字化轉型是什么？

Vial[7]對數字化轉型的定義進行了高度概括，認為數字化轉型是指通過信息技術、計算技術、通信技術和連接技術的組合觸發實體屬性的重大變革，以期改進實體的過程。該定義包含了數字化轉型四個方面的屬性：目標實體（target entity）、手段方式（means）、變革的范圍和程度（scope）以及預期的結果（expected outcome）。目標實體可以是組織，也可以是行業和社會。因此，本文將企業數字化轉型定義為企業利用數字技術的組合觸發組織屬性的重大變革并改進組織的過程。企業數字化轉型的內涵應該聚焦企業這一實體，關注數字技術的應用、轉型范圍與價值創造模式、轉型的目標和結果等關鍵屬性。重組的數字技術作為企業數字化轉型的動力，體現為數字化應用、數字化產品、數字化平臺（社交媒體、移動設備和云計算）等基礎設施[8]。轉型范圍與價值創造模式的改變體現在企業需要重塑愿景、戰略、組織結構、流程、能力和文化[9]，改變價值創造路徑[7]，更新商業模式、業務模式和協作方式[10]，等等。企業利用重組的數字技術改進價值創造模式，從而實現產品和服務創新、商業模式創新、運營效率和組織績效提升等[11-12]。

2.企業數字化轉型不是什么？

首先，數字化轉型不等同于數字化或數字化升級。數字化轉型從字面意思上包含兩方面：“數字化”和“轉型”，數字化是動力，轉型才是目標。數字化是在企業內部運用數字技術優化業務流程、運營方式和工作方式等，側重降本增效。數字化轉型以企業創新發展和用戶價值增值為主要目標，側重于利用數字技術打造數字化能力，推動傳統業務創新變革，構建數字時代新商業模式，探索價值創造新路徑等。數字化轉型不僅僅是一個傳統的互聯網技術后端過程，更重要的，它影響整個組織，重新定義戰略、創業過程、創新和治理機制[13]。

其次，企業數字化轉型不一定要顛覆已有的價值主張。Furr 等[14]指出，數字化轉型最好的結果來自適應而非再造，對大多數企業而言，數字化轉型意味著通過漸進性變革傳遞核心價值主張，而非根本性破壞。價值主張是否會被顛覆，取決于企業所要滿足的顧客需求是否有重大改變。如果和新進入的顛覆者相比，在位企業可以使用數字化工具更好地滿足顧客需求，就不必顛覆價值主張，換句話說，數字原生企業和實現數字化轉型的傳統企業都可以在數字經濟時代生存。傳統企業不必復制數字原生企業的商業模式，為了數字化一味地拓展新業務而忽略原有業務。此外，企業數字化轉型的成功不在于數字技術的顛覆性[15]，而是取決于數字技術的適用性以及與企業商業模式的契合程度。企業盲目引進顛覆性技術，會大大提高轉型成本和試錯成本。

最后，企業數字化轉型最關鍵的不是技術，而是人[16]。企業數字化轉型要“以人為本”。數字技術迭代迅速，數字化的效果具有很強的不確定性，企業無法預測未來的關鍵技術是什么。此外，技術無法完全取代人的作用，技術顛覆（如自動化）會使某些崗位消失，但也會創造新的崗位，技術與人的結合才是更有效的。因此，企業能否適應更加數字化的未來，最關鍵的是投資具備數字化思維和掌握應用數字技術能力的人，以縮小數字化人才供需之間的差距。這些人具備極強的適應性和求知欲，能夠更好地適應未來的數字化環境，如具有數字領導力的管理者、具備數字化思維的員工等。

（二）企業數字化轉型的動因

內外因的推動使企業數字化轉型迫在眉睫。從外部原因來看，在以大數據和人工智能為代表的第四次工業革命的推動下，數據和算法成為賦能經濟增長的新資源，這類新型資源由于其豐富性、價值性、先進性等重要特征，將為企業業務增長提供新的發展利器，決定企業經營水平的新高度，引領企業未來競爭的新方向。因此，企業的數字化轉型是時代科技進步的必然產物。近年來，全球經濟增速總體上有所下降，面對經濟放緩或下行的國際新常態，企業通過數字化轉型大力發展數字經濟，能夠為GDP增長提供新動力。

從內部原因來看，隨著企業數字管理技術的發展和應用，走在行業前列的企業已經開始數字化轉型之路，并且通過數字化轉型，確定了行業未來發展的新方向，因此從企業自身來看，數字化轉型是企業向高水平發展的必經之路。同時，企業在以往的創新和發展過程中，關鍵流程和產品的突破式創新發展較慢，絕大多數的創新以對現有技術的改良為主。企業可以通過數字化轉型，利用大數據、機器學習、人工智能等找出創新的關鍵節點，通過數字化學習找出突破現有技術瓶頸的新路徑，為企業技術的迭代和發展注入新的學習模式，從而使企業創新邁向新臺階。綜上所述，企業的數字化轉型是外部因素和內部因素共同作用下的必然產物，數字化轉型將為企業、產業、國民經濟和社會進步帶來新的發展動力。

三、企業數字化轉型的關鍵因素

現有學術文獻對成功數字化轉型企業的路徑和模式進行了探究，能夠為企業數字化轉型實踐提供一定的指導，但研究主題相對分散且結論缺乏通用性。為此，有必要系統地分析和歸納哪些關鍵因素能夠促進企業數字化轉型的成功。本文利用R 軟件對文獻摘要進行潛在狄利克雷分配（LDA）主題模型分析[17]，生成由企業數字化轉型領域中出現頻次較高且相關聯的特征詞所構成的集合，結合特征詞所在文獻的內容歸納每個集合的主題即企業數字化轉型的研究主題（見表1）。本文進一步根據研究主題對學術文獻和新聞報道進行歸類，通過新聞和文獻的內容分析，總結每一主題下有利于企業數字化轉型的關鍵因素，并從個體（團隊）層面、組織層面和產業層面[8]分別進行論述。

表1 學術文獻的主題模型分析及關鍵因素識別

（一）個體（團隊）層面

1.具有數字領導力的管理者

數字化轉型是一種比通常的流程優化或系統更新更深層次的變革，也是自上而下驅動的變革[8,12]。為了應對數字化轉型的新挑戰，企業管理者應具備“數字化思維（digital mindset）”[7,12]和“數字領導力”[18-19]。數字領導力是對“信息化領導力（e-leadership）”[20]這一理論概念在數字經濟時代新的詮釋，是指在數字經濟時代，管理者在數字技術的中介作用下，促使個體、團體及組織在態度、情感、思維、行為及績效方面發生變化的社會影響過程和持續實現群體或組織目標的能力[19]。管理者的數字領導力將成為企業在數字化轉型過程中區別于其他競爭對手的關鍵，決定了數字化轉型的成敗。具備數字領導力的管理者能夠積極開放地擁抱數字化環境中的變化和顛覆，深刻洞見數字技術對企業的價值；在轉型過程中能夠制定合適的轉型戰略，把握正確的轉型節奏，堅持長期的戰略承諾和投入，如注重數字化人才培養、建立專門的數字化轉型團隊等。數字化轉型是企業自上而下的深層次變革，不是一時之需而是長久之計，因此需要管理者的全力支持和推動，以保障數字化轉型戰略從頂層設計落實到涉及業務的有效行動上，加快企業數字化轉型。

2.具備數字化思維的員工

數字化轉型是企業深刻的組織變革，需要全體員工的共同參與。但當員工意識到企業數字化轉型可能威脅到他們的工作時，會有意或無意地抵制這種變革。在引入數字技術和開展數字化轉型項目之前，領導者應該專注于改變員工的思維方式和組織文化等[18]。至關重要的一點是要認識到員工的擔憂并向其強調數字化轉型是提升專業技能以適應未來市場的機遇，以引導員工接受和采用新技術，通過賦能員工最大限度釋放數字技術的價值。員工對技術變革的信念，即“數字化思維”決定了他們參與或退出企業的數字化轉型計劃。具備由“成長導向信念（growth-oriented beliefs）”和“可擴展和信念（expandable-sum beliefs）”構成的數字化思維的員工更可能積極地改善自身知識結構和提升數字化技能，更能適應數字化轉型的新環境[21]。他們將數字技術視為組織戰略支柱，并將數字化思維方式與業務和流程緊密結合，通過高效協作、知識共享和創新變革等使行為與企業數字化轉型目標保持一致。

3.科學合理的數字化轉型團隊

企業數字化轉型需要一個具有跨職能授權和強大支持力的團隊，能夠應用數字化工具或系統改進企業的價值創造模式。許多企業傾向于在營銷或技術領域直接建立團隊（業務和信息技術一體化），這會限制數字化轉型的全面推進。企業數字化轉型團隊可以由技術、數據和流程人員組成，讓具備數字領導力和組織變革能力的管理者來領導。管理者確定企業的轉型需求和目標，團隊中的技術人才負責評估哪些數字技術有助于企業轉型，保障所引入技術對業務的適用性以及與現有數字化基礎設施的兼容性。數據是企業數字化轉型成功的關鍵要素資源。因此，企業需要數據人才深度挖掘新型的非結構化數據，收集、分析和轉換高質量的數據，為管理者智慧決策提供依據。流程領域的人才具備以客戶為中心的戰略意識，知道何時只需要漸進地調整和改進現有流程，何時必須進行徹底的流程再造和設計。科學合理的數字化轉型團隊中，技術是發動機，數據是燃料，流程是導向系統，組織變革能力是起落架①DAVENPORT T H，REDMAN T C.Digital transformation comes down to talent in 4 key areas[EB/OL].（2020-05-21）[2021-10-15].https://hbr.org/2020/05/digital-transformation-comes-down-to-talent-in-4-key-areas.，四個領域的人才形成一個整體，才能為企業數字化轉型保駕護航。

（二）組織層面

1.數字化轉型的自主權

為了降低成本和規避風險，企業在數字化轉型過程中常采取外包模式。第三方服務公司豐富的行業案例經驗可以幫助數字化基礎薄弱、轉型經驗缺失的企業選擇合適的數字化工具和轉型方案，降低前期試錯成本和失敗風險，加快數字化轉型進程。但是，外包模式通常要求企業成立獨立的業務部門，聘用外部數字化團隊，容易忽略員工對于數字技術引入和組織變革的抵觸和焦慮情緒，無法了解領導和客戶的真正需求。這就導致數字化轉型缺乏企業自上而下的全面支持。因此，企業需要掌握數字化轉型的自主權，由內部人士主導數字化轉型。內部人士更了解客戶和企業的需求，能夠更好地與公司內部員工和外部客戶進行溝通，有利于營造推進數字化轉型的企業文化。在Furr等①FURR N，GAARLANDT J，SHIPILOV A.Don’t put a digital expert in charge of your digital transformation[EB/OL].（2019-08-05）[2021-10-15].https://hbr.org/2019/08/dont-put-a-digital-expert-in-charge-of-yo-urdigital-transformation.研究的50個企業數字化轉型案例中，由幾乎沒有數字化轉型經驗的內部人士擔任負責人的項目的成功率約為80%。因此，企業數字化轉型最好的途徑是由內部人士領導數字化轉型，同時聘請外部專家進入團隊，并在這一過程中注重對內部人才的培養和再利用，這才是確保數字化轉型可持續性的核心。

2.匹配的組織設計

數字化轉型改變了企業價值創造的具體過程，以及用以實現組織目標的子任務之間的相互依賴關系，并創造了新的任務需求，因而對組織設計提出新的要求[13]。數字化轉型主要通過任務分解、分組、指派、監控和重組五個步驟影響組織設計[22]。企業首先根據預期的產出和目標對任務進行分解。數字化工具提供的豐富數據有助于企業淘汰冗余任務和新增缺失任務。例如，工業物聯網（IoT）系統通過聯網傳感器和智能設備來收集庫存周轉率、工程進度、員工效率等數據，并使用人工智能技術進行優化和預測，高效地確定產出所需的子任務。任務分解完成后，利用數字系統提供的關于任務的豐富信息和數據，企業能夠精確地挖掘任務之間新的相互依賴關系，并自動生成任務分組的最佳方式。任務分組后，數字工具通過分析員工的技能水平和任務完成情況的歷史數據，向管理者推薦匹配分組任務的最佳員工或團隊，減少實驗試錯成本。同時，員工能夠勝任被分配的任務，并被賦予更多的自主決策權，降低了員工對數字化轉型的抵觸情緒，提高了工作效率。企業需要實時監督員工和團隊的任務完成情況，數字化提供了低成本、實時的監控手段。分組的任務完成后會被重新組合并轉化為最終產出，數字化能夠減少任務重組的實驗成本，幫助領導者做出低風險和高效率的決策。

3.有價值的數據

十九屆四中全會進一步將數據確認為勞動、資本、土地、知識、技術和管理之后的第七種生產要素，反映了數字經濟時代數據的關鍵作用。企業與數字經濟的契合點就在于如何在數據的支持下進行轉型升級。有效發揮數據（用戶數據、供應鏈數據、競爭者數據等）的賦能作用，能夠推動產品和服務創新、智能制造與生產以及智慧管理和決策。與其他生產要素相比，數據具有更強的適應性和融合能力，為企業的跨界發展奠定了基礎。但是，目前企業在數據治理上還存在數據流向不明、“簡單粗暴”存儲、計算資源閑置等問題[23]。企業需要有足夠的洞察力將有價值的數據轉化為幫助企業決策的知識，以作為企業行動的依據。企業首先要識別不同業務的數字化場景，不斷收集新數據，以支持反饋循環中的分析和數據模型的運轉。一旦數據被收集、清理和安全存儲，就可以通過數字技術進行處理，針對現有問題開發更好的解決方案，為客戶創造新價值[24]。

2.1 肺部結節不同b值下ADC值情況 對3個b值下肺部結節不同ADC值進行統計，結果顯示，增加肺部結節MRI掃描b值，ADC值會相應降低，惡性病變或良性病變在不同b值下的ADC值比較,差異均有統計學意義(P<0.05)，同一b值下惡性病變與良性病變的ADC值相比較差異也有統計學意義(P<0.05)，見表1。

（三）產業層面

1.新的顧客價值

為顧客創造新價值是企業進行數字化轉型的目標[25]。管理者先要深入了解顧客需求，并仔細評估能否通過企業數字化轉型來更好地滿足這些需求。隨后，管理者要思考企業數字化轉型的關鍵問題，即如何利用數據和數字化能力為顧客提供個性化和智能化的產品和服務，不斷增加新的顧客價值。大部分企業的數字化轉型只是提升了顧客交易價值，而非顧客體驗價值，因而在增加顧客新價值的轉型道路上停滯不前。如傳統零售商的數字化轉型，企業首先應該思考能提供什么樣的體驗與顧客進行更有效的溝通，更重要的是發現企業在哪些方面還沒有利用數字技術來創造這種體驗。蘇寧易購作為傳統家電零售商，在房租、員工工資和庫存費用的成本壓力下，難以提供有競爭力的價格與電子商務巨頭京東商城和淘寶網抗衡，倒逼其進行數字化轉型。通過運用大數據、人工智能、物聯網等技術手段，蘇寧易購將線上線下進行有機融合，為消費者提供全渠道體驗，在“開店、進店、逛店、離店”四個環節中，提供會員營銷、交易支持、互動體驗、人工智能應用等解決方案，實現了商品陳列智能化、體驗流暢化、購物方式多樣化以及購物過程準確化，提高了顧客體驗價值。

2.新的包含數字化特征的生產函數

企業生產經營和產業持續發展的重要基石就是建立一種新的生產函數。Schumpeter[26]65-66提出引入新的生產要素，或將生產要素進行新的組合，并將其引進到生產體系中，包括推行新技術、研發新產品和開拓新市場等。在企業的數字化轉型進程中，生產函數也發生了新的變化。首先，數據將成為新的生產要素，基于機器學習和人工智能的算法作用于數據，同時產生新的變量，加入生產體系中。其次，通過數字化轉型，借助數據和算法，可以降低生產體系中企業的相關成本，包括企業的生產成本、管理成本、研發成本以及交易成本等[27]。最后，企業建立和完善包含數字化特征的生產函數，這一生產函數也將為企業的數字化運營和管理提供精準分析、科學決策、生產優化和管理升級等，從而提升企業利用包含數字化特征的生產函數進行價值創造的能力。同時，通過數字化轉型，產業內可以更好地突破企業邊界，進行產業內的協作和融合，形成更具優勢的產業生產函數，為產業發展帶來新活力。

3.完善的轉型生態體系

數字技術應用和商業模式創新改變了企業為顧客創造和交付價值的方式，企業單打獨斗往往無法為顧客提供滿意的解決方案。數字經濟時代，企業允許其他利益相關者（顧客、供應商、合作伙伴等）共享價值創造的過程。在數字化轉型進程中，企業都在積極構建以解決方案為中心的生態體系，利用群體競爭優勢鞏固自身在行業中的優勢地位。生態體系中的企業具有開放的、可滲透的邊界，數字技術和數字化的企業間慣例提供了新的治理機制來規范企業間的合作關系和價值創造機制[13]。此外，面對數字原生企業的跨界競爭威脅，傳統企業與之抗衡的唯一途徑就是利用生態體系或生態鏈進行數字化轉型。傳統企業更了解顧客，與供應商有長期穩定的合作關系。相比于數字原生企業，傳統企業能夠為顧客提供更加完善的技術支持和解決方案，與顧客共同生產定制化的產品，提供更高價值的服務，這是傳統企業自建平臺和生態體系的優勢。而與數字原生企業相比的成本劣勢，傳統企業可以通過重塑生態關系、價值共創等彌補。

四、企業數字化轉型過程模型及其管理策略

明晰企業數字化轉型的內涵、動因和關鍵因素等基本問題，能夠深化管理者對企業數字化轉型的認知。以往研究認為，數字化轉型過程中戰略定位和戰略實施的脫節是導致企業數字化轉型失敗的重要原因[24]，而管理者對企業數字化轉型的全面認知有利于明確適合企業發展的戰略定位，制定切實可行的轉型措施，同時保障戰略定位和戰略實施的一致性。因此，本文嘗試提出企業數字化轉型的一般過程邏輯：認知—戰略定位—戰略實施。同時，結合數字化轉型與商業模式[13，24]、數字化轉型與組織設計[22]等戰略定位、戰略實施相關研究，本文構建了一個企業數字化轉型的動態過程模型，如圖1 所示。該模型融合了企業數字化轉型的內涵和動因，以及員工、團隊、數據、組織設計、顧客和生態體系等關鍵因素，同時反映了企業數字化轉型的動態調整過程：在進行數字化轉型的一般過程（認知—戰略定位—戰略實施）之后，企業會根據數字化轉型的實施結果不斷調整數字化轉型的戰略定位，進一步調整對數字化轉型的認知；在新認識的驅動下重新定位企業數字化轉型的范圍以及價值創造模式，進而實施更加適合企業發展的數字化轉型方案和措施；在“再認識—再出發”“動態調整”的原則指導下，循序漸進地實現企業數字化轉型。

圖1 企業數字化轉型的過程模型

（一）評估管理者對企業數字化轉型的認知

在制定數字化轉型戰略之前，管理者需要審慎地評估對企業數字化轉型的認知，即管理者是否意識到企業數字化轉型的必要性，是否有進行數字化轉型的動機和能力。首先，管理者是否意識到數字技術滲透、用戶需求變化、競爭環境加劇、產業轉型升級等對企業數字化轉型的推力。在第四次工業革命的推動下，數字技術和數據已成為賦能企業創新發展的新資源。面對用戶日益個性化和智能化的消費需求，企業亟需審視自身是否可以通過數字化轉型為顧客創造新的價值。同時，競爭對手和新創企業通過數字化轉型提升了數字化能力，給企業造成競爭壓力。政策支持、產業升級等也為企業數字化轉型提供了良好的外部環境以及合法性壓力。另外，管理者是否意識到企業推進數字化轉型的內部阻力。市場領導者會因為不想改變已經長期盈利的商業模式而對數字化轉型更加謹慎。同時，成功企業的高管會對可能影響他們在公司地位的高風險變革持懷疑態度。其次，管理者是否有進行企業數字化轉型的動機。雖然管理者深刻地感知到企業數字化轉型的推力，但更重要的是，管理者需要明確數字化轉型能夠幫助企業解決哪些問題，企業數字化轉型能否為顧客創造新的價值。企業不能為了數字化而數字化，管理者要從企業的生存能力、生產效率、創新能力和市場競爭力等方面來評價數字化轉型帶來的綜合能力提升。最后，管理者需要明確企業是否有能力和資源進行數字化轉型。數字化轉型需要引入新的數字技術，拓展與伙伴的合作關系，甚至改變企業的組織結構和商業模式。一方面，企業需要具有充足的人力、物力、財力等基礎資源，協調和整合資源的動態能力，以及領導者的組織變革能力、數字領導力等；另一方面，考慮到企業數字化轉型的回報期長、失敗率高，還需要企業具有足夠的韌性和抵御風險的能力。管理者對企業現有數字化基礎資源和能力的評估能夠有效降低轉型風險。

（二）明確企業數字化轉型的戰略定位

不同行業以及不同類型企業的數字化轉型重點和路徑不同，企業應該根據自身行業特點以及業務發展需要，明確合適的數字化轉型戰略定位。戰略定位明確了企業數字化轉型的范圍和價值創造模式，指導企業在戰略制定和數字技術上選取匹配的方案。轉型范圍是指數字化轉型可以發生在企業內部，也可以拓展到企業之間以及行業中。價值創造模式指企業既可以通過數字化轉型提升現有產品和服務質量，也可以提供互聯的產品和服務構建生態體系，或者成為數字平臺聚合多種產品和市場[13]。根據不同的轉型范圍和價值創造模式，本文將企業數字化轉型的戰略定位劃分為數字化轉型陪跑者、數字化轉型參與者和數字化轉型領導者三類：（1）數字化轉型的陪跑者主要通過數字化來解決企業內部的降本增效問題，以提升利潤空間。通過數字技術的引入提升生產運營效率和組織響應能力，并轉化為高質量的產品和服務以增強競爭優勢。但是，以企業內部為中心的轉型會使企業逐漸喪失與外部利益相關者進行價值共創的能力，最終被行業淘汰。（2）數字化轉型的參與者會加強與消費者、供應商、競爭對手和其他利益相關者的聯系和合作，建立價值網絡協同生態體系。數字化轉型的影響超越了企業邊界，企業之間活動和產品的依賴性和互補性促進了企業間新的共享信息和資源機制的建立，以生態合力賦予客戶新的價值主張。（3）數字化轉型的領導者善于利用數字平臺內化合作方的資源與能力。基于平臺的數字市場正在極大地改變企業為客戶創造和傳遞價值的方式，價值逐漸從獨立產品向平臺系統轉移，如通過平臺促進產品和信息交易，提供集成的產品解決方案等。企業通過數字化轉型構建平臺，改變競爭規則，重塑自己在整個行業中的角色和影響，逐漸成為行業領導者。

（三）平衡數字化轉型戰略實施中人與技術的關系

在企業數字化轉型戰略實施過程中，應平衡數字技術和人的關系。數字技術是企業數字化轉型的動力，極大地提高了企業管理、運營和決策的效率，助力企業更新價值創造模式，構建新的競爭優勢。技術不能完全取代人，雖然自動化技術會導致某些勞動密集型崗位的消失，但顛覆性技術也會創造新的工作崗位。技術只有與具備相關技能的人匹配，才能最大化技術的價值。任何最新的數字技術都可以被引進，但企業適應未來數字化及變化的能力取決于培養具備數字化技能的人。因此，企業在轉型過程中要落實“以人為本”的基本原則，并重點在兩個方面平衡人與技術的關系。一方面，企業需要塑造員工與技術相適應的數字化思維。員工對技術變革的信念，可能會影響他們參與或退出企業的數字化轉型計劃。具備成長信念的員工會認為技術能夠幫助其提高工作能力和提供新的學習機會[21]，因而會積極擁抱數字化轉型。員工接受和采用新技術有利于企業成功數字化轉型。另一方面，企業需要在組織設計中適度地使用技術。企業利用數字技術可以實時監控員工的工作情況，但過度的監督實際上可能適得其反，對員工的積極性、幸福感以及最終的績效產生不利影響[22]。例如，亞馬遜公司使用電子手環追蹤倉庫工人的工作狀態引發爭議。因此，組織設計中一個關鍵問題是如何在數字監控提高效率和保護員工隱私中取得平衡。

（四）保持數字化轉型認知、戰略定位和戰略實施的一致性

管理者對企業數字化轉型必要性、重要性以及資源能力的全面認知利于明確適合企業發展的戰略定位，制定切實可行的轉型措施，同時保障戰略定位和戰略實施的一致性。企業數字化轉型失敗率較高，一個重要的原因就是數字化轉型戰略定位和實施之間脫節[24]。數字化轉型戰略定位主要是對企業轉型范圍和價值創造模式的界定，明確企業商業模式中必須根據新戰略進行修改的要素，這是有效實施數字化轉型戰略的起點。數字化轉型戰略實施是指企業將制定的數字化轉型戰略轉化為具體的計劃和行動，嚴格的實施過程對于確保企業行動計劃和戰略定位之間的一致性至關重要。戰略實施過程中最關鍵的是保持行動計劃與業務發展的關聯性，不匹配的數字化行動難以觸及和改善企業的業務核心。因此，只有清晰地界定企業數字化轉型的范圍和價值創造模式，嚴格管控戰略實施過程，確保戰略定位與行動的一致性、行動與業務的關聯性，數字化轉型才能成功。例如，通用電氣公司數字化轉型失敗的主要原因是企業負責數字化轉型的部門需要每季度匯報營業收入和損失，導致它的行動計劃專注于創造短期收入，致使數字化部門逐漸淪為服務企業內部的部門，這與企業最初的戰略定位即面向市場創造新價值不符。此外，有些企業會設置首席數字官（chief digital officer,CDO）。CDO 在闡明、發展、實施數字行動邏輯方面發揮重要作用，確保數字技術應用與轉型戰略定位一致，推動數字業務戰略實施[12]。

（五）把控數字化轉型的節奏

把握好戰略活動的節奏，對企業獲取競爭優勢具有重要作用[28]。數字化轉型是一個漫長且循序漸進的過程，不可能一蹴而就，需要企業有足夠的耐心把控轉型節奏。首先，企業數字化轉型開始的時機很重要。轉型太晚，無法滿足用戶日益變化的數字化需求，會逐漸喪失競爭力和發展機遇；轉型太早，可能會因為數字化能力的不匹配導致供應鏈摩擦，增加數字化轉型成本。企業實現新的價值共創模式需要行業上下協調一致，當上游供應商、下游客戶和其他合作伙伴尚未實現數字化轉型時，企業應該戰略性放緩轉型進程，實現更加平滑的數字化過渡。其次，企業可以先從具有戰略重要性且能快速產生價值的環節入手，漸進式地進行數字化轉型。企業數字化轉型是一個長期的過程，不能期望短期解決所有的問題。企業可以先在局部試點數字化轉型，如數字化營銷，運用數字管理工具進行數據采集、管理和分析，實現精準營銷。通過局部數字化項目，建立領導者和員工數字化轉型的信心，再推廣到其他部門或項目中，由點及面推進企業數字化轉型。最后，通過競爭績效適時調整數字化轉型的節奏。企業數字化轉型的價值可以通過財務績效和競爭績效來衡量。但是，財務績效具有滯后性，相對實時的競爭績效如企業聲譽提升、用戶滿意度提高、市場份額擴大等可以作為企業加快或放緩數字化轉型節奏的依據。