國際轉(zhuǎn)包生產(chǎn)對國內(nèi)航空制造的啟示

舒曉君， 宋文娟， 徐紅彥

（中航飛機(jī)股份有限公司長沙起落架分公司，陜西漢中 723200）

0 引言

近年來國際轉(zhuǎn)包生產(chǎn)發(fā)展迅猛，據(jù)歐洲宇航防務(wù)集團(tuán)透露，預(yù)計未來20年全球航空零部件總采購量近6000億美元。當(dāng)前，國家十四五規(guī)劃技改投入在即，借鑒西方航空企業(yè)的投資改造、更新取向和具體操作的成功經(jīng)驗，使項目一開始即處于高起點、高技術(shù)、高水平，從而使投資改造在相當(dāng)時期內(nèi)不會落伍。發(fā)展國際轉(zhuǎn)包生產(chǎn)把更多的新概念、新技術(shù)引入到軍工生產(chǎn)，互為補充，互為借鑒。更有意義的是通過轉(zhuǎn)包生產(chǎn)的實踐建立起適合國際轉(zhuǎn)包生產(chǎn)所需的世界級標(biāo)準(zhǔn)管理體系、運行機(jī)制和供應(yīng)商質(zhì)量控制保證體系，反過來又可促進(jìn)我國軍工生產(chǎn)管理模式的提升。

1 國際轉(zhuǎn)包生產(chǎn)供應(yīng)鏈管理的途徑和要求

波音、空客及賽峰集團(tuán)等國際轉(zhuǎn)包商管理供應(yīng)商的核心目的是要求其不斷地追求卓越的工藝過程。現(xiàn)今國際轉(zhuǎn)包商都有用于評估考察供應(yīng)商業(yè)務(wù)、作業(yè)過程的條件、狀況、有效性或變化的方法，要求供應(yīng)商以報告的形式通過每年或每季度的趨勢變化實現(xiàn)對結(jié)果的量化。以空客為例，轉(zhuǎn)包商采用權(quán)重體系對供應(yīng)商的關(guān)鍵績效指標(biāo)（如表1）主要從商務(wù)、資金、人力資源、經(jīng)營、質(zhì)量、供應(yīng)鏈、業(yè)務(wù)成熟度等維度對供應(yīng)商的績效進(jìn)行評價。

除了上述表1囊括的內(nèi)容之外，轉(zhuǎn)包商還會為每個供應(yīng)商建立“DOSSIER DE QUALIFICATION”（資質(zhì)鑒定檔案），該檔案包含供應(yīng)商機(jī)加、特種工藝生產(chǎn)線、質(zhì)量控制、檢測等生產(chǎn)單元信息，重點體現(xiàn)供應(yīng)商生產(chǎn)線詳細(xì)流程、相關(guān)設(shè)備能力、人員能力，是轉(zhuǎn)包商管理訂單和新研產(chǎn)品布局的主要依據(jù)。供應(yīng)商生產(chǎn)線布局有重大變更或者最長3 a都要更新完善，通常外方把這個叫做DQ問卷調(diào)查。轉(zhuǎn)包商根據(jù)評價結(jié)果將供應(yīng)商績效等級分為金色（優(yōu)秀，即供應(yīng)商績效遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出期望水平）、銀色（良好，即供應(yīng)商績效滿足或超出期望水平）、棕色（合格，即供應(yīng)商績效滿足期望水平）、黃色（需要改進(jìn)，即供應(yīng)商績效需要改進(jìn)才能滿足期望水平）、紅色（不合格，即供應(yīng)商績效遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足期望水平），共計5等。

表1 轉(zhuǎn)包商管理供應(yīng)商關(guān)鍵績效指標(biāo)

1.1 供應(yīng)商關(guān)鍵績效管理的計劃性（準(zhǔn)時交付）

轉(zhuǎn)包項目生產(chǎn)管理的第一要務(wù)是準(zhǔn)時交付。生產(chǎn)組織的計劃性尤為嚴(yán)格和重要，轉(zhuǎn)包產(chǎn)品的交付節(jié)奏必須符合上級裝配車間的配套節(jié)拍[1]，因此，轉(zhuǎn)包商對于產(chǎn)品的交付節(jié)點有著系統(tǒng)、詳細(xì)的管控要求，一般來說會精確至每月定時發(fā)車，如我公司轉(zhuǎn)包產(chǎn)品，每月按圖號均有數(shù)量交付要求，這個要求是基于空客、波音總裝脈動生產(chǎn)的要求，例如A320小防扭臂保證每周20對，A340大防扭臂保證每周4對，剎車桿要保證每周8件。任何一項產(chǎn)品交付節(jié)點的延誤，會直接影響主機(jī)配套供應(yīng)鏈的中斷，造成的損失無法預(yù)測，如果延期供應(yīng)商按照合同條款將要承擔(dān)巨額罰金，故轉(zhuǎn)包生產(chǎn)項目生產(chǎn)組織管理需要以嚴(yán)密的計劃性作為保障。

1.2 供應(yīng)商關(guān)鍵績效管理的時效性（準(zhǔn)時發(fā)車）

航空轉(zhuǎn)包產(chǎn)品的設(shè)計和制造工藝要求能夠不斷改進(jìn)（例如我公司轉(zhuǎn)包機(jī)型A320起落架下防扭臂，機(jī)加制造大綱版本已達(dá)到26版，工藝文件一直在持續(xù)改進(jìn)），產(chǎn)品迭代改型與市場需求變化同頻共振，這就要求轉(zhuǎn)包產(chǎn)品生產(chǎn)管理必須要具備時效性。航空轉(zhuǎn)包產(chǎn)品從首件DVI驗證到批量生產(chǎn)過渡時間較短，生產(chǎn)組織的快速響應(yīng)也是時效性要求。例如，我公司A320小防扭臂產(chǎn)品，共線產(chǎn)品總共有3型，在320普通型和加強型達(dá)到70對每月時，賽峰集團(tuán)供應(yīng)鏈提出了其EV型替代加強型，在EV型生產(chǎn)不足1年又提出了97T型，且這次換型時間要求不足12個月，在構(gòu)型轉(zhuǎn)化的過程中，各型在制品控制、新構(gòu)型產(chǎn)品接續(xù)等，賽峰集團(tuán)會通過訂單管控的形式嚴(yán)格要求供應(yīng)商及時作出生產(chǎn)組織調(diào)整。除此之外，轉(zhuǎn)包商對備件的需求及進(jìn)度控制也是對供應(yīng)商生產(chǎn)組織的時效性要求。同時，時效性還表現(xiàn)在產(chǎn)品發(fā)運方式的調(diào)整，對意外情況的應(yīng)對及各類投訴的快速改進(jìn)等方面[2]。

1.3 供應(yīng)商關(guān)鍵績效管理的質(zhì)量性（追求完美）

除了產(chǎn)品本身體系和外商的特殊要求外，外商對不合格品的處理程序較為健全，比如賽峰集團(tuán)產(chǎn)品因質(zhì)量問題發(fā)偏離單后，外商會給出針對該質(zhì)量問題的處理程序，對于報廢零件，需要對零件進(jìn)行永久性破壞標(biāo)記，并要求供應(yīng)商提供零件破壞證據(jù)以關(guān)閉偏離單。轉(zhuǎn)包產(chǎn)品偏離單處理以及投訴產(chǎn)品的返工等都會增加供應(yīng)商的成本并占用供應(yīng)商的生產(chǎn)資源，因此，產(chǎn)品質(zhì)量控制是供應(yīng)商生產(chǎn)管理過程中重要的管控點。賽峰集團(tuán)會根據(jù)生產(chǎn)工藝重要程度最長每3年（周期會根據(jù)供應(yīng)商運營情況來判定）對生產(chǎn)工藝全過程進(jìn)行審核，審核包括檢查各供應(yīng)商內(nèi)部程序文件符合性、完整性（是否涵蓋主規(guī)范和引用規(guī)范所有要求），目擊典型產(chǎn)品在該工藝實現(xiàn)的全過程是否符合已批準(zhǔn)工藝文件，生產(chǎn)過程中涉及輔料、周期控制、設(shè)備、人員是否滿足要求。通過不斷讓供應(yīng)商發(fā)現(xiàn)問題，改正問題并舉一反三，要求其不斷地追求卓越的工藝過程。

1.4 供應(yīng)商關(guān)鍵績效管理的成本性（學(xué)習(xí)曲線+精益生產(chǎn)）

波音、空客及賽峰集團(tuán)等航空公司的全球化分工，產(chǎn)生了可觀的成本性利潤，成本管控在轉(zhuǎn)包產(chǎn)品生產(chǎn)全過程中，控制較為嚴(yán)格。轉(zhuǎn)包產(chǎn)品定價的全球性考察，使得轉(zhuǎn)包產(chǎn)品定價更多地依賴于全球市場，而不是供應(yīng)商發(fā)生的實際生產(chǎn)成本。通常在項目交付過程中外商會基于零庫存的考慮，要求供應(yīng)商建立保證準(zhǔn)時交付所需的風(fēng)險儲備（即安全庫存建立在供應(yīng)商）。

轉(zhuǎn)包生產(chǎn)項目的知識產(chǎn)權(quán)屬于轉(zhuǎn)包商，根據(jù)工藝成熟度的基本原則，外方通常會認(rèn)為產(chǎn)品制造成本必然逐年降低，外方會通過分享其全球供應(yīng)鏈在技術(shù)和管理上的成功經(jīng)驗、培訓(xùn)幫助供應(yīng)商持續(xù)改進(jìn)工藝，通過這些舉措使成本降低，他們視為共享收益，要求項目承接加工商逐年降低成本，并給出了價格曲線（又稱學(xué)習(xí)曲線），如圖1所示。這一特點體現(xiàn)在外方對部分產(chǎn)品的定價上，在研制初期，外方會一次性給予供應(yīng)商投入上的支持，主要是新工藝在工裝、刀量具上必要的投入。以B787 X系列主起和前起防扭臂為例，我們的競標(biāo)報價比外商的目標(biāo)價格高30%，意味著要成功接包，必須降低30%的加工成本。為了提高價格競爭力，在對項目研制進(jìn)行充分技術(shù)評估的基礎(chǔ)上，我們采取分段式的價格曲線的報價策略，提高試制批價格，最終通過技術(shù)優(yōu)化，在3～5 a，甚至更長的目標(biāo)時間段內(nèi)，小時費率不變，最大限度降低小時數(shù)，從而達(dá)到外商的目標(biāo)成本價，最終獲得成功競標(biāo)的權(quán)限。

圖1 產(chǎn)品學(xué)習(xí)曲線示例

價格曲線的應(yīng)用于分兩階段實施，如表2所示。第一階段為：第1年～第5年，從DVI（首件）研制開始執(zhí)行第1年的小時數(shù)。第二階段為：第6年～第10年，適用第5年的小時數(shù)。

表2 價格曲線的應(yīng)用分階段實施 h

1.5 供應(yīng)商關(guān)鍵績效管理的產(chǎn)能及訂單管理

波音、空客及賽峰集團(tuán)等國際轉(zhuǎn)包商的供應(yīng)鏈部門會定期評估供應(yīng)商的產(chǎn)能，根據(jù)供應(yīng)商的關(guān)鍵資源及其產(chǎn)能給予訂單。基于風(fēng)險的考慮，一項產(chǎn)品在全球通常會有若干供應(yīng)商承制。一家供應(yīng)商并不能獲得轉(zhuǎn)包商100%的訂單，基于多年來超高強度低合金鋼的加工經(jīng)驗并通過Nadcap認(rèn)證的全過程無損檢測、熱處理、噴丸、鍍鎘、銅基合金鍍鉻等特種工藝、理化檢測多方面優(yōu)勢，我公司曾取得A340某產(chǎn)品100%全球訂單份額，并維持大部分起落架扭力臂、連桿類鋼制零件85%以上的全球訂單份額。盡管如此，外商仍然會每年對供應(yīng)商的綜合能力進(jìn)行評估（如圖2），通過對供應(yīng)商的交付表現(xiàn)、新項目研制周期、次級供應(yīng)鏈管理、設(shè)備及刀具管控、人員配置及新業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃等各方面指標(biāo)量化評估，將供應(yīng)商劃分為不同的風(fēng)險等級，以便決定未來和供應(yīng)商合作的業(yè)務(wù)量及監(jiān)控力度，例如：有重大風(fēng)險等級、小風(fēng)險、中等風(fēng)險、重大風(fēng)險。因此，作為供應(yīng)商來說，要獲得持續(xù)穩(wěn)定的市場，就必須對識別出來的風(fēng)險積極采取措施，不斷優(yōu)化綜合能力。

圖2 2020年綜合能力評估

以2020年外商對我公司的綜合能力評估數(shù)據(jù)顯示，處于可控范圍的小風(fēng)險等級。

2 轉(zhuǎn)包產(chǎn)品和軍品在質(zhì)量監(jiān)督管理的不同要求和差異

轉(zhuǎn)包生產(chǎn)審核活動主要由文件符合性審核和現(xiàn)場生產(chǎn)過程審核兩部分組成，和軍機(jī)一樣。不同點在于轉(zhuǎn)包生產(chǎn)多了行業(yè)準(zhǔn)入許可Nadcap認(rèn)證。

Nadcap是美國航空航天和國防工業(yè)對航空航天工業(yè)特殊過程工藝的認(rèn)證。Nadcap審核認(rèn)證是對特種工藝規(guī)范的認(rèn)證，通常是客戶批復(fù)生產(chǎn)線的前提條件之一，而不是針對某項產(chǎn)品批復(fù)。通過認(rèn)證和循環(huán)鑒定，可有效地降低其供應(yīng)商發(fā)展成本和潛在風(fēng)險，確保其集成在飛機(jī)上的每一個零部件在民航運輸和軍事行動中的安全性和高質(zhì)量。認(rèn)證的依據(jù)則是得到行業(yè)內(nèi)所有委員會代表一致認(rèn)可的審核條款。Nadcap審核認(rèn)證過程極為規(guī)范和系統(tǒng)，從審核標(biāo)準(zhǔn)的確定、審核報告的確認(rèn)及不符合項的糾正措施，以及Nadcap認(rèn)證證書的頒發(fā)，是由特殊過程評審組集體決策（評審組成員均為行業(yè)內(nèi)專家）[3]。

3 特種工藝過程控制（以空客零件為例）

轉(zhuǎn)包生產(chǎn)工藝批復(fù)和特種工藝過程確認(rèn)和控制的方法主要有6個步驟，流程如下：NADCAP認(rèn)證→客戶補充審核和鑒定→客戶針對具體產(chǎn)品工藝的批準(zhǔn)→PVI（工藝驗證）→DVI（首件鑒定）→日常監(jiān)控。

Nadcap認(rèn)證通過后，并不代表生產(chǎn)線得到批復(fù)，客戶會在此基礎(chǔ)上進(jìn)行審核和零件的首件鑒定，賽峰集團(tuán)對于1類零件及AFA（關(guān)重件）特種工藝通常是條件批復(fù)，需要在工藝批復(fù)后首批產(chǎn)品上進(jìn)行工藝驗證；PVI（工藝驗證，客戶現(xiàn)場批），產(chǎn)品工藝經(jīng)鑒定合格批準(zhǔn)后，過程參數(shù)凍結(jié)；DVI（首件鑒定，客戶現(xiàn)場批），要求全過程，從毛坯到滿足圖樣要求，產(chǎn)品經(jīng)鑒定合格批準(zhǔn)后，方可批產(chǎn)；批準(zhǔn)后公司內(nèi)部每年至少進(jìn)行1次內(nèi)審，客戶的質(zhì)量代表每3年（若質(zhì)量波動較大審核頻率會提高）進(jìn)行1次工藝過程審核。

4 國際轉(zhuǎn)包生產(chǎn)經(jīng)驗的啟示和借鑒

1）推行項目經(jīng)理人管理模式。通過項目管理形成了各部門工作上的大協(xié)同。這是產(chǎn)品導(dǎo)向型、流程導(dǎo)向型和國內(nèi)職能導(dǎo)向型企業(yè)在根子上的文化差異，無論是新品研制還是批產(chǎn)，波音、空客、賽峰集團(tuán)的供應(yīng)鏈、技術(shù)部門、質(zhì)量部門注重業(yè)務(wù)融合，強調(diào)組織整體最優(yōu)，而不是各職能部門、各系統(tǒng)最優(yōu)，關(guān)注點集中到參與供應(yīng)商關(guān)鍵績效管理、對供應(yīng)商進(jìn)行質(zhì)量管理工具培訓(xùn)、對供應(yīng)商提出詢問和偏離進(jìn)行快速解答、定期對供應(yīng)商進(jìn)行工藝和體系審核監(jiān)督等組織的主要目標(biāo)上，跨越了不同部門之間的壁壘。

2）優(yōu)化特種工藝質(zhì)量控制體系。技術(shù)、質(zhì)量部門應(yīng)建立健全公司質(zhì)量管控體系，依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范及二三方審核條款，系統(tǒng)性地形成一整套特殊過程符合性鑒定及評定準(zhǔn)則，并組建專業(yè)化特殊過程審核團(tuán)隊，對準(zhǔn)則進(jìn)行管理維護(hù)，同時對公司特殊過程進(jìn)行定期內(nèi)審，并建立質(zhì)量審核機(jī)制，切實發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品生產(chǎn)過程中存在的問題，嚴(yán)格落實責(zé)任，通過嚴(yán)格控制過程質(zhì)量，來控制產(chǎn)品最終實物質(zhì)量，而不是將產(chǎn)品質(zhì)量的控制建立在傳統(tǒng)的現(xiàn)場工藝符合性檢查以及非專業(yè)內(nèi)部審核隊伍進(jìn)行的內(nèi)審。

3）優(yōu)化規(guī)范的審核標(biāo)準(zhǔn)檢查單（轉(zhuǎn)包有相應(yīng)AC系列針對審核的檢查單還有針對工藝規(guī)范的檢查單，賽峰是PCS問卷調(diào)查表）。為確保特殊過程審核的有效性、具體性及可測量性，對于各類特殊過程的內(nèi)部審核，針對使用的規(guī)范，應(yīng)編制每一本規(guī)范的標(biāo)準(zhǔn)化的特種工藝過程審核檢查單，且根據(jù)規(guī)范的升版而實時更新，標(biāo)準(zhǔn)審核檢查單應(yīng)實行版次管理。標(biāo)準(zhǔn)審核檢查單的編制質(zhì)量是審核有效性、完整正確性的關(guān)鍵因素，因此標(biāo)準(zhǔn)審核檢查單需要經(jīng)驗豐富、專業(yè)技術(shù)水平高的資深人員編制，標(biāo)準(zhǔn)審核檢查單將會是特殊過程內(nèi)審及過程質(zhì)量控制的重要依據(jù)。

4）組建專業(yè)評審委員會。借鑒國際轉(zhuǎn)包Nadcap管理經(jīng)驗，成立軍品性能審查委員會PRI(Performance Review Institute)。由軍方或者集團(tuán)牽頭，委員會成員由各系統(tǒng)總師（技術(shù)、質(zhì)量）、各系統(tǒng)專家、軍代表、同行業(yè)專家，由委員會定期對各個任務(wù)承接單位進(jìn)行專業(yè)性的審查驗證。管理模式也參考Nadcap，審核專員現(xiàn)場審查，由委員會在異地（網(wǎng)上進(jìn)行）討論關(guān)閉[4]。績效導(dǎo)向定位于問題的發(fā)現(xiàn)，審核員視被審核單位的不符合項類型、專業(yè)、整改積極性、風(fēng)險程度，有一定的豁免權(quán)（現(xiàn)場關(guān)閉），但是這對性能審查委員會成員的綜合素質(zhì)要求很高，畢竟這是一個良心工程[5]。

5 結(jié)語

起落架公司轉(zhuǎn)包生產(chǎn)項目的經(jīng)驗表明，轉(zhuǎn)包商相應(yīng)的職能部門的職能導(dǎo)向始終是關(guān)注顧客的產(chǎn)品，以產(chǎn)品實現(xiàn)的過程為中心，以顧客滿意為導(dǎo)向建立工作機(jī)制。隨著中國航空制造水平的不斷提升，在不久的將來，在與波音、空客、龐巴迪等航空巨頭轉(zhuǎn)包業(yè)務(wù)深入合作過程中，中國企業(yè)的生產(chǎn)管理模式、質(zhì)量管理體系、供應(yīng)鏈管理模式也會不斷提升及體系化和標(biāo)準(zhǔn)化，世界級的工廠也必將會在中國航空產(chǎn)業(yè)中誕生。