集團企業預算管理存在的問題及對策研究

雷靜

（新疆中泰〔集團〕有限責任公司，新疆 烏魯木齊 830000）

一、引言

近幾年，隨著我國經濟的發展、政策的變化，集團企業數量不斷增加。由于集團企業運營規模較大，業務范圍廣、類別多，若要有效應用全面預算管理、發揮全面預算管理職能作用，則需要集團企業領導層以及全體職工對此形成正確的認識。基于運營模式多元化、結構層次豐富、多地區分布的特征，集團企業往往會主觀地將全面預算管理簡化，以傳統手段、理念去執行，使企業現行全面預算管理體系無法充分滿足企業的管理要求。如何更好地落實全面預算管理，是當前集團企業管理的重點內容。

二、全面預算管理概述

（一）全面預算管理的定義

全面預算管理的含義主要包括三層：一是全員參與其中，二是業務范圍全面覆蓋，三是實時追蹤管理流程。全面預算管理是一項基于全面預算、全員參與、全面覆蓋、全程追蹤的綜合管理過程，是對企業財務和非財務資源的計劃、配置、控制以及考核等的管理活動。

（二）全面預算管理的作用

全面預算管理從企業的戰略目標出發，對其進行細化、分解，繼而對各項運營活動進行統籌安排。通過全面預算編制工作，加強各部門之間的交流和聯系，加深各部門和職工對運營目標的認知，有利于促進企業合理配置資源、控制業務活動開展以及實現企業戰略目標。

三、A集團企業全面預算管理存在的問題

（一）對全面預算管理的重視度不足，缺乏明確的預算戰略導向

現階段，大多數集團企業對全面預算管理的內涵缺乏認知，對其職能了解不到位，將預算視為預測未來發展的工具，并未真正認識到其是內部控制的一種管理手段。因此，在集團企業預算編制環節，從領導層到基層職工，大多將預算視為財務部門的工作，重點關注財務的各項數據與表格，并未與企業實際運營管理情況結合，導致預算編制流于形式，嚴重影響了全面預算管理職能的發揮。與此同時，集團企業戰略目標的重要性和價值未能在預算管理中有所體現，企業在缺乏戰略導向的情況下確定預算目標，導致預算指標與持續性發展規劃背離，集團企業內部形成了“重短期經濟效益，輕長期運營目標”的觀念。這不僅不利于集團企業核心競爭能力和創造價值的提升，而且會對集團企業的可持續發展造成不利影響［1］。

（二）預算目標不完全契合戰略目標

目標管理作為全面預算管理的核心內容，與集團企業全面預算管理工作實施成效有直接關系。然而，預算目標制定、分解環節無法達到預期效果，影響企業經營目標的實現，且極易引起企業內部沖突。例如，某企業定于每年11月正式開始年度預算編制工作，在科學預測下年度運營發展目標后，正式確定企業下一年度預算目標。預算指標主要包括經營收益、營業利潤、現金流量等指標。集團企業的各部門、各子公司根據整體目標編制預算后，將其及時上報至集團總部。集團總部經過預算審核后，提出修訂意見，經過修訂確認后形成預算，之后由集團總部總經理辦公會正式審批下達至相應部門。對集團企業總部而言，子公司只需匯總后達到總部預期目標即可，但因信息不對稱，對子公司確定審核目標缺乏可靠依據，甚至存在目標水平不足的情況；從子公司視角來看，更側重較低的預算目標，主要是由于在現行目標確定機制運行背景下，預算目標基本呈現上升態勢。因此，總部與子公司在目標確定方面會出現矛盾，相互之間的信任度不足，而且容易因分配不合理導致同級間缺乏平衡性。

（三）預算指標松弛

全面預算編制須遵循自上而下、自下而上的編制原則，經過多次反復，進而形成預算，在完成預算后下達執行工作指令。集團企業在實際運行過程中經常發生的問題如下：基層單位故意對預算指標預測不當，如過低預測收入預算指標，過高預測成本預算指標，便于單位定期完成指標，無形中還增加了超標完成績效的可能，以獲取上級領導的認可，獲得職位晉升與獎勵等。除此以外，還存在虛報謊報費用預算計劃，以有效規避企業生產運營過程中存在的確定性風險因素，盲目占用企業現有資源的情況［2］。例如，上年度執行環節故意增設日常費用等各項支出，從而便于企業在下一年度預算中獲取更有利的支出預算標準。上述情況會降低預算指標的有效性，導致業績增加缺乏公正性、公平性，同時也會影響企業資源分配的合理性。此時，各單位與部門更注重與考評、利益相關的預算目標完成情況，從而忽視了既定戰略目標的實現情況。

（四）預算執行不力

目前，集團企業內部普遍存在預算管理制度、預算控制制度待完善的情況，預算不執行或者重編制、輕執行的理念普遍存在于當前集團企業中。在企業實際運營中，由于尚未構建責任機制，不論是管理層還是基層職工，都未對預算控制給予應有的重視，導致全面預算處于紙上談兵的狀態。換句話說，預算編制環節雖然做到了全員參與，但并未實時開展追蹤調查、監管工作，具有較強的隨意性，拉大了實際結果與預算的差距，沒有及時追究差異產生的原因［3］。在這種情況下，企業預算流于形式。

（五）過程中的預算調整機制不健全

基于未來年度預測開展預算編制工作，憑借后續運營條件估計結果，無法完全保證其精確性，亟須構建相應的調整機制。例如，某集團企業于11月要求結合預算執行、市場環境等因素適當作出預算調整。關于項目預算，主要根據企業各項目建設情況，定期分析一旦出現重大變化，判斷是否需要調整預算。經過調整后，重新開展預算控制工作。集團企業在既定制度中雖然明確規定了預算調整的期限，但沒有提出具體的調整細節，極易出現一系列問題，如企業年初預算編制環節部分二級預算編制過度隨意；調整時間不夠靈活，導致預算與實際情況脫節，產生差異；項目預算調整過度隨意，會降低預算剛性。

（六）預算績效考核不到位

考核作為全面預算管理后續工作的重點環節，在整體管理中起著關鍵性作用。當前多數集團企業都缺乏與預算緊密關聯且有效的預算考評制度，具體體現為以下兩點：一是企業責任人與職工績效考評尚未與預算關聯，或者雖然形成了預算考評制度，但其執行不嚴謹，制約力度不足；二是考評指標選擇不全面，在考核環節更側重財務指標，忽視了集團企業生產發展中的其他重點因素與動態因素，而這些因素通常會給最終的預算執行結果帶來負面影響，不利于保障考評工作的公正、公平，也會制約人員工作的積極性。因此，考評機制不完善，會導致工作人員缺乏積極性，無法發揮全面預算管理的作用，使其管理職能流于形式。

四、集團企業強化全面預算管理的對策

（一）大力宣貫全面預算管理理念，明確預算戰略導向

構建全面預算管理體系首先應從思想層面入手，加大對企業全體人員預算管理思想的革新力度，促使其認識到開展全面預算管理的意義，明確全面預算管理目標。企業領導應發揮自身的引導作用，鼓勵全體人員全面了解和掌握全面預算管理理念，提升預算管理參與度。同時，預算管理內容局限于基礎的數據堆積與表格，也不僅僅是財務部門的工作，須形成完善合理的預算組織體系，確保各管理部門積極參與其中，進一步保障預算的權威性和實操性［4］。

另外，集團企業在編制預算時，還應結合企業發展戰略，以企業發展戰略為導向制定預算目標。總體而言，集團企業戰略包含公司、競爭、職能三個戰略層次，且不同層次的側重點不同。企業戰略位于企業整體層面，主要是確定企業產業方向，處理企業產業發展問題；競爭戰略位于集團企業子公司層面，重點在企業運營與競爭策略，處理既定產業的競爭戰略問題；職能戰略位于企業相關職能部門層面，用于解決各職能部門最大限度地發揮作用的問題。全面預算管理的全覆蓋性，要求各部門人員都參與其中。因此，企業須讓具有綜合管理特征的全面預算管理貫徹預算編制、預算執行的全部組織結構，保證相關部門負責人均參與其中。

（二）完善預算目標決策機制

確定年度預算目標須結合發展戰略，在分析內部環境的基礎上，嚴格遵守相關原則，將股東對預算目標預測情況、往年運營情況、預算期內重大事項產生的影響、不同發展階段特征等因素納入考慮范圍，采取有效方法加以確定。確定預算目標主要從以下方面著手。

1.按照自上而下、自下而上、上下結合的目標確定程序

首先，自上而下，由集團企業總部及時了解子公司的實際情況、預算期的市場預測，有效防范集團企業與實際不符的情況；其次，自下而上，集團企業結合戰略目標的要求，適當修訂已上報的預算目標。

2.應用對標數據模型，堅持以數據為核心

修訂已上報的預算目標須依賴充分的數據，通過應用對標數據模型法，橫向對比子公司與同行業優秀企業、平均值、企業內部水平，縱向對比企業歷史數據信息，確定相應權重和預算目標。

（三）科學編制預算

要想提升預算編制的合理性，集團企業還應做好以下幾方面工作：一是選擇適宜的預算編制方法。由于集團企業所涉領域復雜、領域屬性不同，所覆蓋數據、業務流程等較多，集團企業預算委員會要根據各單位業務特征選擇適宜的編制方法。例如，針對支出穩定不變的業務，可以選擇固定的預算編制方法；對于呈現一定變化規律的，可以選擇滾動預算編制方法；對于受環境、市場等影響較大的，可以選擇零基預算編制方法。二是保證預算編制數據的全面性和真實性。集團企業可以借助信息系統實現各環節數據的實時共享，從而為預算編制提供良好的數據支持。

（四）建立負責人責任制，增強預算執行力

集團企業為加大預算執行力度，首先應成立負責人責任機制，增設各基層單位、職能部門主要負責人為預算管理工作的第一責任人，明確要求增強領導力量，明確各自的職責，積極落實措施，進一步提升企業的預算制約力，加大管控力度，在企業、責任人、基層職工之間形成責權利充分結合的責任體。在預算正式下達后，立即發揮效力，所以集團企業的各層級需要嚴格按照預算要求執行，遵循相關原則，編制季度、月度滾動式預算，并且構建月度資金調度、月度預算執行分析等會議機制。同時，要根據預算計劃實時追蹤預算控制管理情況，將資金管理與成本管理兩線內容作為核心點，嚴格實施預算政策，定期反饋和監管預算執行的實際情況，一旦發生重大變動，要第一時間作出適當調整，確保預期目標與實際情況相契合。

（五）完善預算調整機制

在預算執行環節調整預算目標存在較大的困難，控制松緊程度的不同均會影響預算自身的價值，所以在實操過程中須掌控預算目標調整的合理性、靈活性，具體可從以下兩個方面著手。

1.細化預算管理制度，明確預算調整實際情況

打破年度預算調整期限固定模式，在保證預算目標價值與效用的基礎上，合理調整預算。充分明確預算調整情況，某些情況下可允許調整預算，如供應商價格發生百分比變化、主要客戶業務發生重大變化等。全面預算管理作為一種控制手段，借助目標管理發揮作用，因此須保證預算目標的權威性，要將預算調整作為特殊情況進行處理，遵守相關制度和審批流程，交由相應的審批機構完成審批工作。

2.協助實行滾動預算，編制環節定期修訂后續預算目標

滾動預算維持預算期間為一個會計年度，在每月結束時開展下一期間的編制工作，這樣可以于每月末重新分析市場、運營、供應商等變化情況，將最新情況反饋至下一期預算中，進而保證預算目標調整的實時性和有效性。

（六）加強預算績效管理

全面預算管理是一項全方位、全過程、全員的系統性工程。為實現預算目標，必須構建有效的預算考核體系，同時不斷完善相應的激勵與制約機制。為提升考評的科學性，加大考核說服力度，應通過嵌入平衡計分卡，合理平衡財務指標與非財務指標、企業短期目標與長期戰略發展目標的關系。同時，緊密結合考評結果與績效考評體系，將每一個執行人員的自身利益與考評結果掛鉤，借助激勵機制激發管理者與職工的主動性，使預算執行人員均能嚴格遵守相關操作準則，做好預算調整、特殊事項處理工作。

五、結語

全面預算管理作為一種重要的管理會計工具，在集團企業發展中的應用越發深入，但在我國特殊的國情下，各企業都在摸索中搭建全面預算管理體系，實踐效果尚不及預期。信息時代，企業應進一步提升對全面預算管理的重視度，樹立現代預算管理理念，科學編制預算，強化預算執行，多角度推進全面預算管理體系的完善，為集團企業實現可持續發展保駕護航。