曲徑通幽：戰(zhàn)略尋源七步法

文/金勇

在當今競爭激烈的商業(yè)環(huán)境中，尤其是夾持在疫情和地緣政治不穩(wěn)定的特殊時代背景下，越來越多的企業(yè)管理者開始意識到專業(yè)采購的重要性。許多專業(yè)采購仍在不斷尋求達成整體供應鏈優(yōu)化、滿足及時交付和采購總成本（TCO）的目標。生產(chǎn)率、可獲得性、質(zhì)量與創(chuàng)新，一直以來都是采購人努力的方向，在不同的企業(yè)和企業(yè)的不同發(fā)展階段有著不同的側(cè)重。

要實現(xiàn)這些目標，需要不斷地整合信息來源，綜合改進和重新評估公司的采購活動，這被稱為“戰(zhàn)略尋源”。戰(zhàn)略尋源在采購周期內(nèi)的所有活動中創(chuàng)造價值，以確保產(chǎn)品或服務的最優(yōu)價格。戰(zhàn)略尋源是按照整個公司業(yè)務目標而展開的，其主要目標是在保障供應和質(zhì)量的前提下實現(xiàn)采購總成本最優(yōu)，改善采購流程和供應商績效，并將供應鏈風險降至最低，以提升所在企業(yè)和供應鏈的競爭力。

供應商是采購最大的資源，能相互成就和共創(chuàng)價值一直是眾多采購人的期盼。戰(zhàn)略尋源更關(guān)注的是供應關(guān)系中的合作共贏，而非簡單的利益壓榨。作為戰(zhàn)略合作伙伴一方的供應商，為我們的產(chǎn)品和服務提供穩(wěn)定優(yōu)質(zhì)的服務，同時尋找新的創(chuàng)新方式。同時，供應商更想要采購方承諾長期穩(wěn)定的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。那么，甲乙雙方如何才能增進理解，了解對方業(yè)務的流程和目標呢？其實，戰(zhàn)略尋源不只是在甲方存在，在乙方同樣也存在。不管是制造型企業(yè)還是零售型企業(yè)，不管是采購直接物料還是間接物料，我們都需要一套有效的戰(zhàn)略尋源的方法、流程和戰(zhàn)略。

據(jù)著名咨詢管理公司科爾尼資深專家、合伙人Marc Hochman回憶，現(xiàn)代“戰(zhàn)略尋源”一詞源于20世紀80年代中期該機構(gòu)為德國汽車制造商歐寶（Adam Opel，后被美國通用汽車收購）服務的咨詢項目。當時，歐寶希望打破德國零部件巨頭供應商的壟斷，并希望從全球角度開展尋源，特別是要看看在法國的潛在供應商。當時歐寶的總經(jīng)理Roger Smith后來成為通用汽車的董事會主席和首席執(zhí)行官（CEO）?？茽柲峁緟⑴c該咨詢項目的團隊包括Niko Soellner（現(xiàn)科爾尼公司的榮譽退休合伙人）、John Blascovich（現(xiàn)科爾尼公司合伙人）以及另外幾位咨詢師。項目結(jié)束后，團隊意識到他們在項目中所采用的方法可以在日后工作中被重復使用，于是進行提煉，并逐步完善成為如今著名的“科爾尼戰(zhàn)略尋源七步法”。戰(zhàn)略尋源七步法在眾多公司正在被成功實踐，只是戰(zhàn)略尋源并非一成不變，它是一項需要靈活運用和不斷改進的工作。

第一步：分析品類支出

當一項采購需求傳遞到采購團隊，先不要急著馬上決定供應商，我們首先需要進行內(nèi)部支出分析。在這個階段，采購可以利用支出魔方、成本回歸分析和復雜度分析等工具，充分了解公司對該類產(chǎn)品的數(shù)據(jù)和信息。

收集歷史采購數(shù)據(jù)和建立支出檔案，主要有3個維度：一是此類產(chǎn)品的基本信息，如數(shù)量、類型、尺寸和規(guī)格等；二是此類產(chǎn)品的過往采購額，如分品類采購額（電子、塑料和線束等）、采購金額大小排序、采購量大小排序；三是當前的供應商信息，如供應商名稱、價格和主要生產(chǎn)工藝等。

第一步對于戰(zhàn)略尋源至關(guān)重要。戰(zhàn)略尋源絕非簡單的跨部門信息傳話筒和收集器，而是需要了解采購支出魔方三要素，即品類（買什么）、供應商（從哪里買）和用戶或地點（哪里用），以及采購數(shù)量等關(guān)鍵信息。這類數(shù)據(jù)將是接下來幾步的數(shù)據(jù)支持。

該階段的輸出結(jié)果主要有：按類型、區(qū)域、數(shù)量、復雜度等維度的支出分類和識別重點范圍。

第二步：確定商業(yè)需求

這一階段，我們需要達成的是采購行為應滿足公司最終確認的商業(yè)需求。在此過程中，可以使用利益相關(guān)方分析，SWOT分析（內(nèi)部優(yōu)勢、劣勢和外部機會、威脅），需求層級分析（當期需求、未來需求、當期理想、未來理性），價值杠桿等工具。

這一階段主要內(nèi)容是分析采購需求、確定采購需求（產(chǎn)品生命周期和年需求量等）和確定采購目標。簡單來說，我們要以什么樣的價格購入什么樣的產(chǎn)品，技術(shù)需要滿足什么規(guī)范，質(zhì)量需要達到哪個水平，供應商的服務需要滿足什么要求，公司供應鏈需要達成怎樣的優(yōu)化等。值得提及的是，利益相關(guān)者及時和有效的溝通對于真實需求的掌握至關(guān)重要，一定要厘清“需要的”和“想要的”的區(qū)別。

了解需求就是以終為始的邏輯。在這個過程中，主要分為兩部分：一是技術(shù)需求，二是商務需求。

以制造型企業(yè)為例，技術(shù)需求常常來自研發(fā)和工程部。這常常也是導致尋源難度增加的一個關(guān)鍵點。很多時候，研發(fā)人員自己也不清楚需要什么器件或材料，最好的方法就是請研發(fā)人員（需求人員）將需要品類的技術(shù)參數(shù)都列出來。以印制電路板（PCB）為例，它有很多技術(shù)參數(shù)和類型：通孔、HDI、FPC；幾層板、板厚、銅厚、線寬線距、孔徑大小等。

商務需求相對比較容易獲取，主要包括但不限于：付款賬期、交貨地點、是否簽署各種協(xié)議或合同、對公司性質(zhì)的要求等。

只有明確了解自己想要什么，才能在接下來的步驟中有條理地制定相應決策。當然，內(nèi)部需求可能隨著供應市場的變化而不斷調(diào)整，采購人員需要隨時保持與內(nèi)部團隊的溝通，及時將變更后的需求匯總更新。

第三步：評估供應市場

這一階段的主要活動需要確定潛在的本地或全球供應商，創(chuàng)建關(guān)鍵供應商名單，展開對關(guān)鍵供應商未來策略的討論。

采購應該了解供方市場的趨勢和動態(tài)。在當今網(wǎng)絡(luò)時代，專業(yè)的采購人員只要稍加搜索和調(diào)查，即使對于全新的領(lǐng)域也能很快了解基本的供應市場概況，比如目標品類的商品是買方市場還是賣方市場，目標供應商的規(guī)模和發(fā)展水平等。

在這一階段，我們必須進行初步調(diào)查，評估供應商的能力，以便在早期階段評估我們的項目是否在這份長清單所定義的供應商中可以執(zhí)行。初步調(diào)查需要重點關(guān)注產(chǎn)品的基本成本結(jié)構(gòu)、技術(shù)可行性、供應商的生產(chǎn)制造能力、產(chǎn)能及該產(chǎn)品在這一領(lǐng)域的成熟度。

有人說“買的不如賣的精”，其實我們可以使用成本模型來評估供應商的產(chǎn)品成本，以做得更專業(yè)。主要包括以下四種：成本回歸模型（線性定價模型和多元成本回歸分析）、商品定價模型（根據(jù)成本影響因素的價格趨勢預測和制定價格）、因素成本模型（成本驅(qū)動因子分析）、成本細分模型（對成本驅(qū)動因子模型進一步細化）?，F(xiàn)在很多企業(yè)學習汽車行業(yè)的成本價值工程方法，建立企業(yè)的材料在線成本模型和數(shù)據(jù)庫，同時輔助供應商對成本進行優(yōu)化，以提升競爭力。

我們還可以采用的工具主要有波特五力分析、潛在供應商庫和信息征詢函（RFI）等。

此外，現(xiàn)在有一些公司已經(jīng)開發(fā)出各種在線平臺供采購人員及研發(fā)人員使用，通常對于已經(jīng)存在采購記錄的產(chǎn)品及類似產(chǎn)品，這些數(shù)字化平臺已經(jīng)有足夠能力創(chuàng)建出供應商的長清單。

第四步：制定尋源策略

這是一個關(guān)鍵步驟，主要的活動是針對不同品類產(chǎn)品的供應市場情況制定出特定的尋源策略。比如，是集中采購還是分散采購，是國際采購還是本地化采購，是招標還是談判等。

對于大額采購，我們需要避免采購部門“一言堂”，要協(xié)同跨職能團隊（采購、質(zhì)量、研發(fā)、物流等）一起來完成。針對所有關(guān)鍵的物料品類都設(shè)定戰(zhàn)略供應商清單，并對該清單的內(nèi)容進行實時的評估及更新，對于不同的產(chǎn)品及采購金額設(shè)定詳細且明確的最低準入要求。

同時，為了充分鼓勵新供應商的參與積極性，并激勵現(xiàn)有供應商保持競爭力，需要在符合尋源策略的前提下，讓現(xiàn)有供應商和潛在供應商同臺競技。

需要制定供應商開發(fā)與選擇門檻：不同品類的門檻有所不同，因品施策。制定供應商篩選與選擇標準，主要和戰(zhàn)略尋源的動因有關(guān)。戰(zhàn)略尋源的觸發(fā)機制不一定完全來自實現(xiàn)最優(yōu)總成本，也有諸如當前供應商出現(xiàn)品質(zhì)問題、當前供應商資源池的供應商無法滿足新技術(shù)的要求、當前供應商漲價、當前供應商交付很差、當前供應商存在潛在交付風險等原因。因而，如果是為了降本而開發(fā)供應商，那么降本的權(quán)重比例應該很高；如果是為了改善當前供應商的質(zhì)量水平，那么在評估新供應商時，質(zhì)量就會放在第一位。

這個階段我們可以使用采購博弈棋盤、卡拉杰克模型等工具，結(jié)合自身的購買、談判實力，針對不同種類的產(chǎn)品類型及供應商，制定相對應的尋源策略。

這個階段的產(chǎn)出主要有成本節(jié)約的潛力估算、各審批人的意見與策略執(zhí)行建議，以及批準后的品類尋源策略。

第五步：執(zhí)行尋源策略

到了執(zhí)行階段，詢價及招標是首要任務。以前許多企業(yè)使用的最常見方法是電子郵件詢價。這樣的方法快速且便利，但也存在著詢價文件隨著人員變動而丟失等風險。因此，很多公司對于達到一定采購額的詢價，流程規(guī)定必須使用E-RFQ平臺來規(guī)范整個詢價過程。在數(shù)智化時代，RPA（自動流程機器人）已經(jīng)開始用于圖紙發(fā)放、詢價和競標。

為了取得一份完整且有效的報價，我們應該在詢價包中納入必要的文件和條款：技術(shù)文檔（圖紙、技術(shù)規(guī)范和包裝要求等），技術(shù)可行性承諾，商務條款（項目背景、預測的需求量及承諾的采購份額、交貨條件和交貨期等），財務條款（發(fā)票、賬期等要求）等。

我們還需要采購人員持續(xù)的跟蹤和及時的溝通，以保證供應商有更快、更準確的反饋。有的采購在這一階段為了應付項目組的壓力，想要快速取得報價，常常是不等必要的信息收集完成就轉(zhuǎn)發(fā)給供應商報價，然后隨信息慢慢補充，再一次一次地給供應商更新詢價內(nèi)容，這樣往往欲速則不達。

下一個任務是列出最有潛力的供應商，然后進行澄清或詢問更多細節(jié)?！安慌虏蛔R貨，就怕貨比貨?！痹诖箢~采購活動中，同樣需要一個跨職能團隊來詳細評估供應商的報價。

在這一環(huán)節(jié)，作為戰(zhàn)略尋源，必須要考慮以下3個要點。

第一，要牢記不要僅僅對比價格，而是要考慮總成本。在對比報價時，除了價格外，還需要引入其他對比參數(shù)，比如質(zhì)量、開發(fā)能力、交貨表現(xiàn)和賬期等。有些公司存在一整套詳細的評分規(guī)則，給每個供應商都設(shè)定了供應商對比系數(shù)，以合理地評估總成本，從而避免以價格為單一基準的對比，這樣可以提供給每個供應商更加公平的機會。

第二，產(chǎn)品的價格往往與技術(shù)條款有直接關(guān)聯(lián)。針對供應商報價時所反饋的技術(shù)條款偏離，必須同研發(fā)和質(zhì)量等部門完全澄清后才能采納。不要急著看到節(jié)省就匯報，而是要確認這樣的節(jié)省究竟存不存在。

第三，要對供應商的成本組成有基本了解。越來越多的公司在收集報價時，要求供應商提供成本分解表作為有效報價的部分。需要強調(diào)的是，一份合格的成本分解表不僅對采購人員有利，同時也可以給供應商的定價水平提供參考，可以更好地給供應商一個第三者視角，及時讓供應商了解他所處的市場水平和競爭力，這是一個雙贏的舉措。

在經(jīng)歷了這一輪詳細的成本分解分析、技術(shù)澄清和總成本計算后，我們應該對所有供應商的報價可靠性和競爭力有了一個清晰的認識。這時候根據(jù)采購金額的大小，可以決定直接作出尋源決策還是進行談判。傳統(tǒng)的談判，需要提早做好相應的談判準備、談判執(zhí)行和談判紀要等?，F(xiàn)在越來越多的公司開始采用電子競價的方式實現(xiàn)高效率的談判。

這個階段，我們可以應用采購博弈棋盤上的多種方法，施展采購引以為傲的各種談判技巧。“工欲善其事，必先利其器?！币灾R為驅(qū)動，經(jīng)過嚴密組織的談判始終是戰(zhàn)略采購過程的重要部分。

不管是努力爭取還是妥協(xié)，最后都不要忘記鎖定在雙方簽訂的合同中，并注意合同管理中的風險管理。合同是后續(xù)所有采購行為的法律保障，為了避免在后續(xù)采購過程中給公司帶來不必要的法律風險, 對于新引入的供應商，所有合同訂立必須及時完成；對于現(xiàn)有供應商，則需要確認已經(jīng)訂立的框架合同是否覆蓋即將被賦予的項目。

這個階段的產(chǎn)出主要是執(zhí)行策略與風險管控、合同的擬定和供應商的選擇。

第六步：實施與整合

在合同簽訂之后，一定要正式通知那些成功的供應商，告知他們的執(zhí)行團隊盡早參與項目實施，把握每個階段的時間節(jié)點，按時交付。這時，項目管理、關(guān)鍵點監(jiān)控和內(nèi)部實踐總結(jié)與反饋等工具就有了用武之地。

越早地將供應商引入并參與整個項目開發(fā)過程，將越有利于把供應商在專業(yè)領(lǐng)域的知識導入到項目中來。如果這是一個新舊供應商的交替項目，這個過程中更需要特別關(guān)注老供應商是否準備了足夠的庫存來支持整個實施過程, 新供應商產(chǎn)能爬坡是否達到了預期。在實施過程中，團隊需要及時溝通對產(chǎn)品技術(shù)規(guī)范或流程的任何變更、交付要求或價格的更改。

這個階段主要的產(chǎn)出有執(zhí)行檢測、成果追蹤和經(jīng)驗分享。

第七步：持續(xù)改善

這是最后一步，但往往被許多人低估，從而導致競爭力的缺失。

隨著時間的推移，衡量供應商的持續(xù)業(yè)績越來越重要。行業(yè)的動態(tài)變化、采購品類的重新定義和優(yōu)化、供應市場的變化，都會影響采購的競爭力。很多公司設(shè)立了完整的供應商評估體系，評估各個供應商業(yè)績表現(xiàn)，制定相應的發(fā)展和糾正措施，繼而持續(xù)監(jiān)測其結(jié)果。通過這一做法，我們可以確定之前制定的尋源策略是否有效，是否達到了預期的結(jié)果。如果沒有，那么需要重復前面的步驟，找出問題，并持續(xù)改善。同時，采購可以進行定期提煉更新、安排最佳實踐分享，為新項目做準備，持續(xù)循環(huán)，持續(xù)改善。

這個階段主要可以使用品類績效追蹤、供應商管理、流程再造和最佳實踐分享等工具。

IBM公司一直推崇戰(zhàn)略尋源七步法，包括支出分析、需求分析、市場分析、策略開發(fā)、選擇供應商和協(xié)議談判、制定實施計劃、供應商關(guān)系和績效?；绢愃?，但側(cè)重點不同。美國供應管理協(xié)會（ISM）的八步法，相比七步法多了一個“余料、廢料和剩料處置”的步驟。

需要強調(diào)的是，戰(zhàn)略尋源只是戰(zhàn)略采購的一部分，而整個戰(zhàn)略采購是計劃、實施、控制戰(zhàn)略性和操作性采購決策的過程，目的是指導采購部門的所有活動都圍繞提高企業(yè)能力展開，以實現(xiàn)企業(yè)遠景計劃。“山積而高，澤積而長?！辈少徆芾淼淖畲篦攘δ^于不斷的挑戰(zhàn)，樂觀者看到的是機遇。采購需要不斷迭代自己的知識和技術(shù)，做到知其然知其所以然。

總結(jié)

我們發(fā)現(xiàn)，戰(zhàn)略尋源七步法從第一步到第四步基本都是分析。所謂“磨刀不誤砍柴工”，只有分析透徹了，從第五步開始的執(zhí)行才能貫徹好，這樣才能做到知行合一。

“流水不爭先，爭的是滔滔不絕?！睉?zhàn)略尋源不是一個簡單的線性過程，而是一個循環(huán)的過程。在適當?shù)臅r候，重新回到起點，重新審視供應市場，并重新開始這一過程，持續(xù)改善。

數(shù)智化時代，企業(yè)的跨界競爭與合作水乳交融，但唯一不變的是“以客戶為中心”，為客戶創(chuàng)造價值。因此，戰(zhàn)略采購需要利用系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)生成數(shù)據(jù)，并將這些數(shù)據(jù)與內(nèi)外部的數(shù)據(jù)進行跨組織架構(gòu)整合，不斷地優(yōu)化與提升，以實現(xiàn)協(xié)同效率最高、敏捷反應最快、資源保障最穩(wěn)、成本控制最優(yōu)的理想供應鏈格局，最終幫助企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)且卓越的商業(yè)績效。

“君子性非異也，善假于物也。”先賢荀子在《勸學》中這樣說。不管是材料的成本模型還是成本分析的數(shù)字化工具，不管是變革商業(yè)模式還是打造上下游共生生態(tài)，采購人需要從小處著手，同時放眼未來。要不斷地拿起、放下：拿起新的使命，放下過去的榮譽，在新時代下披荊斬棘、乘風破浪，打造企業(yè)的競爭力，更好地滿足客戶的需求。