敏捷管理在制造業的應用

遲彬

敏捷管理源于軟件開發行業，通過響應變化，在不確定的環境中開發出以用戶為導向的產品。那么，敏捷管理是否適用于制造業呢？面對新型制造業項目的特點和挑戰，敏捷管理是否可以幫助企業開發出更符合用戶需求的產品，并保證項目成功呢？本文以洗衣機研制項目為例，分享其在研制過程中的敏捷管理實踐。

采用敏捷方法的原因

洗衣機研制項目的目標是開發一款滿足用戶需求的洗衣機。產品的具體要求：外觀時尚，易操作；噪聲低于某一數值；智能化，便于遠程操作/遠程監控；具有各種洗滌程序，能洗大件和運動鞋等。

該項目遇到的挑戰是產品的需求不能一次性獲得，為保證項目的順利進行，項目團隊決定使用敏捷中的Scrum方法進行項目開發。制造業項目的開發主要包括兩個階段。前期是軟階段（Soft Phase），主要工作包括需求信息的收集、產品概念的開發、投資的估算、單個零部件材料費的估算及項目收益的計算等。如果項目可行并且收益滿足公司財務目標，即可進入下一階段。后期是硬階段（Hard Phase），主要工作包括零部件設計、開模、打樣、試生產、測試及產品釋放等。

雖然Scrum方法有很多優點，但這個方法來源于軟件行業，同時，因如圖1所示的制造業項目本身的特點，所以在項目初期，團隊成員對該方法的使用頗為擔憂。有人質疑，這種類型的項目是否可以采用敏捷中的Scrum方法？敏捷強調的是擁抱變化，如果在硬階段進行投資后，突然要求進行需求變更，那么是變還是不變呢？變，意味著投資可能付之東流；不變，意味著項目實施的管理不是真正的敏捷。

鑒于以上困惑，項目團隊經討論得出一致的結論：僅在項目的軟階段采用Scrum方法。在此階段，所有的項目工作都基于紙面，即使發生變更，最多就是人工成本的增加，比起幾百萬元甚至上千萬元的模具投資，該成本是可接受的。

Scrum方法在制造業的應用

正如在各種書籍和文獻中描繪的，Scrum方法包含三個角色、三個工件及四個事件。

三個角色

Scrum方法中的三個角色包括：產品負責人（Product Owner，PO）、Scrum 主管（Scrum Master）和開發團隊。在Scrum方法中，有些實際工作既不屬于產品負責人，也不屬于 Scrum主管或開發團隊，如組織團隊評估里程碑文件、設置材料費及投資目標、組織項目收益的計算等。這些傳統意義上的工作都需要項目經理來完成。鑒于此，洗衣機研制項目中就保留了項目經理這一角色，以確保項目任務的順利完成。

洗衣機研制項目的組織結構如圖2所示。該項目在工廠廠長的大力支持下，研發團隊在辦公場所集中辦公。集中辦公的優勢具體體現在兩個方面：①信息可視化，通過將產品待辦列表（Product Backlog）、沖刺待辦列表、項目完成度及各種項目目標張貼在辦公室內，使得團隊成員能夠及時了解項目的信息及進程；②提高工作效率，團隊成員可以就項目中的問題及時溝通，對沖刺待辦列表中不明確的任務及時與產品負責人進行溝通，防止單方面的臆想而錯誤地開發產品功能。

三個工件

（1）產品待辦列表。組建團隊后，產品框架性的需求已經明確，接下來要創建產品待辦列表。由產品負責人提供的產品待辦列表包括大型用戶故事、大顆粒度用戶故事和小顆粒度用戶故事。其中，該項目的大型用戶故事是洗衣機幫助用戶有效減少洗滌的工作（從用戶角度描述需求）；大顆粒度用戶故事是洗衣機能夠洗衣物，也可以洗鞋子；小顆粒度用戶故事是洗衣機可以同時洗滌三雙運動鞋，并且不和衣物使用同一洗滌內筒，防止交叉污染。

從用戶角度出發，書寫產品待辦列表有一定的優勢。經過多年的開發，產品負責人通常直接與競爭對手進行比較，實現和競爭對手相似的功能，而忽略了用戶的真正需求，從而導致某些功能的冗余，甚至有些功能都沒有得到用戶的認可和使用。產品待辦列表“迫使”產品負責人在書寫產品需求時，能從用戶的角度出發，研制出真正滿足用戶需求的產品。

（2）沖刺待辦列表。當項目進行到某一沖刺過程時，產品負責人和開發團隊需要按照產品待辦列表中需求的優先級選擇本次沖刺所要完成的需求，再將這些需求分解成任務并確定任務負責人、任務完成的時間等。在接下來的沖刺過程中，項目團隊需要全力以赴開發這些任務并保證按時交付。

（3）產品增量。當某一沖刺結束時，按照沖刺待辦列表完成的任務及相應的交付成果，就是這一沖刺結束后的產品增量。

四個事件

（1）沖刺計劃會議。在產品待辦列表的基礎上，該項目團隊召開了沖刺計劃會議，決定哪些具有優先級的用戶故事需要在下次沖刺中被完成。在沖刺計劃會議中，團隊成員需要進一步分解用戶故事，使其成為任務，并把任務落實到個人，確定開發用戶故事的時間，檢查本輪沖刺的時間是否能夠完成這些用戶故事。

（2）每日站會。每日站會的最大好處在于任務透明化，對遇到問題的同事給予幫助，改善效率及產出。由于制造業的特點，畫圖、結構設計等工作都不是短期能完成的，所以該項目應團隊成員的要求，將每日站會調整為更有意義的一周兩次站會。每次站會的難點是對完成任務的界定，有可能一方認為完成了，另一方并不認可，所以制定任務完成的標準很重要。

（3）沖刺評審會議。該項目經過三周的沖刺評審會議，完成沖刺評審，將可交付成果呈現給用戶/客戶，以檢查所開發產品是否真正滿足用戶/客戶的需求。我們通常以原型機的方式直觀呈現給用戶/用戶代表/客戶。原型機的方式比較直觀，可碰觸、可感知，不同于文檔文件，用戶能夠通過直觀的使用，發現產品的瑕疵與不足，這對產品的后期開發非常有利，不能等到產品投放后才得到用戶的負面反饋，否則會影響產品的銷售及品牌的口碑。

（4）沖刺回顧會議。該項目中研發團隊在每次評審后，都會馬上召開沖刺回顧會議，回顧前期哪些地方做得好，哪些地方需要改善。例如，在該項目回顧會議中，團隊成員反映由于市場部負責人沒有參與沖刺評審會議，導致在沖刺評審中接受的方案被市場部負責人否決。經過Scrum主管與團隊商討，最終決定讓市場部負責人一起參與評審，以保證項目的順利進行。沖刺回顧會議的難點在于確定措施的實施，而不是制定措施。沒有措施的實施，會使團隊成員認為回顧會議只流于形式，從而打擊團隊成員的積極性。所以，在出現流程不暢時，一位有能力且有影響力的Scrum主管不僅能夠帶領團隊制定有效的措施，而且能夠推動措施的實施。

Scrum方法實施效果

由于該項目采用Scrum方法，使產品開發的效率大大提升。不斷地沖刺評審，有利于將項目的早期問題暴露出來，有充分的時間進行改善，從而提高產品開發質量。同時，由于項目團隊專注于用戶的需求，減少了冗余無意義功能的開發，產品上市后，獲得了用戶的極大認可。如果沒有全球電子材料短缺的發生，產品銷售量一定會超過預期。

雖然該項目是第一次采用Scrum方法，但實施過程中有很多閃光點值得借鑒：一是團隊成員跳出原有職能互相幫助，如質量部門的同事幫助研發部門制作手工樣品；二是效率得到提高，由于同一時期核心團隊成員集中精力攻關該項目，沒有同時運行三四個項目，所以該項目的效率和質量都得到了保證；三是用快速迭代來定義產品，通過原型機及設計評審，不斷獲得用戶市場的反饋，確定哪些是他們需要的功能，迭代到被用戶完全接受的產品狀態。

盡管該項目Scrum方法的應用很成功，但仍有一些需要改善的地方：小部分團隊成員的思維模式沒有改變，部門墻仍然存在；中層管理沒有充分授權；回顧會議中定義的措施有些未及時實施，失去了團隊成員的信任，影響了團隊成員的積極性和主動性等。

總結

敏捷是一種方法論，提供了項目開發中需要遵循的一些原則及方法，但它并不是一成不變的，如果在某些方面不適用，就需要根據項目及行業的特點做出相應的調整。尤其在制造業，如果項目后期出現需求變更，一定要平衡“投資損失”與“需求變更”的得失，避免盲目擁抱變化。P