財務共享模式在廣電網絡行業的應用分析

胡慧婷 江蘇省廣電有線信息網絡股份有限公司蘇州分公司

引言

2015年國務院辦公廳發出《關于印發三網融合推廣方案的通知》，IPTV等業務擴大到全國范圍并受到政策的支持；另移動互聯網加速發展成為信息承載平臺，用戶通過手機、平板、電腦均可獲取豐富的視頻資訊，有線電視失去休閑娛樂首選地位，廣電網絡行業面臨運營商、互聯網公司的多重競爭格局。為適應新形勢發展要求，各廣電網絡公司紛紛向智慧社區、專線專網、影視媒體、廣告代理等多業態進軍，業務逐漸由單一向多元化發展，對財務管理水平提出了更高的要求。廣電網絡公司分支機構眾多，管理流程、財務核算方式不統一，從集團層面難以及時準確獲取全面數據以支撐總體決策。歷經多次改制，從電視臺所屬事業單位轉制為企業，人員結構偏老齡化，人工成本負擔較重。有效的財務共享模式可以通過大數據和流程再造有效整合公司內部各種資源信息，實現財務管理專業化、標準化、流程化和信息化；改變各分支機構各自為政的局面，為集團層面統一管理、統一分析、統一決策提供支持；具有集中效應和規模效應，可以通過重新分工提高財務工作效率，節約人力成本，為企業發展帶來積極影響。

一、廣電行業發展現狀分析

2003年，全國有線電視用戶數突破1億戶，2011年突破2億戶，截至2016年年末，全國有線電視用戶數為2.52億戶；之后由于受到IPTV、OTT和互聯網電視、手機視頻的沖擊，有線電視用戶流失，市場份額減少。2018年三季度，有線電視用戶數2.27億戶，比2016年減少9.9%；2020年，有線電視用戶數2.07億，比2018年三季度減少8.8%。面對有線電視用戶不斷流失的態勢，廣電行業加快轉型升級，2021年8月國家廣電總局制定了《廣播電視和網絡視聽“十四五”科技發展規劃》，強調了智慧廣電的概念，從新業態、內容建設、網絡、終端等方面提出了新要求，廣電行業發展進入新時代，與之相適應，廣電行業財務管理水平邁上更高的臺階成為必然趨勢。

二、廣電網絡行業財務管理存在的問題

（一）公司資產及組織結構龐大

廣電網絡行業主營業務是有線電視收視維護業務及配套遷移改造網絡工程業務，2017年全國有線電視網絡從業人員共有234623人，資產總額和凈資產分別為3415.62億元和1560.98億元，分公司、全資子公司、控股子公司、參股公司等多種形式并存且數量眾多。

（二）傳統主業發展遇瓶頸，創新業務欣欣向榮，業務結構逐漸呈現多元化

自2016年以后，廣電網絡行業進入轉型期，傳統的有線電視收視維護費收入由于市場競爭用戶流失出現負增長，而信息服務、智慧廣電、廣告業務等創新業務呈現蓬勃發展態勢。2015～2017年，有線電視收視維護費收入占比分別為53.82%、50.74%、46.25%，2017年占比首次下降到50%以下，有線電視業務多元化格局逐漸形成，如圖1所示。

圖1 廣電行業歷年收視維護費收入占比

（三）業務內容及組織機構的復雜導致業務流程不統一

由于廣電網絡行業資產組織結構龐大，業務內容多元化，加之下屬機構分散，導致各總分支機構間業務流程不統一，發展不均衡，如市場方面各家產品體系缺少統一規劃，管理方面不同機構間內控水平差異較大，財務核算科目內容不完全一致等。

（四）多次機構改革，人力成本負擔重

廣電網絡行業1983年以來經歷四級辦臺，混合覆蓋，區域廣電各自發展；1999年以來實行臺網分離，制播分離；2009年以來各省“一張網”的有線電視網絡發展格局初步形成。廣電網絡公司原為各地電視臺下屬事業單位改制，因此事業編、企業編和勞務派遣人員共存，人員構成較為復雜，人員結構偏老齡化，需承擔較多退休人員費用，人工成本負擔較重。

三、廣電網絡行業財務共享模式有效運作的要素

（一）上線前的可行性評估

首先要進行上線前的可行性評估，包括上線共享中心預期效果，上線系統的規模、運行模式與集團實際情況是否匹配，集團內部對上線共享中心是否已達成高度一致，是否得到關鍵管理人員和各個部門的支持，擬付出的成本是否能夠支持共享中心的建設和運行等。此外還需考察共享系統的穩定性、容量、安全標準等技術因素是否能夠滿足集團需求，后期擴容和升級的可實現性及難度。只有上線前期經過充分調研、評估，后期上線才能順利實施。

（二）統一業務模式、規章制度、管理流程

上線共享中心系統是統一業務模式、規章制度、管理流程的良好契機，同時也只有三者統一才是成功上線共享系統的基礎。若僅把現有記賬模式照搬到財務共享中心，那么共享模式就不能發揮出其真正的作用。

首先應當統一業務模式，把集團內各種業務模式進行分類，如分為基礎有線電視收視維護、智慧廣電、信息服務、配套遷移工程、房產租賃業務等框架，使分支機構每項業務都能納入一個對應的業務框架內，上下統一、有機組合，并在此基礎上擬定各業務模式統一的會計處理方法和內部管理方式。

其次針對公司的各項業務模式、費用報銷、資產管理、收入結算、往來款管理等制定統一的規章制度、管理流程，例如寶鋼集團共享中心在設立之初即推行了會計科目、會計流程等的標準化進程。

（三）制定精簡有效的共享操作流程

1.在審批層級的選擇上，既要考慮風險控制水平，也要保證審批時效性。廣電網絡集團組織結構一般分省、市、縣三級，如果共享中心建設只考慮控制性而設置審批層級太多的話，就會嚴重影響流程運行效率，如出現一個業務流程平均流轉半個月以上才能最終審批完畢的情況。因此在制定審批流程時，要充分利用系統工具自動化的特點，減少多頭人工干預，結合預算自動控制、系統智能識別等方法，在控制風險的前提下，盡量減少審批路徑，避免業務拖延、遲滯的情況出現。

2.在流程的設計上，既要考慮集團總公司自上而下必要的流程節點，也不能忽略對各分支機構內部不同流程的多元化支撐。一般在各分子公司層面都存在須由幾個部門協同審批的流程，應支持各地分支機構在系統中自動設置各部門審批先后順序，上一節點審批完自動跳轉到下一節點，盡量避免過多的人工干預環節，即能自動處理就避免手動處理。例如某項費用報銷流程需經人力資源部前置確認后才能繼續進行下一環節審批，在系統設置時，就不應采取財務人員手工轉發給人力資源確認的方式，應對此類流程設置為根據報銷類型自動跳轉至人力資源部，人力資源部審批結束后再自動跳轉至財務相關結點進行后續審批，以提高單據流轉效率和控制審批遺漏風險。

3.在財務共享中心的影像系統建設環節，須充分考慮后期成本和操作便捷性。一是盡可能采取電子化模式，向實現無紙化的方向靠攏；二是考察具有較多可實現方式的影像系統供應商，避免對單一、昂貴的影像掃描專用機器的過多依賴，重點選擇能夠在電腦、手機等多種介質上均可安裝的影像掃描軟件和較少配件解決問題。如果僅依賴于成本高的專用影像掃描儀器，針對廣電行業網點多、距離分散的情況，就會出現安裝較多影像儀器造成設備成本增加或者安裝較少儀器造成人員報賬難度大，交通費、時間成本增加的矛盾。

隨著互聯網技術的不斷發展和5G的廣泛應用，我們逐漸迎來了發票的電子化、合同的電子化，這對影像系統與電子單據無縫對接提供了更大的優化空間。

4.在信息的集成處理上，應盡量精簡，展示界面應簡潔且方便理解，如果信息千萬條，列示千萬條，就會使信息使用者無所適從，難以從中獲取真正需要的內容，對后期賬務查詢、檔案管理等也會產生較大難度。

制定精簡有效的共享操作流程在減少共享系統運營成本方面發揮著不可忽視的作用，而流程建設也是一個長期的過程，后期應根據業務實際的變化持續優化，以進一步提升運營效率。例如寶鋼集團在共享中心內部專門成立了系統支持與運營小組，使服務效率比建立之初得到了50%的優化提升。

（四）加強多系統融合建設，充分發揮對業務的支撐作用

成功的財務共享模式不只是提供各種對外財務報表數據的集合，更加重要的作用體現在對業務的支撐上，能夠有效促進業財一體化融合，例如其提供的各項數據信息能夠以有線電視套餐分析、業務合同管理、毛利分析、成本分析、往來賬齡分析、資產狀況分析等多項內容真實反映業務結果以及預算執行情況，指導業務活動開展。

基于全業務支撐的構建設想，應用財務共享模式應避免形成信息孤島，在系統建設時應留好全面的對接接口，以便日后通過一定的接口互聯技術實現與其他管理系統的互聯互通，如工程管理系統、合同管理系統、BOSS業務系統、GIS定位系統、資金管理系統等，從而能夠實現全鏈條閉環管理，以全面抓取數據，分析各數據的內在關聯性，為經營管理活動提供堅實的數據后盾和深入準確的分析。

（五）有效解決財務人員培訓安置問題

運行財務共享中心的目的是進一步加強財務管理水平，而不是對財務人員地位的弱化，共享模式可以促使財務人員轉變傳統記賬會計觀念，向更科學、高效、實用的管理會計轉型，實現財務指導業務、業務反饋財務的工作模式。有效的財務共享模式可以起到精簡崗位人員，優化人力資源配置的效果。

根據財務共享中心流程設置及管理分析需求，需要將財務崗位重新進行細分，如分為管理分析崗位、審計抽檢崗位、共享基礎流程支持崗位等。部分財務綜合水平素質較高的人員可向管理分析崗位發展，為總部和各市縣級分支機構發展提供充足的經營分析、財務管理、業財融合支持；部分風險意識較強，善于發現問題的財務人員可向審計抽檢崗位發展，抽查共享系統運行過程中存在的問題，不斷完善系統內控缺陷；部分基礎會計人員可流向共享基礎流程支持崗位；對其他財務人員可實行分流安置，分別流向各業務部門的業財基礎支撐崗位、數據統計分析崗位等。例如海爾集團共享中心將財務人員分為戰略財務、共享財務和業務財務三種類型，在滿足基本會計核算功能后，海爾財務融入業務，為業務發展提供決策支持。海爾財務管理部中70%的人員在扮演業務伙伴角色，10%的人員扮演技術財務角色，20%的人員扮演交易處理者、資金管理者、績效（數據）支持者與風險管控者的角色。

共享系統上線后，還應制定適應財務共享中心的培訓計劃，一方面是對新流程、新模式的操作培訓，使財務人員以及相關業務人員能夠很快適應共享模式，順利開展工作；另一方面是對財務專業技能和管理會計觀念的培訓，使財務人員全面提高專業水平，為財務共享中心模式的運作提供人力保障。

（六）引入后期考核評價機制

財務共享中心建設是一個不斷優化的過程，引入適當的考核評價機制很有必要。一方面適當的考核可以促進共享中心系統建設更合理，功能更完善；另一方面適當的考核可以使共享中心相關工作人員能夠更加有效地開展工作，提高效率、規避風險。

考核評價機制應至少考慮如下方面內容：一是對系統優化升級的考核，即是否按時完成了集團計劃或使用者提出的優化方案，是否達到了應有的效果；二是對共享工作人員績效的考核，可以從工作量和工作效果等方面綜合考核。

結語

財務共享模式發揮作用離不開前期的充分調查研究和后期在實踐中的不斷修正創新。成功的財務共享模式可以形成戰略財務、業務財務、共享財務的分層，逐步消除財務與業務的邊界，促進業財融合目標的實現，創造更多的財務價值。因此，在大數據基礎上充分考慮上述要素，制定精細化的上線和管理方案，構建有效的財務共享中心，并在后期對共享中心持續優化完善，不斷提升共享中心運營效率和服務水平，對廣電網絡行業全面提升財務管理水平具有十分重要的意義。