工程指揮部組織模式管理創新探索
——以深圳地鐵14號線項目為例

李劍祥 陳靜

(1.中國中鐵六局集團有限公司，北京 100162；2.北京建筑大學城市經濟與管理學院，北京 102616)

0 引言

隨著區域市場規模的擴張，大型建筑施工企業開始探索工程指揮部組織模式在推動戰略管理、項目集群管理、資源管理、項目治理體系等方面的創新。工程指揮部如何更好地實施企業戰略、提升管理效能，成為當前建筑施工企業面臨的現實問題。本文以深圳地鐵14號線項目為例，探索工程指揮部組織模式的管理創新實踐，旨在為其他類似項目組織模式創新提供參考。

1 工程指揮部組織模式概述及發展階段

1.1 工程指揮部組織模式概述

工程指揮部是為組織和協調某項重大建設工程而設置的具有綜合協調管理功能的組織機構，通常應用于關系國計民生的大型建設項目[1]。工程指揮部通過協調各方關系，保證工程建設的順利進行[2-3]。當前，重大基礎設施建設工程仍普遍采取工程指揮部組織模式，如北京冬奧會場館建設等政府投資的重大工程。

1.2 工程指揮部組織模式發展階段

通過梳理相關研究成果可知，我國工程指揮部組織模式發展歷程大致可以分為5個階段[2]，見表1。

表1 我國工程指揮部組織模式發展歷程

(續)

隨著大型復雜項目的增加，施工企業在進行項目集群管理時，更多地選擇設立工程指揮部以統一管理項目集群中的各子項目。工程指揮部不再局限于由業主方牽頭設立，而是成為各利益相關方進行資源調配和協調管理的有效管理方式。隨著我國全面深化改革工作的推進和建筑施工行業的持續創新發展，該組織模式急需在新形勢下創新發展，加強與項目相關方的合作互動，形成多元復合、漸進演化、自適應的多層治理系統[4]。

1.3 工程指揮部組織模式的改進

首先，應從組織結構調整入手，明確項目經理與指揮長的管理邊界，區分項目治理團隊與項目管理團隊的職責。當前，工程指揮部組織模式存在的最大問題是混淆了項目治理與項目管理的邊界，本應由項目經理完成的決策上升到指揮長層面，不僅增加了指揮長的工作量，而且造成了管理上的混亂。其次，應解決指揮部下屬項目之間的溝通障礙問題，強化項目集群管理思想，加強各項目之間的溝通，便于進行資源和進度協調。最后，應發揮項目治理團隊的作用，優化項目管理的崗位設置，通過組織結構調整完善工程指揮部的管理模式。

2 工程指揮部組織模式四維管理創新內涵

2.1 工程指揮部組織模式戰略管理創新

在企業層面上，組織模式與戰略管理之間具有密切聯系。企業的戰略決定企業的組織結構，企業戰略與組織結構的有機結合是企業在競爭中取勝的關鍵。在戰略管理上，工程指揮部是企業戰略制定和實施的樞紐。工程指揮部的角色定位能夠推動企業總體戰略、業務戰略、職能戰略的集成化進程。

2.2 工程指揮部組織模式項目集群管理創新

通常，在工程指揮部的管轄范圍內，工程項目的數量或子項目的數量較多，由此形成項目集群管理。工程指揮部不應單純地進行項目管理，而應同時關注項目之間的聯系，實行項目集群管理，以確保整體目標的實現。工程指揮部應按照項目集群管理的理念創新管理流程，實現項目集群目標的協同、利益相關方的協同、風險管控的協同。

2.3 工程指揮部組織模式資源管理創新

重大基礎設施工程建設涉及技術、資金、人才、設備等眾多資源，這些資源往往不能同時滿足項目的所有需求。因此，工程指揮部應對各子項目資源特別是關鍵資源進行優先級和最優化配置，提高資源利用率，保證各項資源的使用價值最大化。

2.4 工程指揮部組織模式項目治理體系創新

項目治理是從制度層面進行的組織協調，治理的對象是項目管理的主體[5]。工程指揮部的定位是集群項目指揮部，負責對區域內各工程子項目進行管理，涉及多方責權利關系。因此，應從項目治理體系角度構建新的利益分配機制[6]，統籌兼顧各子項目及各參與方利益。

3 工程指揮部組織模式創新實踐

3.1 工程指揮部總體構架

深圳地鐵14號線項目土建三工區和常規設備安裝裝修四工區(以下簡稱“裝修四工區”)由中鐵六局集團有限公司(以下簡稱“集團公司”)承建，工程總造價為30.76億元。其中，土建三工區下設兩個分部：一分部為交通工程分公司(以下簡稱“交通公司”)，施工任務為四聯站、石芽嶺站—六約北站區間，六約北站—四聯站區間，四聯站—坳背站區間；二分部為廣州工程有限公司(以下簡稱“廣州公司”)，施工任務為石芽嶺站和六約北站。裝修四工區包含沙湖站、坪山廣場站及寶龍站(不含)—朱洋坑站(不含)兩站四區間及寶沙區間風井的常規設備安裝裝修工程，由電務工程有限公司(以下簡稱“電務公司”)承建。

根據《中鐵六局集團有限公司施工生產組織管理規定》相關要求，對于以集團公司資質中標、合同額達30億元以上、3家以上子(分)公司共同參建且技術難度和施工組織難度較大的項目，原則上設立中鐵六局工程指揮部(以下簡稱“局指”)進行管理。基于此，該工程項目設立實體性指揮部進行管理。實際上，土建三工區和裝修四工區兩個施工任務分屬站前、站后工程，且對接不同的監理標段，因此在土建三工區設立代局指也是可行的。

為了滿足業主要求，兼顧整體項目施工組織管理，同時精簡管理層級，集團公司創新性地成立了“協調性代局指”，即由局交通公司作為主體組建代局指，工程局委派指揮長和副指揮長，指揮部與交通公司分部合署辦公。在此基礎上，結合施工分包合同結構，工程指揮部下設土建三工區(下設交通分部和廣州分部)和裝修四工區(下設電務分部)，由此形成涵蓋集團公司、子(分)公司和項目部三個層次的施工生產組織管理體系(圖1)，實現由上而下的項目集群管理。

圖1 深圳地鐵14號線項目施工生產組織管理體系

集團公司根據組織內外部環境，采取科學合理的管理方法和組織結構，統籌調配人員、材料、機械設備和資金；根據組織目標一致性原則，因事設人、因事設崗，建立工程指揮部組織架構，如圖2所示。

圖2 深圳地鐵14號線項目工程指揮部組織架構

3.2 工程指揮部職能特點

根據組織的外化原則，工程指揮部的職能分為“上、下、內、外”4個維度，具有“承上啟下、內外通達”的協調管理作用。

(1)承上。對接集團公司及各部門，完成上級交辦的任務；對接華南指揮部，關注業主信譽評價、片區滾動經營情況；對接稽查大隊，共同把控現場安全紅線。

(2)啟下。對接三個分部，充分調動各分部積極性，突出項目部的主體地位和主體責任，及時為三級公司合理配備項目資源。工程項目管理中的典型問題是項目層面“事事請示，十萬火急”，而公司層面未能及時為項目提供強有力的支持。因此，工程指揮部必須主動對接三級公司，及時發現和解決問題。

(3)內通。交通分部各職能部門也是工程指揮部的職能部門。在生產計劃下達、安全質量管控和計價資金管理等方面，工程指揮部應理順內部各項業務流程，保障各職能部門順暢地處理三個分部業務工作。

(4)外達。應強化大客戶營銷理念，積極與業主方合作。例如，作為技術顧問，快速解決業主的特殊問題；主動溝通交流，增強信息透明度。此外，還應與地方政府、行業主管部門主動對接。

由此可見，通過建立以決策為導向的組織構架，工程指揮部的總體控制力和核心能力得到強化，并提升了對市場的快速反應能力，提高了項目集群之間的溝通能力和協同能力。

3.3 基于價值流的盾構集群管理創新

該項目的3個盾構區間、8臺盾構施工是生產組織的重中之重。在深圳地鐵2號線、5號線、11號線、10號線等工程建設中，項目部管理的盾構臺數一般為2臺，最多為4臺。該項目8臺盾構同時施工尚屬首次。經過多方調研，交通分部根據3個盾構機始發站點，設置了3個盾構工區，包括四聯站盾構工區(4臺盾構)、六約北站盾構工區(2臺盾構)、石芽嶺站盾構工區(2臺盾構)，另設一個四聯站車站工區。根據盾構工區的主要工程特點，按照工期和設計文件要求，統籌安全、質量、進度三要素，結合工程地質情況、盾構機刀盤配置情況，確定了土建三工區盾構機施工組織架構。

在城市軌道建設過程中，針對工藝流程和管理流程，采用價值流程圖分析方法，能夠優化業務流程和管理流程，提高生產效率[7-8]。在盾構施工過程中引入價值流程圖分析法，有助于實現精益建造，提高生產效率，減少浪費。在工程指揮部管理過程中進行價值流程分析，有利于提高整個集群項目的管理效率。此外，價值流管理貫穿項目集群全生命周期。為實現流程管理的更新與優化，應做好以下兩個層面的工作：

(1)制度層面。主要包括：制定明確的流程管理制度，確定流程管理的目標、原則和關鍵業務流程，納入《地鐵盾構項目標準化管理手冊》，并組織相關人員學習；在流程管理規范中明確流程修改的權限、方式，保證流程的嚴肅性；建立流程的運營與維護機制，以提升組織管理績效為目標，持續優化流程；將工藝流程與管理流程相融合，實現技術創新與管理創新的雙重目標。

(2)運營層面。主要包括：設立特定的流程管理部門，對各子項目的關鍵流程節點實行全面監管，并按相關要求評審、改進、更新流程；明確各子項目的流程維護人員及崗位職責等。

4 結語

當前，隨著科學技術和社會經濟的快速發展，工程項目管理面臨前所未有的挑戰。實踐證明，工程指揮部組織模式有利于施工企業應對市場環境的不確定性，提升自身的市場競爭能力。而如何運用現代管理技術提高工程指揮部組織模式的管理績效，仍需進一步總結和探索。