數字經濟背景下財務共享服務相關問題研究—以鋼鐵行業為例

劉學瑩 山東鋼鐵集團日照有限公司

引言

科學技術的飛速發展促使商業模式也發生了重大改變，華爾街德溫特資本市場公司首席執行官通過互聯網的數字分析全球微博賬戶留言，根據“你開心就買入，你焦慮他就拋售”的判斷原則，第一季度公司獲得7%的收益率。數字經濟的到來促使互聯網在各行各業中發揮了新的作用，商業模式的變更促使財務管理模式也發生了變化，財務共享作為財務管理的新模式成為很多企業的選擇。據調查，目前國內已建成的財務共享中心已超過1000家，且正呈現出高速擴張的態勢，很多未組建財務共享中心的企業也正在策劃上線之中。作為國民經濟支柱產業的鋼鐵行業，行業的發展為我國經濟作出了巨大貢獻，多年來產量蟬聯世界第一，為滿足大型鋼鐵行業不斷做大、做強提供財務基礎，財務共享服務成為必然。

一、鋼鐵行業財務共享服務相關概述

（一）財務共享服務概述

財務共享服務以業務流程為核心，以信息技術為支撐，將大量、簡單、重復性業務以標準化、流程化的方式進行集中處理，提高財務管理效率，降低成本，促進核心業務發展，實現資源整合。企業不再依托于傳統記賬方式，需要投入大量的人力進行賬務處理、提供財務信息，而是依托于高度信息化、數字化的平臺，將各項零散的財務信息通過該平臺及時傳送、處理，為各部門及時提供決策有用的信息。鑒于財務共享服務中心的特點，財務共享服務中心的構建主要適合于大型企業集團、跨國公司、業務單一的大型企業。財務共享服務理論基礎有基于降低成本、形成規模經濟的競爭優勢理論，減少信息溝通不對稱、提高管理效率的委托代理理論，以流程效率為出發點的流程再造理論等。

（二）鋼鐵行業構建財務共享服務背景

幾十年來，我國鋼鐵獲得持續性發展，主要經歷三個階段。新中國成立之初，由于技術不發達、經驗不足，鋼鐵行業發展處于探索期；改革開放后，鋼鐵行業處于快速發展階段，從1986 年到1996年，十年的時間里鋼鐵產量從 5000 萬噸增長至1 億噸，翻了一倍多，位居世界首位；21世紀后，鋼鐵產量快速增長，我國已連續多年成為鋼鐵產量最大生產大國（2020年世界鋼鐵產量區域分布如圖1所示），鋼鐵行業數量多、行業集中度低、產能過剩等特點，導致我國鋼鐵行業難以實現高質量發展。

圖1 2020年世界鋼鐵產量區域分布（單位：%）

“十四五”時期是我國鋼鐵行業發展的重要轉折期，隨著鋼鐵需求量下降，粗鋼產量大幅度下降，國家將繼續嚴控鋼鐵新增產能及粗鋼產量，促進鋼鐵行業實現低碳發展（2013-2021年中國鋼材、生鐵、粗鋼產量如圖2所示，同比增長情況詳見圖3）。可預見，產能搬遷、并購重組等方式促進實力雄厚的大企業走向高質量發展道路，淘汰高能耗、中小企業將成為必然。數字化經濟時代，鋼鐵行業邁向高質量發展，必然需要依靠數字化管理。

圖2 2013-2021年中國鋼材、生鐵、粗鋼產量（單位：億噸）

圖3 2013-2021年中國鋼材、生鐵、粗鋼產量（單位：%）

二、財務共享服務中心構建的必要性

（一）實現財務管理智能化發展，促進財務管理轉型

伴隨中國鋼鐵工業向高質量發展階段邁進，及供給側改革下兼并浪潮的來臨，對業務信息化、財務信息化、管理信息化的需求日益高漲，通過財務共享服務，打破原有的組織機構，將企業集團的流程進行統一，實現集團公司財務信息集中共享、財務數據高效應用，解決了管理信息不對稱而造成的信息孤島和資源錯配，引領集團公司實現數字化轉型升級。在管理中服務，在服務中管理，財務共享服務中心的運行促使鋼鐵行業實現了跨越財務和業務的界限，跨越企業和行業的界限，真正將數字化作為財務轉型的重要動力，實現企業財務管理變革。

（二）提升公司整體財務管控能力，提供創新價值

財務共享服務中心集約化、高效化的特點促使其快速進行風險響應，同時對風險管控目標與合規管理提供較強的指引。財務共享服務將公司的業務流程、財務制度有效融合，可以有效控制全國乃至全球業務發展帶來的運營風險。同時，借助財務共享優勢特點，可以對預算及績效及時、準確地提供信息支持，優化業務流程，有效統籌集團資源，消除內部非增值、不必要重復作業，優化財務流程，保證企業資源最優化配置，從總部的視角來看能提供更高效的信息支持。

（三）降低管理成本，提升核算效率

傳統財務管理模式下，集團內部母公司、子公司各個分支機構、各個崗位均設置財務人員，且為降低財務風險每個財務人員崗位職責須做到不相容職務相分離，必然導致財務人員過多，組織機構冗雜，各個分支機構財務人員從事重復性工作，同質化業務由于所屬分支機構不同不能做到集中化、規模化處理，人員成本過高。同時，各個分支機構由于工作效率差異以及其他情況，向總部匯報財務狀況的時間存在差異，導致總部對企業集團整體財務狀況把控存在滯后性。財務共享中心打破了地區、行業、機構的界限，通過建立海外財務共享服務中心通過審批流程、影像系統、核算系統和網銀支付系統，將財務管理制度、流程控制等納入統一操作平臺，集團公司及所屬單位大量同質化業務得以集中辦理、有效地降低了管理成本。財會團隊的效率和效果得到提高，子公司可以節約人力成本，減輕薪酬壓力。

（四）有效降低財務外包風險和操作風險

部分公司特別是跨國公司選擇財務外包方式降低服務成本、提高管理效率，但是選擇財務外包服務則需將財務信息交由承包方，由于委托方對承包方的控制有限，財務信息保密性的管理依賴于承包方，這種不可控性導致委托方的財務信息加大了被泄露的風險。建立財務共享服務中心，可保證財務信息由本單位掌控，降低了信息泄露風險。財務共享服務中心可以通過智能識別模塊、可配置規則引擎、專家審核管理后臺以及RPA技術應用，通過系統內置財務制度及標準、減少財務人員自行判斷的工作量，以實現智能審核產品全面代替費用審核中的人工處理節點。同時上線智能提單功能，員工只需拍攝報銷所需附件，報銷單據的審核、報銷內容的填寫均由機器自動化完成，提高了報銷鏈條的效率，避免了由于員工素質參差不齊、人為因素導致的操作風險。

（五）提高管理效率和溝通效果

聘請熟悉中國會計準則和監管政策以及國際會計準則的財會人員及信息化人員對財務共享服務中心進行構建，很大程度上可以減輕子公司財會團隊的負擔和壓力，降低與總部的溝通成本，并有效提升財務處理的合規性。另外，財務共享標準化、規模化的處理特點，有效保證集團財務制度的落實，使集團公司的方針政策迅速落地，提升整體管理水平。

（六）實現業財融合

財務共享服務中心將各業務流程進行梳理，各模塊系統打通，各職能部門融合，實現業務、財務的真正整合，促進流程優化，整合內外部信息，促進各系統數據、流程的融合，實現財務信息流的高度集成。實際工作中，業財融合是以經濟事件為驅動，將經濟業務進行一一拆分為流程時間，明確前后邏輯、承接關系，滿足各個子流程的獨立運行，同時各個流程之間也可以達到協同作用，實現對于同質業務的標準化管理，同時保證擴展業務快速落地。

三、財務共享服務中心的建設

構建財務共享服務中心首先要打破原有思想，轉變管理創新和思維方式，因此財務共享服務中心的構建其實是一場變革，改變原有管理模式并會沖擊部分人員利益。構建財務共享服務中心不僅僅是財務部門的責任，需要高層領導的決策和支持；其次，所有內部各職能部門均是為實現企業戰略目標而服務，財務共享服務中心的構建應考慮企業整體戰略規劃。財務共享服務中心依靠線上系統智能化服務，因此企業需要建立可靠的信息技術平臺，專業化人員、完善的內控體系保證財務共享服務中心的順利實施。

（一）目標與定位

業務與管理并稱為企業的兩駕馬車，業務的快速發展，需要管理的匹配，兩者需要協同，才能推動企業穩步發展。財務共享服務中心構建的總體目標是推動業務、財務、稅務的一體化管理，提升管理效果和效率。財務共享服務的目標和定位應當始終貫穿于企業整體戰略目標，為實現企業戰略目標而服務。企業整體戰略是實現規模經濟，財務共享服務中心通過標準化、系統化、集中化的手段，集中處理大量同質化的作業，可達到降本增效的目的。企業內外環境發生變化，企業戰略則需調整，同樣，內外環境等的變化應同時調整財務共享服務中心的戰略。財務共享服務中心具有戰略定位，既要服務于企業，又富有管控責任。

（二）組織架構與人員架構

完善的組織架構體系為財務共享服務中心的運行提供組織保障，人員架構是組織體系的進一步細分。傳統財務管理模式下，業務流程與財務管理的融合度低，大部分財務人員工作更傾向于核算。構建財務共享服務中心后，大量從事基礎工作的財務人員面臨被智能化替代的困境，同時分析性、綜合性財務人才成為緊缺人才。另外，辦公系統智能化的加深促使信息化短缺，因此原有的組織結構、人員結構需進行調整。財務共享服務中心應結合數字化轉型的需要，引進相應人才，制定相應的人才培養方案，完善現有的績效評價體系，同時對基礎財務人員重新分配，做到人盡其才，合理幫助財務人員完成由財務會計向管理會計的轉變或者向其他一線部門的流轉，重新制定績效評價體系，制定針對性的績效考核激勵機制和崗位輪換管理機制，真正打通共享中心與其他財務機構之間的人員交流通道，為財務人員設計完整的職業發展路徑。

（三）強大的信息技術服務平臺

財務共享服務中心的建設應當滿足數字化轉型發展需要，綜合考慮企業核算、資金、稅務等財務情況及業務情況，滿足企業業財融合、風險管控等因素要求，構建集內外部數據、處理映射關系、適應多應用場景的智能決策系統。財務共享服務中心的信息化平臺包括信息化基礎平臺、財務共享運營管理平臺、財務共享業務平添、賬務處理平臺、專業的財務系統。財務共享信息技術服務平臺需要達到支持企業戰略落地、實現基礎數據和業務流程標準化，實現多終端接入方式、參與影像系統實現嵌入式集成、融合預算系統且提供管理會計相關功能。

（四）財務與業務流程制度的標準化

財務共享服務是以信息技術為支撐，集中化進行財務管理，財務共享服務集成了企業內部各個業務系統，而規范化和標準化是實現數據高效交互的有效途徑，建立一套標準的業務流程是財務共享服務中心正常運行的順利保證。首先，通過信息化平臺將業務流程與財務核算充分融合，將員工、客戶、供應商等利益相關者與企業緊密結合，將財務制度、流程固化在同一平臺，才能使賬務處理標準化、完整化。其次，集團內部同一財務管理制度、會計核算等，才能最大化實現財務共享服務中心的目標。以費用報銷為例，根據員工提供的報銷單據進行錄入后，系統判斷報銷單據是否存在異常進行數據處理，審核，直至報銷的支付等流程，此過程中，報銷單據的合理性、報銷費用賬務處理等均應根據業務內容設置標準化流程，才能更好地提高報銷效率，降低運營成本。

（五）運營及變革管理

財務共享服務作為新的財務管理模式，其運行勢必導致原有運營模式的變革，轉變管理理念是建立財務共享服務中心的前提。信息技術的不斷發展與完善為組織間協同和共享提供了技術支撐，必將引發企業財務信息化的創新性變革，從而進一步推動企業財務共享服務的進程（Jeston and John，2009）。財務共享服務的運營管理包括流程管理、人員管理、信息系統管理等，相應的變革管理包括戰略變革、組織結構變革、企業文化變革，業務流程模式的變革等。為保證財務共享服務中心的順利運行，實現服務目標，企業領導應當堅定信念，為財務共享服務中心的構建提供有力支持，同時，加強宣傳與培訓，減少員工抵觸心理，從全局架構到涉及的各個環節均應考慮變革的影響及相應的應對措施。

（六）科學的內部控制體系

鑒于財務共享服務中心的特點，數據的準確可靠性、信息的安全性、程序的規范性等至關重要。企業應當建立科學的內部控制評價體系，從事后控制風險改為事前控制，保證信息系統的安全，事前制定風險防控措施，事后做好風險評估工作，對關鍵風險點進行精細化評估分析，制定相應的內控措施，確保財務共享服務中心的持續、順利運營。同時，財務共享數字化的實施又能對目標業務形成有效的監控，企業可以通過設置風險閥進行自動報警機制，降低企業風險。

結語

近年來，在政策及經濟發展的雙層推動下，財務共享服務受到越來越多跨國公司、企業集團、大型公司的青睞，鋼鐵行業作為我國的支柱產業，近幾年以做大、做強、高質量發展而努力，提升我國鋼鐵行業的國際競爭優勢成為必然。適應行業戰略發展的需要，財務共享中心的建立無可厚非成為大型鋼鐵行業的選擇。構建適合企業自己的財務共享服務中心，一方面可以實現財務管理智能化發展，促進財務管理轉型，另一方面還可以降低運營成本，有效降低財務外包帶來的信息和安全風險。財務共享服務中心的建立需要與企業戰略目標相結合，同時要加強隊伍建設，財務與業務相融合，全局化考慮變革影響，不斷提升共享運營信息系統智能化水平。