IPMP體系與地產企業設計管理應用研究

陸 苑

仁恒置地集團 上海 200135

近年來，隨著房地產市場的快速發展和國家經濟刺激政策的有效實施，大量建設項目如火如荼。在這樣的大背景下，要求地產企業必須提高項目管理的科學水平，對地產管理人員也提出更高的要求和標準。對設計管理者而言，著重強化設計管理的全周期意識、項目策劃水準、成本意識和投資思維。設計管理角色從投前可研開始，直至項目驗收交付，貫穿全項目開發的各個階段，尤其對高標準項目來說，設計管理的水平直接影響項目開發的成敗。

IPMP（國際項目管理專業資質認證）成立于20世紀60年代，由位于瑞士的國際項目管理協會IPMA頒發，該機構由全球范圍70多個成員國組成。之后美國項目管理學會PMI成立，并提出項目管理知識體系PMBOK，完善了管理方法和工具[1]。地產企業的設計管理過程和特點非常符合IPMP的理念，也適用PMBOK的方法。

筆者基于以上標準，主要從三個層面分析設計管理的改進與提升：建立完善的設計評價體系、目標管理和運用適當的方法進行成本控制與風險管理。

1 基于IPMP理念的地產企業設計管理方法概述

“That I focused this discipline on People and Power;on Values, Structure and Constitution; AND ABOVE ALL ON RESPONSIBILITIES- that is focused the Discipline of Management on Management as a truly LIBERAL ART.“

—— Peter F.Drucker[2]

“我圍繞著人與權力、價值觀、結構和方式來研究這一學科；尤其是圍繞著責任。管理學科是把管理當做一門真正的綜合藝術。”

—— 彼得·德魯克[2]

項目管理是一項科學的管理方式，它是中國現代蓬勃發展起來的一門新興的軟科學、管理科學的一部分，它集目標管理工作、質量管理工作、信息化技術、價值目標等現代的管理方法于一體。對房地產公司而言，工程設計管理并不僅僅包含單維度的設計，還包含多維度的項目統籌管理，目標是企業管理和產品服務的共贏[3]。

例如，PMBOK涵蓋現代企業管理的十大管理知識領域，從地產設計管理角度來看，其中的范圍、進度、成本、質量、溝通、人力資源等管理內容均應予以考慮。在制定工作目標時，要把企業的長遠目標與工程設計結合起來，協調各方面的資源，實現資源的合理配置，推動設計工作與企業全景計劃的一致性。它定義了建設項目的設計管理，需要在項目建設中找到設計資源、施工資源、預算人員和報建人員。以上的設計管理職能由設計PM牽頭，協調各專業制訂項目的組織計劃，指導專業系統活動，合理配置所有資源，以實現基于IPMP理念的地產企業設計管理的單項目預期目標。從項目的全周期維度出發，PMBOK又包括四個管理階段和五大管理過程，地產企業的開發全流程涵蓋以上的全部過程，設計管理又穿插始終，成為串起項目開發周期且呈現開發結果的角色。其中的“控制”能力，則成為衡量設計管理者專業能力與管理水平的核心評價維度。而設計管理的根本方式是目標管理。

2 地產企業設計質量控制的主要影響因素與問題分析

2.1 乙方設計單位缺乏優化設計成果的機制和主動性

設計單位的管理水平、設計人員的能力和責任心直接關系到設計成果的質量。由于設計成本標準和面積的規定，投資規模與設計成果的質量無關聯關系。設計單位對成果往往缺乏嚴格的會審校審和經濟性分析，有時還會為快速通過報建審查來提高安全系數和施工標準，或者采取保守方案，從而降低成果質量并無形中增加工程成本。因此，設計質量和設計經濟性很少成為設計單位設計和審計工作的重點。

另一方面，由于民營地產企業目前暫無公開招標要求，往往通過密封比價來確定中標單位，導致設計單位為滿足年度產值要求一再降低投標報價來獲取項目量，進而導致配置的人員、設計周期等進一步壓縮。在這種情況下，設計單位的項目管理水平、設計人員的主動性都會受到影響，而成果的審核論證優化等工作，也會因為被壓縮的設計周期而被忽略。

2.2 甲方設計管理人員對設計成果質量缺乏清晰的判斷

房地產業步入成長期后，每個企業都面臨著產品升級與服務升級，從經營管理層面，也需要產品與服務上的革新，包括為產品與服務所需的各類技術與活動的革新。這種革新可能來源于市場與客戶的需求，而需求是創新的源動力。地產企業面對日趨成熟的市場與客戶，都希望在產品力上取得領導地位以便從市場上脫穎而出，并實現產品溢價。但創新目標可能永遠不會像營銷目標那么清晰，為了設定創新目標，企業管理層必須先根據產品線、既有市場、新市場，通常也根據服務上的要求，預測達到銷售目標需要的創新，在這個階段，甲方設計PM（項目經理）應起到數據搜集、分析、提供決策層判斷的主導作用[2]。

大多數地產企業管理層傾向于關注IPMP中項目的“實施過程”，對“啟動過程”和“計劃過程”關注不夠，而該階段往往是項目策劃與定位的關鍵階段，所謂“謀定而后動”中“謀”的階段，事關項目的整體配置標準、美學標準、成本標準等多維度的預判，也是設計管理人員在項目各階段進行設計成果質量評判的標準。

分析其關注度不夠的原因大體如下：設計策劃與市調客研工作對項目的影響不易量化，未有成形成果時研究產品策略帶來的經濟性結論不易量化、決策依據不夠充分；第二，如上所述，市場與客戶的需求是個動態變化的過程，基于變化而進行的創新工作一時無法產生可量化的結果。而“實施過程”則較易讓團隊切實感受到項目的進展與呈現，感受到IPMP理論的運用與實踐。

3 基于IPMP理念的地產企業設計管理應用與優化措施

3.1 注重設計策劃的前介與設計評價體系的搭建

基于IPMP中關于項目組織與團隊的管理理念，地產企業一旦獲取新的項目，隨即應著手搭建項目團隊并結構分解設計管理工作（WBS），企業依據企業規模和項目特點，參照“組織選擇因素”考慮采取“職能式”、“項目式”還是“矩陣式”。項目團隊成形后，設計PM即可借助跨專業跨部門進行資源整合，牽頭團隊啟動設計策劃，并納入設計任務書選擇設計咨詢單位。團隊人員以策劃階段的成果與項目目標為指導、繼續進行設計資源規劃，搭建全周期的設計管控體系。在指導下進行質量管理，檢查設計文件的標準和質量標準是否符合項目建議書和可行性研究報告的要求，以及是否實施了設計限額。對設計成果的方案比較是設計管理人員評價能力的核心，根據PMBOK常用的比較方法，可采用多因素評價優選法和價值工程法[4]，如圖1所示：

圖1 多因素評價優選和合價值工程法

設計PM在構建評價體系時還可以參照PMBOK的項目溝通管理方式：識別干系人、計劃通過、發布信息，明確規劃評價干系人并確保信息的同步更新。例如，通過外部協調督促設計成果的提交，及時組織部門內部會審、組織公司管理層評審會議、明確決策者及跨部門干系人；在項目實施階段，通過溝通管理，有效協調處理與項目施工過程相關的技術問題，如圖紙錯漏碰缺、設計變更等。作用是保障及時準確地產生、收集、傳播、儲存及最終處理項目信息。

3.2 加強項目設計管理的風險管理

地產企業因為投資額度大、開發周期長、受政策及市場影響明顯等特征，開全周期開發過程中極易發生各類風險。PMBOK的項目風控管理包含六個方面，識別風險、分析風險、風險對策，以及監控風險。設計管理人員對風險的識別能力與其專業能力、工作經驗、日常積累等均有關，通常的風險項集中在新材料新技術的首次運用、圖紙質量、成本指標、設計進度、設計變更等設計輸入條件不足，導致成果無法滿足開發或施工要求的事項。

例如，筆者于2009年負責設計管理的蘇州塘北社區C1地塊項目，因考慮地塊緊鄰天然湖泊，且規劃為低密社區，對環境及居住能耗都應首選環境友好的可再生能源。經項目團隊內部評估多種能源方案，并與企業管理層共同決策首次引進地源熱泵系統作為制冷和采暖的能源形式。該技術的關鍵在于獲取更精確的項目基地土層的取熱放熱特征，主要方法有：使用簡單模型數值估算、使用經驗值估算和進行土壤熱特性測試三類。風險在于：①土壤地下情況復雜多變，且通常由多種地質土層構成，因此簡單的使用簡化模式估算往往偏差過大；②經驗值的估算雖然在設計分析階段有一定參考價值，但卻無法作為地源熱泵系統的設計依據；③只有通過在地源熱泵使用范圍進行土壤熱特性測試，才能獲取更全面和精準的土壤數值。因此，為確保一項地源熱泵系統準確的方案設計，土壤熱特性測試是至關重要的一步。針對以上信息，為降低新技術的使用帶來不可控風險，采取了以下應對措施：①筆者與行業內成熟地源熱泵廠家溝通可行性、聽取技術總工的建議，并邀請節能顧問進行多次技術論證；②請工程部配合組織完成土壤熱特性測試，為暖通設計提供精準依據；③測試方案采用了較為穩妥的雙U型埋管，孔徑為￠150，孔深≈100m，換熱器則選用瑞士Georg Fischer ￠25的高密度PE換熱管，管間距≥4m；④使用TRNSYS軟件對土壤源熱泵系統進行10年運營性能的模擬分析，避免出現使用效果的衰減。該項目于2013年交付，系統運營至今穩定良好，利用可再生資源實現了環境友好及能源的可持續發展。

因此，風險管理的核心在于實施前的充分論證與實驗，選擇優秀的顧問單位，并跨部門聯合干系人，共同朝既定目標精細化推進。

3.3 成本策略與全周期控制意識

成本PM負責組織工程項目的成本目標及動態管理，但項目70%左右的建安成本是在設計階段發生的，地產企業的2-6項限額及動態成本應是設計管理人員著重關注的內容。PMBOK對成本管理范圍包括成本估算、編制預算、控制動態成本三個方面，而設計管理的成本策略應是“在規定成本投入內實現產品效果的最佳化”。成本策略與設計策劃一樣，應發生在項目啟動階段，預判項目各分項成本難點并尋找突破口，合理有效的分配成本并著重消除無效成本。

例如，筆者曾負責設計管理的蘇州運河路項目，其所面臨的成本壓力在于：①2.5容積率但用地面積僅6萬方，意味地庫可布置范圍小；②根據江蘇省計容面積1輛/100m2的車位配建指標，地庫需要設置三層才能滿足，嚴重占用總建安指標；③該項目標準高，地面不考慮設置停車位。根據這些不利條件，地庫的設計方式和車位優化成為項目難點也是成本管控重點。結合現狀：①成本策略階段即引進結構顧問共同工作，考慮將地庫頂板標高適當抬高；②與景觀專業人員梳理場內標高與周界高差關系，確定場地高于周邊市政道路1.5米，為地庫埋深減輕壓力；③引進地庫優化及BIM顧問，有效布置地庫坡道及車道；集約布置機房及管線，控制每層層高至3.6米。通過以上應對措施，BIM的設計成果還有效控制了施工全周期，前置碰撞檢查消除了圖紙層面的錯漏碰，大幅減少了設計變更的發生。

除地庫外，項目的整體結構選型也是影響2-6項的重要因素。結構設計模型優化是項目成本優化的重要組成部分，可從三個方面入手：①選擇變量。設計管理者應認識到可變參數的重要性，結合設計取值規范和實踐經驗，選擇最合適的參數。②確定功能。通過功能的確定，選擇最優方案，最優房屋結構尺寸，達到成本最優。③參照具體建設條件。結合施工條件與施工方案，深入研究問題，最終優化結構設計模型，獲得最佳經濟性。此外，整體建筑的實際使用壽命和自然氣候條件也各不相同，設計管理者應注重細節和個性化需求，嚴控每一環節，不斷優化方案，實現管理目標。

在材料及人工價格日益飛漲的市場環境中，建安成本的全程控制能力成為了設計單位及設計管理人員績效評價的重要指標，成本是否最優化更是成為項目投資收益能否兌現的重要一環。

4 結語

綜上所述，IPMP項目管理理念及PMBOK的管理工具及方法，核心是解決傳統地產企業管理中的部門壁壘、職能鴻溝，解決因溝通和協作不暢而產生的推諉扯皮現象，協助設計管理人員改善投資思維及成本意識不足、風險意識不足的問題；基于項目本身形成的團隊提升全過程整合管理能力，每一步的設計管理工作WBS結構分解都應建立在項目實際需求基礎上，根據時間管理模式制定全周期計劃表，培養全程成本控制思維、以及項目風險識別與預判的能力，為項目和企業在社會、環境、經濟、質量等方面均獲得良好社會效益和經濟效益。