國有企業(yè)開展戰(zhàn)略價值采購的變革與思考

溫 璐

（太原航空儀表有限公司，山西 太原 030000）

引言

近兩年，推薦性團體標準《國有企業(yè)采購操作規(guī)范》、《國有企業(yè)采購管理規(guī)范》相繼出臺。標準對國有企業(yè)采購的方式、適用條件、管理組織架構、戰(zhàn)略及供應商管理、評價與監(jiān)督等方面的內容提出了規(guī)范。兩項標準的發(fā)布，不僅為國有企業(yè)采購操作與管理提供了一套方法論指導，而且完善了從“小采購”向“大采購”過渡的制度路徑，以幫助企業(yè)提高采購戰(zhàn)略視野，實現(xiàn)集約化管理。結合采購管理實踐業(yè)務，從采購操作流程管理、管理供應商、戰(zhàn)略采購以及供應鏈價值四個方面，提出了對國有企業(yè)開展戰(zhàn)略價值采購的變革與思考。

1 采購操作流程管理

企業(yè)開展戰(zhàn)略價值采購，首先應建立適用于企業(yè)的采購操作管理制度。根據(jù)采購項目特點，選擇適用的采購方式，明確業(yè)務部門職責、規(guī)范采購準則要求、梳理申請及審批流程、按采購金額劃分審批層級。規(guī)范采購操作的關鍵是依據(jù)采購項目選取適用的采購方式。

企業(yè)通常實施采購的項目包括貨物、工程和服務類。采購方式可包含：合作談判、競爭磋商、競爭談判、單（多）源直接采購、競價、詢比、公開和邀請招標等9種。企業(yè)可按照各采購項目的復雜性、需求明確性、緊急性等特點，依據(jù)“采購方式判斷邏輯樹”進行選擇，如圖1所示。

簡單來講，談判和磋商類采購，適用于合作長期穩(wěn)定、復雜的項目，根據(jù)專業(yè)性程度及緊急性，與供應商面談補充交易方案。單源和多源直接采購，適用于不可預見的緊急項目，在價格、數(shù)量和質量等方面均透明公開，按照供應商渠道進行選擇。公開和邀請招標，適用于需求明確、具備競爭性，且時間及成本均允許的情況。競價和詢比采購，適用于簡單的中小型項目，依據(jù)標準化程度或條件受限情況而區(qū)分選擇[1]。

2 管理供應商

企業(yè)開展戰(zhàn)略價值采購，要由管理日常訂單業(yè)務的模式向可形成戰(zhàn)略縱深管理供應商的模式轉變。在供應商選擇、準入、績效評價的過程中，應重點拓展以下兩類業(yè)務：供應商戰(zhàn)略尋源以及關系管理。

2.1 供應商戰(zhàn)略尋源

供應商戰(zhàn)略尋源是在企業(yè)關鍵重要外購、外包、品種分類及供應商能力評估的基礎上，面向市場進行的一種供應商資源開發(fā)方式。主要解決生產(chǎn)計劃不均衡、供應商產(chǎn)能不足、交付延遲等問題。

企業(yè)可建立三維信息評估數(shù)據(jù)庫，實施物料品類劃分，建立以分機、分系統(tǒng)、分模塊為依據(jù)的“產(chǎn)品構成維度”，以顯示屏類、電源模塊類、機械加工類及表面處理類等外購外協(xié)分類的“產(chǎn)品專業(yè)維度”，和以供應商在行業(yè)內的領先、先進、一般地位劃分的“供方競爭維度”。依據(jù)上述維度，建立品類三維信息數(shù)據(jù)庫。

在品類劃分的基礎上，企業(yè)可進行供應商能力評估。首先，從性能參數(shù)、人員、設備、工藝質量水平、檢測能力和環(huán)境等方面，企業(yè)應提出各類外購、外協(xié)件的能力基礎要求，以此作為供應商尋源準入的基線標準。其次，企業(yè)可依據(jù)各類產(chǎn)品采購計劃下達數(shù)、采購品出入庫數(shù)量、采購周期、采購起訂量等數(shù)據(jù)，計算訂單飽和度，建立分類產(chǎn)品的產(chǎn)能評估模型。按照基線與產(chǎn)能評估的匹配程度，在備選供應商中向優(yōu)選且尚未飽和的供方合理分配訂單，若產(chǎn)能飽和，則需啟動供方尋源環(huán)節(jié)。

2.2 供應商關系管理

供應商關系管理主要是通過產(chǎn)能評估、質量培育、風險管控等集成管理手段，在績效評價、能力審核等評估基礎上，依據(jù)卡拉杰克矩陣模型思想，對戰(zhàn)略、瓶頸、杠桿和常規(guī)四種類型供應商分別管理。

針對戰(zhàn)略及瓶頸類供方，在質量培育方面，通過產(chǎn)品聯(lián)合設計、供方質量問題案例警示交流、產(chǎn)品分類準入能力要求、專項技術質量改進、采購計劃分派與供方績效評價及質量等級聯(lián)動等措施，幫扶供應商改進提升。在風險管控方面，開展多供應商物料驗證儲備、預測投產(chǎn)、建立風險預警及監(jiān)控體系等措施實施管理。在能力審核方面，建立大類現(xiàn)場審核清單，從質量體系運行、技術文件控制、生產(chǎn)過程、設計開發(fā)和六性管理等方面細化對供應商的要求。

針對杠桿及常規(guī)類供方，依托電商平臺，通過實施動態(tài)績效評價、專家議價和供應商管理庫存等措施，建立供方優(yōu)選長效激勵機制。落實比質比價管理策略，設置不同級別系數(shù)指標，從技術及商務評審方面建立分類量化評估體系，高效選定通用類產(chǎn)品供方。

3 戰(zhàn)略采購

企業(yè)開展戰(zhàn)略價值采購的關鍵是由采購日常運營管理向戰(zhàn)略采購管理轉變。戰(zhàn)略采購是企業(yè)核心競爭力的重要因素，主要是在戰(zhàn)略高度提出對采購管理的各個環(huán)節(jié)的優(yōu)化要求[2]。戰(zhàn)略采購圍繞價值驅動，應從分類采購議價、全生命周期成本管理入手進行管理。

3.1 分類議價采購

融合采購方式及供應商關系管理的核心思想，本文提出基于關系分類的采購方式選擇模型，如圖2所示。在該模型的基礎上，以集中采購或框架協(xié)議的組織形式開展議價采購。

根據(jù)采購金額及風險程度對供應商關系分類后，結合各采購方式的特點構建模型。

1）針對長期合作、科研采購成熟度低的優(yōu)質戰(zhàn)略供應商，應以合作或競爭談判為主，通過框架協(xié)議的組織形式，整合多個型號3～5年的物資需求量集中議價、分批供應、風險共擔，從集合需求批量、清除技術壁壘、降低采購成本等方面構建合作模式。

2）針對風險較低但采購金額較大的杠桿供應商，以詢比、競爭談判、磋商或招標等方式，從備選優(yōu)質供應商中選定，企業(yè)可通過建立多維度評估模式，從技術要求的符合性、價格、交貨期、技術服務、研發(fā)及生產(chǎn)基礎能力等方面建立量化指標來獲得議價話語權。

3）針對瓶頸供應商，企業(yè)應以單源直接采購或合作談判的方式確保洽談商定合同交付數(shù)量，防止供應鏈中斷，尤其對于定制產(chǎn)品類，在設計階段應明確產(chǎn)品主要功能、技術指標、國產(chǎn)化、接口、六性以及驗收測試等要求，建立專家團隊對技術協(xié)議嚴格把關。

4）針對常規(guī)供方，應以詢比、競價等方式，通過集中采購、電商平臺采購等形式，對總額不大、價格波動較小的物資通過周期定價減少采購管理費用的投入。

通過該模型的成熟運用，企業(yè)應逐步將戰(zhàn)略供應商轉換為杠桿供應商，瓶頸供應商轉換為常規(guī)供方，以降低供應限制、管理瓶頸等風險。

3.2 全生命周期成本管理

實施戰(zhàn)略采購，應審視采購全生命周期過程，從選擇和評估供應商成本、采購管理成本、采購成本、存儲成本、質量成本和機會成本等方面管控。企業(yè)在上述管理供應商、分類議價采購的基礎上，應優(yōu)化采購成本控制模式、制定價格管控策略、建立質量提升長效機制[3]。

在優(yōu)化采購成本控制模式方面，企業(yè)應規(guī)范供應商選擇制度，優(yōu)選能力匹配的供方，梳理比質比價流程，建立健全管理制度，細化產(chǎn)品價格構成，完善供應商報價材料要求，組建議價專家隊伍，構建以專家為主導的議價決策機制，提升采購管理業(yè)務，從日常采購操作拓展至物資需求規(guī)律及性能價值的分析研究層面，建模研究庫存管理與成本壓降管控。

針對價格管理，在按分類實施采購方式的基礎上，融合競價議價、審價及階梯定價的價格管控模式。面對不具備充分競爭的產(chǎn)品，應依據(jù)市場定價開展采購價格審定機制，著手制定標準價格數(shù)據(jù)庫。面對短期內訂貨量少但需求長期穩(wěn)定的物資，應實施階梯定價，通過穩(wěn)定長期供貨機制，以換取供應商讓利。其他定制類或訂購規(guī)模較大的產(chǎn)品，應實施競價議價。

針對質量提升方面，從設計源頭的技術性能參數(shù)制定與傳遞、供應商能力準入評估與績效評價、質量問題知識專業(yè)分享、工藝生產(chǎn)能力專項提升等方面管控。

4 供應鏈價值

企業(yè)開展戰(zhàn)略價值采購的終極目標是提升供應鏈價值。供應鏈價值通過價值鏈流程管理、采購競爭優(yōu)勢以及可持續(xù)發(fā)展方面展現(xiàn)。

在全價值鏈流程優(yōu)化方面，企業(yè)通過全價值鏈分析建立閉環(huán)系統(tǒng)，從供應商資源開發(fā)、供應商引入、物料管控、采購價格管理、采購計劃管理、供方能力評估及計劃分派、招投標及比價管理、采購執(zhí)行、庫存管理、采購結算、供應商績效及風險管理、質量處理及提升等方面逐項建立管控規(guī)則及流程，針對影響成本的業(yè)務環(huán)節(jié)提煉管控關鍵點，從全生命周期成本壓降角度優(yōu)化改進業(yè)務流程。

在采購競爭優(yōu)勢方面，通過關注企業(yè)采購成本下降率與業(yè)界成本下降率的差距，尋找自身采購競爭優(yōu)勢。依托自建采購管理、ERP管理和質量管理等平臺，從價格、庫存、周轉率、廢品率以及供應商分布等方面進行數(shù)據(jù)分析，關注市場各相關環(huán)節(jié)的數(shù)據(jù)情況，逐項提煉競爭優(yōu)勢。

在可持續(xù)發(fā)展方面，為確保競爭優(yōu)勢持久，企業(yè)應通過績效評價及合規(guī)監(jiān)督管控方式進行管控。針對績效評價，企業(yè)應劃分供應鏈管控過程中各相關崗位的職權與責任，明確各業(yè)務環(huán)節(jié)的考核指標，對管理人員及實施人員開展定量評價，即從制度建設與落實方面以及效率與效益方面分別實施考核。針對合規(guī)監(jiān)督，圍繞供應鏈管理全流程，梳理合規(guī)要素，從規(guī)范建立、落實實施和增值提升三個層面，實現(xiàn)合規(guī)管理對供應鏈價值可持續(xù)發(fā)展的管控意義。

5 結語

本文以實現(xiàn)國有企業(yè)由“小采購”邁向“大采購”為視角，以采購操作與管理為基礎，創(chuàng)新性地提出了企業(yè)采購方式判斷邏輯樹以及供應商關系分類采購方式選擇模型。基于模型的建立，闡述了企業(yè)在供應商尋源、關系管理、議價及成本管控中的管理模式，提出從采購操作管理、管理供應商、戰(zhàn)略采購以及供應鏈價值方面，開展戰(zhàn)略價值采購的管理措施。