這位指導員是個優秀的HRBP

朱爭艷

在影視劇中，李延年是個一線戰斗連隊的指導員。

李延年出現的第一個場景就是在營部開的作戰會議上。眾人戰斗意志高昂，七嘴八舌地爭搶主攻的位置，只有李延年一直沉思不語。但最后，是李延年首先領悟了營部領導的作戰意圖，和連長一起接受了分配的戰斗任務，并迅速想出了符合這次戰斗形勢的戰術方法，獲得了營部領導的大力贊揚和支持。

懂專業更懂業務

從第一個場景我們便可以看到，作為負責政治思想教育工作的指導員李延年，對軍事業務也同樣熟悉，甚至對戰略、戰術有比軍事專業人員更高的領悟能力。在之后的劇情發展中，連長調任營部參謀長，李延年直接代理連長職務，可見其杰出的軍事才能也獲得了組織的肯定和信任。

我們在討論人力資源三支柱模型時，對HRBP的設置經常形象地說成是“把指導員配到連隊”，如果把指導員看成連隊的HRBP，那么李延年就是業務能力極強的人力資源業務伙伴。

影視劇中，在李延年和連長開營部作戰會議時，連隊里卻出現了小安東擅自離崗逃跑的事件。這在前線的戰斗部隊中是非常嚴重的“員工脫崗離職”現象。逃兵是要被槍決的，同時，這樣的事件對連隊聲譽和戰斗氣勢也產生了嚴重的影響。但李延年憑著日常扎實的政治工作，對每一位戰士的經歷和思想動態都有著詳細的了解。關鍵時刻，他能化“?！睘椤皺C”，當場講述小安東的悲慘個人經歷及逃跑的個人原因，為了守護對自己有救命之恩的未婚妻二妞，同時也再一次講明志愿軍戰士們之所以遠離親人、遠離家鄉、不畏犧牲正是為了守護親人、守護家鄉，讓他們不再遭受像朝鮮人民一樣被美帝轟炸的厄運?？姑涝⒈＜倚l國也正是人民志愿軍的使命，是組織的宏觀愿景。

如果指導員李延年是連隊的HRBP，那么這位HRBP的專業能力也同樣非常杰出。在“小安東事件”中，李延年不僅解決了“員工離職”導致人心不穩的員工關系問題，同時利用這次事件再一次傳達了組織愿景，并獲得了員工的贊同，使組織愿景融入了員工的內心，激發出行動的力量。在后面的劇情中，也多次提到，李延年的政治工作是在師部里掛了號的，可見其本職專業工作能力也極為杰出。

李延年的HRBP能力

HRBP，即人力資源業務伙伴，是為了更好地開發和進行人力資源管理職能而被分配到各業務部門的人力資源經理。他們需要在協助各業務部門經理的同時，挖掘員工的個人能力和成長需求，成為連接人力資源部門和企業內部客戶的橋梁。這是在科學技術快速發展和社會環境急劇變化的時代背景下，企業為適應時代要求，進行自我革新，轉變人力資源管理模式，而出現的新人力資源管理職位。相較于傳統的人力資源從業者，HRBP不僅僅要掌握HR專業知識，還需要擁有豐富的組織業務知識及其他多元化的能力。

影視劇《功勛·能文能武李延年》中，李延年表現出了極高的組織業務工作水平和人力資源專業工作水平，身上具備一個優秀HRBP應有的勝任特征，值得被關注和分析。

●李延年有宏觀視角。在營部的作戰會議上，李延年之所以能很快領會營部的作戰意圖而不是積極參與競爭戰場主攻的位置，就是因為他不是簡單地從自己連隊角度看待作戰任務，而是從營部的角度看待任務的分配，再結合戰場地形很快明白了營部任務分配的原因。另外，李延年不僅理解營部的作戰意圖，更明白人民志愿軍入朝作戰的意圖。小安東之所以逃跑，他想的是逃得自己的生，保護自己的小家；而志愿軍入朝作戰，是不畏個人的犧牲，保護整個國家。李延年明白犧牲的宏觀價值，所以入朝作戰，并向每一位連隊戰士傳達這樣的宏觀價值。在現代企業管理中，HRBP需要具備這樣的宏觀視角，才能成為企業管理和革新的執行者及推動者，完成企業的轉型和進步。

●李延年有團隊協作能力。在營部作戰會議結束后，因為李延年的突出表現，七連獲得了營部的肯定和重用。連長鄭重其事地向李延年敬了個軍禮，李延年則謙虛地說：“我的想法還不就是你的想法，并且你的清除戰場障礙的想法我不也沒想出來嘛！”李延年用自己的謙虛態度和過硬的軍事能力獲得了“業務領導”連長的欣賞和信任，與連長分工協助，使連隊屢獲重用。在HRBP的日常工作中，也必須能夠與業務領導通力協作，這樣才能真正做好相關的人力資源管理工作。沒有業務領導的支持，HRBP只是空設其職，很多人力資源管理模式轉型失敗的原因也正在于此。

●李延年有溝通能力。在解決“小安東事件”時，李延年首先能設身處地地從小安東的立場想問題，明白了小安東逃跑的原因。能夠很好地共情，是有效溝通的開始。接下來，李延年在講述小安東逃跑原因后，又提及了另兩名戰士未婚妻的情況，從而引起了所有人的共情，牽引著所有人的思維，從守護小家到守護國家，用戰士們聽得懂、接受得了的語言方式及思維方式，傳遞了志愿軍入朝作戰的意義。HRBP具有傳達組織愿景、宣傳公司使命的職能，只有具備很好的溝通能力，企業員工才能真正理解企業的核心價值觀，HRBP才能真正處理好企業和員工的關系。

●李延年有學習能力。首先，作為一個組織業務能力和人力資源專業能力兩手都過硬的指導員，沒有強悍的學習能力是做不到的。在后面的劇情中，李延年差點被美軍的狙擊手擊殺，在付出了副連長犧牲的代價后，李延年迅速以其人之道還治其人之身，組織自己的狙擊小組，狙擊了美軍的指揮官、炮手、爆破手及火力兵等，讓敵人也感到了痛、感到了怕。他不僅向身邊的同事學習，也向敵人學習。這也是他極強學習能力的體現。HRBP是新型職業，其相關從業者是復合型人才。HRBP必須具備堅持長期學習的能力，才能成為一個合格的人力資源業務伙伴。

●李延年注重績效的記錄和激勵。李延年有一本戰斗日志，上面詳細地記錄著每一場戰斗中，每一位指戰員的表現。在交付給王秀才記錄時非常慎重，并囑咐：“戰斗結束之后，我要根據你的記錄，給大家評功授獎，考評戰斗經過，吸取經驗教訓。這個本子關乎每個戰士的榮譽，每一個班、排以及七連的榮譽，一定要記錄好、保護好！”在每一次戰斗的間隙，也同樣要求王秀才要及時詳細地記錄。連隊的指戰員們都以能被記錄在戰斗日志上為榮，積極主動、不畏犧牲地進行著每一場戰斗?？冃c激勵是傳統HR工作的一部分，傳統的HR績效與激勵只是通過系統的數字或文字記錄，對HR來說是僵硬的、間接的。而HRBP則直接進入業務團隊，對團隊的績效有著更鮮活的記錄和考評，激勵作用也會更有效、更準確。

●李延年關注戰士的個人成長。王秀才是個文化兵，沒有任何戰斗經驗，但渴望參與前線戰斗，希望成為戰斗英雄。李延年對王秀才的精神給予了肯定，但實際工作安排了記錄《戰斗日志》的內容，滿足了他上前線的想法，同時也適合他的個人能力。陳衍宗是個單兵作戰能力極強的士兵，但喜好單打獨斗，有個人英雄主義傾向。李延年肯定了他的戰斗能力，但批評他作為部隊的一員，作為戰斗班班長的思想認識不到位會嚴重損害集體利益，同時又給予他提升自己的機會，繼續任命為班長，爭取更大的進步。對于現代企業，人是企業最大的資源和財富，這也是傳統企業人力資源管理需要進步和轉型的原因，HRBP以自己的專業知識和對員工日常業務工作的觀察，可以很好地幫助員工做出符合企業發展需要的個人職業計劃，這也是企業能留住人、用好人的方式。

HRBP的核心任務是了解業務需求并幫助其解決人和組織的問題，即當業務指出需要做什么、如何做的時候，HRBP需要解決誰來做和如何保證其做好的問題。三支柱模型是以業務為導向的人力資源管理模式。HRBP作為新型職業，其履職者必須是具備很強綜合能力的復合型人才。《功勛？能文能武李延年》中，七連指導員李延年具備的優秀特質也正是一個優秀HRBP應有的勝任特征。

作者單位 啟東市人力資源和社會保障局A726C7DC-F445-46F8-B03B-74453D2779ED