工程造價咨詢企業的發展戰略解析

撰文／尹貽林 編輯／王興釗

2021年6月，住房和城鄉建設部辦公廳發布了《關于取消工程造價咨詢企業資質審批 加強事中事后監管的通知》（建辦標〔2021〕26號），明確了取消工程造價咨詢企業資質審批后的管理方式。取消工程造價咨詢企業資質，強化造價工程師執業資格制度，是與國際慣例接軌的里程碑事件。此次取消工程造價咨詢企業資質后，為招監造（招標代理—工程監理—造價咨詢）一體化的新工程咨詢打開了閘門，也為新型業主側項目管理企業發展提供了沃土。

培育新優勢：全過程工程咨詢

工程造價咨詢企業要守住自己的傳統優勢，還要培育適應新時期和新基建的新優勢。傳統優勢包括：工程造價的“五算”（估算、概算、預算、結算、決算）能力和對基本建設各階段的投資管控能力，運用定額預測投資數量協助業主科學決策的能力，利用自身專業優勢消除業主相對施工企業的信息劣勢的專家能力，協助業主進行招標采購到最適合項目的設計、施工供應商的釆購能力等；新優勢則包括：利用自身積累的巨量已完工程項目的技術經濟指標與數據滿足業主的高端需求，充當業主的投資與實施顧問，對建設項目實施全面管控并實現項目增值，對新型的發承包與投融資模式，如PPP，EPC，集成項目交付（Integrated Project Delivery，IPD），施工管理承包（Construction Management，CM），投建營（投資—建設—運營），以公共交通為導向的開發（Transit-oriented Development，TOD）等進行有效的投資管控，運用性價比指標對建設項目進行限額設計和設計優化，運用全生命周期成本（Life Cycle Cost，LCC），價值管理（Value Management，VM），BIM，數字孿生，人工智能和區塊鏈對建設項目進行數字化管理等。

工程造價咨詢企業做專做精是咨詢領軍人物和專業精英的普遍共識，但工程造價咨詢企業也要做大做強。專、精跟大、強并不矛盾，但專、精肯定不會與小劃等號。根據國際經驗，既大又強、既專又精的工程咨詢企業更多。做大做強是指工程造價咨詢企業的經營能力、抗打擊能力、抵御風險的能力和擴張的能力；而做專做精是指工程造價咨詢企業的產品核心競爭力，包括精準滿足業主需求的能力、運用新技術的能力和適應變化的能力。一般來說，專與精要專注于工程造價咨詢企業的傳統優勢，同時也要更加專注于培育工程造價咨詢企業的發展中的優勢（上文提到的新優勢）；而大與強則應專注于在互聯網時代的組織再造、投融資平臺、服務質量管控、人員晉升系統、員工持股及獎勵計劃、企業文化核心理念等組織與管理戰略。綜上所述，專、精是咨詢產品競爭力，大、強是企業組織與經營戰略，兩者并不矛盾，而是相互補充與促進的關系。工程造價咨詢企業完全可以既做到專、精，又做到大、強。

工程造價咨詢企業的傳統優勢非常明顯，那就是全過程工程造價咨詢。當前，全過程工程造價咨詢的“一頭一尾”處存在明顯的短板。“一頭”就是輔助投資決策的能力，包括利用巨量已完工程的技術經濟指標進行投資方案的比選和可行性研究、下達限額對設計進行投資管控、利用性價比指標進行設計優化等；“一尾”就是資產管理，包括項目可經營性分析、設施管理和全生命周期資產管理等。有觀點認為“一尾”的內容不是工程造價管理的內容，這可以商榷，但“一頭”的優勢明顯不強是工程造價咨詢企業的短板。工程造價咨詢企業應當重視全面構造工程造價咨詢產業的核心競爭力，方能提升工程造價咨詢產業的地位。

工程造價咨詢企業的新優勢爭論很大，有一種觀點認為，這種新優勢可以表述為“以投資管控為核心的項目管理”或者“以投資管控為核心的全過程工程咨詢”。筆者認為這一觀點可展開表述為“以策劃為先導，以投資管控為核心，以項目增值為目標的全過程工程咨詢”，但是一些業界人士認為，要堅持工程造價咨詢企業的優勢，發揚匠人精神做專做精，才能讓行業可持續發展。

對業界人士的這種觀點，筆者認為，第一，執行者要做匠人，領軍人物要辨風口，否則行業陷入內卷，會日漸式微；第二，社會不斷進步，基于工業社會的傳統生產函數正在被修正，互聯網時代的生產關系不斷創新，原先基于計量的設計—招標—建造（Design-Bid-Build，DBB）模式工程造價咨詢業務減少，基于總價的EPC 模式工程造價咨詢業務增加，PPP、投建營、CM、TOD 等新模式工程造價咨詢業務不斷涌現；第三，集成思想日益成為社會主流思潮，IPD 模式日漸完善，全過程工程咨詢的需求將慢慢超過傳統工程造價咨詢業務。在上述背景疊加后出現的業主新需求將日益成為主流，工程造價咨詢企業一定要適應這種新的變化，不斷開展創新，這才是突圍的關鍵。

新形勢下工程造價咨詢企業的發展路徑

關于工程造價咨詢企業發展的一種典型思路是：堅持主業，心無旁騖，適應變化，徐圖發展。這種思路的典型做法是只做工程造價，不做全過程工程咨詢，也不做其他業務。這種思路的代表企業有很多，做得也很好，但不適合整體工程造價咨詢行業的發展。

一個內卷的行業往往只能容得下少數頭部企業。工程造價咨詢企業已經接近內卷，進一步發展就只能拼精度、拼服務態度了。為了沖出內卷的狀態，工程造價咨詢企業就必須為行業擴大外延，甚至改變內涵。工程造價咨詢企業如果把內涵改為“以投資管控為核心的項目管理”，那么外延就會擴大很多。

任何一項事業在發展歷程中總是會遇到固守抑或出擊的兩難選擇，筆者主張工程造價咨詢企業應主動發現新的咨詢業務增長點，主動創新，主動進行戰略調整，主動再造企業業務流程，主動應對委托方需求變化，主動學習并掌握新技術，在創新的基礎上做大做強。20世紀90年代，《誰動了我的奶酪》一書引起全國大討論，結論是：誰都不愿意改變，但一旦改變來臨，我們就要適應它，進而控制它，否則就會在等待中失去。

適時引進新技術

工程造價咨詢企業應思考如何應用新技術，如BlM、人工智能、大數據、數字孿生等。從世界企業發展歷史看，只有市場壟斷型企業才有創新和應用新技術的能力和動力。進入互聯網時代后，風險投資企業應運而生，風險投資的出現極大地促進了無資金卻有創意的人進行技術創新。這種大規模的萬眾創新行為因為有風險投資的辨認和加持獲得了無限的生機。

技術創新的規律表明，率先研制或采用新技術的企業成功的概率不高于20%，所以工程造價咨詢企業不需要投巨資引進新技術，而應等新技術成熟后再引進。新技術的成熟時機可用蓋特納新技術發展曲線進行定性描述，即投入新技術的最佳時機=新技術首次大規模推廣出現減緩拐點時間+（6～18 個月）。比如，現在正是引入BIM 的最佳時間。順便說一句，對業界的其他新事物而言，現在也是開展全過程工程咨詢的最佳時間，預計EPC 模式在大部分省份應用的最佳時間在2022年8月。為此，工程造價咨詢企業事前要進行預投入，并進行技術預儲備，以免倉促上陣。

向管理要效益

工程造價咨詢企業雖然屬于專業咨詢領域，但在企業應用先進的管理理念和模式也是非常重要的事情。問題在于，只有少數工程造價咨詢企業領軍人物能熟練地運用管理手段強化企業管理，向管理要效益，向管理要核心競爭力。筆者曾發現過一個現象：越是非專業的工程造價咨詢企業領軍人物，企業反而經營得有聲有色；專業的領軍人物，管理銷售收入1億元左右企業時得心應手，銷售收入再提高就遇到瓶頸。

物流的崛起可以說明問題。日本企業家為了提高企業和產品的國際競爭力，從20世紀60年代開始不斷探索增加利潤的方式方法，至今已經發現三個路徑（或稱源泉）。第一個利潤源泉是降低產品成本，第二個利潤源泉是擴大產品銷量，第三個利潤源泉就是物流，即重組供應鏈，通過專業物流供應商降低庫存和流動資金，進而擴大利潤。

工程造價咨詢企業也在尋找利潤源泉，并且已經發現了兩個利潤源泉。第一個利潤源泉是通過降低工時來降本增效。比如，工程造價咨詢企業最初是利用軟件降低工時，進而將算量與咨詢服務分離，向分工要利潤，再后來把招標、監理和造價中的咨詢類業務模板化，降低智力的投入，從而實現利潤。第二個利潤源泉是擴大企業規模，最初是開設分公司，后來利用高資質建立掛靠式平臺來擴大分公司，未來可能通過參股或控股來擴大子公司，本質都是擴大咨詢服務規模。可以肯定的是，通過重組業務流程實現企業再造，進而創造利潤，筆者希望與工程造價咨詢企業共同發現并創造新的利潤源泉。

積極進行營銷

為開展全過程工程咨詢業務，工程造價咨詢企業需要積極進行營銷，創造市場。營銷大師科特勒指出：“銷售不是營銷，企業本身就應該是一個營銷組織。”科特勒這個觀點把營銷的職能擴展到整個企業層面，意義非凡。他認為，“企業必須積極地創造并滋養市場”，“優秀的企業滿足需求，杰出的企業創造市場”。

此外，科特勒定義了以4P 為核心的營銷組合方法，包括：產品（Product），把產品的功能訴求放在第一位；價格（Price），根據不同的市場定位，制定不同的價格策略；渠道（Place），企業不要直接面對消費者，企業與消費者的聯系應通過分銷商來進行；促銷（Promotion），企業應以短期的讓利降價行為促成消費的增長，吸引其他品牌的消費者或導致提前消費來促進銷售的增長。后來，他又提出了“大市場營銷”概念，增加2 個P，即政治力量（Politics）和公共關系（Public Relations），這就是著名的科氏6P 營銷理論。可以說，該理論對工程造價咨詢企業很有借鑒意義。

實施單一競爭戰略

工程造價咨詢企業需要戰略管理。“競爭戰略之父”波特提出企業的三種基本競爭戰略：一是成本領先，二是差異化，三是集中一點。第三種戰略是一種輔助戰略，工程造價咨詢企業可以聚焦于成本領先，也可聚焦于差異化。

一些工程造價咨詢企業采用的是成本領先戰略，利用算量與咨詢服務分離、算量流水作業等手段大幅降低算量價格，進而靠增加服務數量的方法實現贏利。同時，在成本領先戰略指引下，這些企業通過聚焦于服務房地產開發商，逐漸積累數據，培育可以滿足房地產開發商高端需求的能力，進而提高自身的議價能力，構筑起競爭優勢。

更多的工程造價咨詢企業則釆用了差異化戰略。例如，一家企業提出“雙控”戰略，把為政府投資服務和為房地產開發商服務分開，提出“投資控”與“全程控”，同樣構建了競爭優勢；另一家企業提出“工程造價+”的概念，強調以投資管控為核心競爭力，輔助項目管理、法律服務、投融資決策等專業服務，與傳統工程造價咨詢服務拉開了一定的距離，又緊緊抓住自身的傳統優勢，成功實現了差異化經營。

有的工程造價咨詢企業試圖兼顧成本領先和差異化兩種戰略，這種兼顧的想法遭到波特的否定，他認為，“我們無法同時做到在成本低廉的前提下實現差異化戰略”。筆者建議，企業應釆用單一競爭戰略，若實在需要釆用雙戰略，就應實施品牌區隔。比如，豐田汽車為貫徹成本領先戰略，同時創建雷克薩斯高端品牌，但要建立各自的4S 店，絕不能在一個渠道銷售。

結語

跟跑最簡單，可以完全模仿并跟隨；并行稍微復雜一點，需要協同并配合，否則會被其他并行者甩掉后掉隊；領跑最難，既要辨別正確的方向，還要預測在通往目標的道路上哪里充滿荊棘，并預先準備披荊斬棘的工具和技術，否則就會被跟跑者超越。我國工程造價咨詢企業的生產能力和技術水平可圈可點，最有可能在全球實現領跑。筆者真心期待業界同人攜起手來，為早日實現這一目標繼續奮斗。