金融機構數字化轉型如何高質量推進？
——基于內外聯動框架的研究

■朱太輝，張彧通

一、引言與文獻綜述

近年來的監管政策演變和行業發展實踐表明，我國金融科技發展正在向“金融體系全面數字化轉型”聚力（朱太輝和張彧通，2022a）。政策上，2020年以來，金融科技方面的監管規則加快出臺，金融科技監管框架已經基本確立，明確了金融業務必須持牌經營和金融機構不能將金融業務核心環節外包等底線要求（朱太輝等，2021）。2021年底，中國人民銀行發布《金融科技發展規劃（2022—2025年）》以及中國銀保監會發布《關于銀行業保險業數字化轉型的指導意見》，明確肯定了行業的數字化轉型實踐，要求金融機構將數字化打造成“第二發展曲線”。實踐中，各類金融機構從規劃和實施、組織與管理、人才與薪酬、技術與架構、產品與生態、數據治理、產業鏈協同等多個方面全面推進數字化轉型（朱太輝和張彧通，2021b）。金融機構如何高質量地推進數字化轉型，已成為一項重要的現實課題。

圍繞金融機構數字化轉型的價值、戰略、任務、手段等，現有研究已做了比較豐富的討論。不論從歷史、社會、行業還是機構角度來說，數字化轉型都是金融機構的戰略要求（劉春航，2021）。對于金融機構數字化轉型的戰略重點，一些研究認為，應當是以客戶為中心的互聯網服務理念的創新，以供應鏈合作、批量標準化為特點的業務模式創新，以智慧化、定制化、網絡化為手段的產品和渠道創新等等（吳文婷等，2021；董昀和李鑫，2019）。對于金融機構數字化轉型的實施路徑，一些研究強調推動業務與技術的深度融合（張繼剛，2020），一些研究則強調數據應用、數字化人才培養等（趙丹丹，2020）；還有一些研究認為開放生態、大科技公司的參與是必要條件（Ehrentraud et al.，2020；Feyen et al.，2021），并且需要全方位地采用區塊鏈、智能合約等各類數字技術（Harish et al.，2017；World Bank，2020）。此外，在推進數字化轉型的過程中，戰略定位同質化嚴重、組織架構難以調整、數字化人才短缺、技術應用能力不足、數據治理效果有待提升等困難和問題也得到了不少研究的關注（中小銀行聯盟等，2021；中國工商銀行軟件開發中心，2021）。

事實上，金融機構數字化轉型需要運營管理數字化和業務經營數字化的內外協同，現有研究成果對于金融機構數字化轉型的整體框架、本質內涵以及核心關鍵的認識還不夠全面，難以對實踐中各類金融機構數字化轉型參差不齊的效果給出有力的解釋。只有通過業務經營數字化和運營管理數字化的相互聯動，金融機構才能真正打造一個具有“內生動力”且“動靜結合”的數字化“有機生態體”。為此，本文將堅持問題導向，從金融機構數字化轉型的實踐誤區出發，以“動態”和“全局”視角剖析金融機構數字化轉型，提出金融機構數字化的內外聯動框架以及實現內外聯動的路徑。

二、金融機構數字化轉型的發展誤區

金融機構數字化轉型是“目標-內核-框架”協同推進的高質量演進。通過數字科技的運用，改造自身技術架構、業務模式和組織管理，金融機構全面釋放數據要素的生產力，對內提高金融機構的經營質效，對外提升金融服務的覆蓋面和客戶體驗，從而實現全鏈條、全要素的優化配置。在此過程中，“以數字化轉型的目標為中心，以數字化轉型的內核和數字化轉型的框架為兩翼”，環環相扣的金融數字化轉型全貌逐漸形成。與此同時，不少金融機構數字化轉型的發展誤區也暴露出來，在目標、內核、框架等方面有所“偏離”。

圖1 環環相扣的金融機構數字化轉型

（一）誤區一：將數字化轉型目標等同于數字化轉型本身

金融高質量發展是數字化轉型的目標，一些金融機構陷入了將金融高質量發展等同于數字化轉型本身的發展誤區。金融技術不斷創造新的金融產品和業務模式，也改變了支付、信貸、投資等領域的競爭格局。一些金融機構認同數字化轉型是應對同業和跨業競爭壓力、自身發展轉型、客戶習慣遷移等變化時的必要選擇，而且進一步認為數字化轉型做好了，金融業務也能更好發展。但在實踐中，不少金融機構的數字化發展進入了瓶頸，如東部某農村商業銀行在完成貸款業務線上化、智能化改造后的前半年，貸款規模大幅提升，但半年之后的業務增速又迅速回落，甚至比線上化之前的增速還要低，貸款業務規模增長的“天花板”并沒有打開。因此，金融機構數字化轉型的評價，首先關注的不是最終的目標，而是借助數字化手段實現的業務和技術融合、組織和人員匹配、運營和管理的協同程度。

一些金融機構特別是中小金融機構在推動數字化轉型的實踐中，數字化轉型的“內生動力”沒有“外生動力”強大，數字化轉型出現了跟著前行者“依葫蘆畫瓢”的問題。同時，近年來金融科技監管政策加快完善，金融科技公司金融業務在全面整改，弱化了金融科技公司對金融機構經營發展的沖擊，也在一定程度上激發了一些中小金融機構內在的“轉型惰性”。未來需要更加關注數字化給自身業務和管理帶來的變化，解決中小金融機構數字化轉型的“形似神不似”問題。

（二）誤區二：將數字化轉型內核簡化為數據賦能業務發展

“數據驅動”模式是數字化轉型的內核，一些金融機構陷入將“數據驅動”簡化為“數據對業務發展的賦能”的發展誤區。“數據驅動”涉及產品設計、渠道選擇、客戶服務、業務管理、運營支持等各個方面。從金融機構的單個業務和單個運營的單元看，數據對于經營和管理的賦能和促進作用顯而易見，也很容易形成“經營管理-數據沉淀-數據利用”的閉環。從金融機構的數字化轉型整體架構看，需要打造建立在數據要素和數據架構基礎上服務“四大方向”的數據驅動（data-driven）“八大能力”。“四大方向”指的是組織架構、業務經營、流程制度和人力管理；“八大能力”指的是數據整合、數據治理、數據資產化、數據中臺化、數據工具化、數據服務化、數據風控和數據生態。

圖2 “重資產模式”的數據驅動“四梁八柱”

數據驅動是重資產。由于金融機構開展數字化轉型往往更重視近期發展的可行性，追求賦能效果的“看得見、摸得著”，一些金融機構在數字化轉型過程中往往會在“業務驅動”和“數據驅動”中間選擇前者，過多地關注短期業務效能、追求可見效益，而忽視了基礎數據架構。其結果是：缺少數據要素平臺，導致數據繞圈跑；沒有提煉數據、形成資產的能力；沒有數字化營銷、沒有數據治理，不會做大數據挖掘；缺少牽頭的數據管理部門，安全和數據隱私得不到保障。同時，外部數據使用的耗費時間長、合規要求高、數據利用率低。最終，一些金融機構數字化轉型陷入了數據質量不高、信息挖掘能力不強、外部數據獲取能力不足的困境（朱太輝和張彧通，2021b）。

（三）誤區三：將數字化轉型框架設計為數字化任務疊加

戰略、組織、業務、數據、技術、資金、人才等各方面的數字化形成了數字化轉型的框架，一些金融機構發展時陷入了無法區分各任務輕重緩急的誤區。政策層面，2022年1 月，中國銀保監會辦公廳發布的《關于銀行業保險業數字化轉型的指導意見》也從“戰略規劃與組織流程建設”“業務經營管理數字化”“數據能力建設”“科技能力建設”“風險防范”五個方面為全面推進銀行業保險業數字化轉型提出了具體的政策指引。實踐層面，金融機構數字化是“一把手”工程成為行業共識，數字化也已經進入各家金融機構的戰略規劃，并設置了人員、技術、業務、數據等各層面的具體任務。

從金融機構特別是中小銀行數字化轉型實踐看：一些金融機構都能比較全面深入地理解數字化戰略、組織、管理、目標的“基本內涵”，但由于數字化人才缺乏、資金投入不足等的限制，在數字化轉型過程中出現了“人事兩不清”“業務和技術兩不清”的情況，沒有從數字化轉型資源投入、數字化轉型資源需求、數字化轉型實現目標等方面來規劃重點任務、時間節奏和具體路徑。

三、金融機構數字化轉型效果不佳的根源

為了走出發展誤區、高質量推進數字化轉型，近年來一些金融機構在實踐中做了糾偏嘗試。但由于缺乏清晰的內外聯動框架和實施機制，這些嘗試尚未解決數字化轉型效果不佳的根本性問題。

（一）金融機構數字化轉型的糾偏嘗試

在規劃落地層面，注重轉型規劃和業務需求的適配。一些金融機構在推進數字化轉型過程中，將數字化轉型補短板與數字轉型進展評估相結合，推動數字化轉型規劃轉為具體的業務數字化轉型，注重業務與技術融合程度、數據征集與治理效果、數字化資源投入與產出、客戶體驗與滿意程度。

在效果評估層面，注重成本、收益和安全三維評價。一些金融機構在推進數字化轉型過程中，注重“存量改造+增量改革”的雙輪驅動，劃定了“業務增效、成本可控、系統安全”三維目標。例如在技術選型上，一些金融機構根據自身發展階段、業務經營模式、技術積累基礎情況，選擇適合自己的技術系統，不盲目追隨“高精尖”，秉持“夠用就行、略有超前、保證安全”。

“目標-內核-框架”缺乏落地機制，業務數字化和管理數字化仍是“兩張皮”。金融機構數字化轉型的“目標-內核-框架”需要通過“數字化解決方案”作為落地機制，解決業務數字化和管理數字化的適配和聯動問題，從而推動數字化轉型動態優化和不斷演進。數字化解決方案是“策略方案”，是在數據中臺、技術中臺、業務中臺、風控中臺等標準化模塊的基礎上（朱太輝和張彧通，2021b），結合金融機構的業務理解、數據認知以及管理經驗等，全面實現標準化模塊的動態組合和快速調整，從而推動業務發展、管理支持的有效聯結和良性互動。規劃實施、效果評價解決了數字化轉型的頭和尾的問題，但無法從金融機構的全局視角推進業務數字化和管理數字化的內外聯動。

（二）內外聯動是金融機構數字化高效演進的關鍵

金融機構數字化需要同時推進對內管理（內部）數字化和對外業務（外部）數字化。內部數字化的目標是塑造數字化時代的數字思維能力、技術創新能力、業務發展能力、倫理建設能力、組織凝聚能力，提高金融機構的經營質效，在更高水平實現成本、收益和風險的平衡（朱太輝，2020）。外部數字化的目標是打造技術中臺、數據中臺、業務中臺一體化的運營中臺，實現事前、事中、事后的自動化風險控制機制，提升數智化獲客、活客、留客的營銷能力，實現服務流程、服務渠道和服務體系的智慧再造，提升金融服務的覆蓋面和客戶體驗。

圖3 金融機構數字化的內外聯動架構

內外聯動有助于更好地明確發展目標，強化金融機構“內生動力”。在金融機構的內部數字化和外部數字化任務的基礎上，內外聯動促成了金融機構的“內部數字化生態閉環”，為金融機構提供了充足的“內生動力”。內外聯動能有效調動數字化轉型所需的資源，發揮數據驅動作用。發揮數據驅動的本質作用在于數據資產的積累沉淀和數據架構的優化完善。通過數字化的內外聯動，日常業務經營和機構管理積累的數據以“滾雪球”的方式匯聚融合的同時，基礎數據庫、數據中臺等數據架構得以更快速、集中地構建落地。

四、金融機構數字化內外聯動的框架內涵

金融機構數字化轉型的內外聯動框架的核心是在內部管理和外部經營的數字化基礎上，通過策略方案實現內外兩方面“人、場、貨”框架的相互之間的要素聯動，實現金融機構內外部數字化的動態匹配。策略方案是指，依托對于業務經營和運營管理的理解，調動內外部數字化的數據資產、算法算力以及其他要素，所形成的解決方案。

（一）內部數字化的“人、場、貨”框架

從內部管理看，數字化轉型實現了金融機構組織人才（人）、信息數據（貨）、系統架構（場）的升維創新，形成了金融機構內部數字化的“人—貨—場”框架。“人”的數字化是指數字化組織形式、數字化人才培養，尤其是需要打造匹配數字化發展的中臺組織架構——功能型平臺。“場”的數字化是指建設在核心系統、業務系統基礎上的統一的信息基礎架構所形成的數字化系統。“貨”的數字化是指機構內外部收集、管理、分析的各類數據。

內部數字化要打造職能管理部門和業務發展部門“上下互動”的組織人員體系。在決策管理層，“數字化轉型委員會”一方面決定轉型的戰略規劃、階段目標、重點任務、實施路徑和資源配置，另一方面統籌協調各個職能部門、技術部門、業務條線。在業務發展層，各部門的數字化業務人才、管理人才、技術人才和支持人才敏捷互動。金融機構的數字化既來源于自上而下地頂層決策、頂層設計、頂層推動，也來源于自下而上地推動業務創新、組織變革。

內部數字化要擁有“數據決策”與“業務需求”適配的數據治理范式。一是將傳統數據架構轉型為面向業務應用的大數據平臺，實現內外部結構化、半結構化和非結構化數據的實時采集、計算、存儲和處理，提供智能決策引擎、自動化授信、大數據風險監控等功能。二是搭建功能強大的數據平臺，在大數據平臺基礎上為經營決策、精準營銷、風險防控等提供全面的數據工具支撐。三是實現數據治理能力和數據運用能力的“相輔相成”。一方面統一數據標準，建立起規范化的數據結構和數據字典，明確數據管控，實施數據質量檢核。另一方面要始終圍繞助力經營決策、精細管理、創造價值的目標開展創新。

內部數字化要擁有“輕前臺+強中臺+穩后臺”的數字化系統架構。金融機構的系統架構應當搭載、服務其全部經營管理活動，并且劃分為三個模塊：第一個模塊是前臺系統，呈現在App、網站、移動終端、線下網點等各個渠道。該模塊是客戶的“入口”也是金融機構業務人員的“出口”，以服務業務為導向，專注在使用便捷、響應快速。第二個模塊是中臺系統，是數字化系統架構的核心。該模塊以服務前臺為導向，專注在系統架構的標準化、構件化。通過應用架構、技術架構、數據架構和安全架構的構件化和業務系統的標準化，從而形成流程模型，實現運營支撐的靈活敏捷。第三個模塊是后臺系統，以提升管理人員的內部管理效率，同時支撐前臺和中臺為導向。該模塊專注在系統架構的高可靠、低風險、并成本適中。

（二）外部數字化的“人、場、貨”框架

從外部展業看，數字化轉型實現了金融機構服務供應鏈中用戶（人）、產品和運營（貨）、場景和場所（場）的升維創新，形成了金融機構外部數字化的“人-貨-場”發展框架（朱太輝和張彧通，2021a）。“人”的數字化指的是客戶的“數字化”，即通過客戶畫像等手段抽象化的客戶圖譜。“場”的數字化指的是渠道的創新，包括線上線下的渠道拓展，以及線上線下渠道的創新融合。“貨”的數字化指的是產品的數字化。金融機構外部數字化的核心是通過數字化轉型，改善業務形態（業務流）、資金流向（資金流）、數據互動（數據流）的交互效率（朱太輝和張彧通，2022b）。

一是業務流伴隨著金融機構與金融機構之間、金融機構與數字科技公司之間的分工協作深入而更加精細。一方面，金融機構之間分工協作、共同優化金融服務和產品的流程環節；另一方面，金融機構與數字科技公司發揮比較優勢，通過數字科技公司的科技能力賦能金融機構的業務發展。二是資金流流向伴隨著金融服務和產品的不斷創新而面臨重塑。和已建成生態的非銀行支付機構合作時，客戶資金和機構資金將會更多地在生態中流轉；還有不少金融機構，例如中小農村銀行，建立了線下渠道的業務優勢和支付優勢，客戶資金和機構資金則在自身體系內流轉。三是數據流伴隨著數字化程度的不斷加深且更加頻繁交互。金融機構的數字化水平不斷提升，業務、場景、客戶等各類數據在金融機構、客戶等數字化相關主體間雙向流動，充分提升了數據要素的倍增和放大作用。

（三）策略方案是實現內外聯動的橋梁

內外聯動最終是要實現內外部“人、場、貨”框架的映射聯動。一是金融機構經營管理的“貨”映射的是金融機構內部管理和外部經營所有信息和數據。一方面，金融機構內部的組織、人才、架構、系統的各類管理數據、資金數據、人員數據、技術數據都成為內部管理的“貨”；另一方面，金融機構業務經營的“人”“貨”“場”要素以及經營管理所形成的“業務流”“資金流”“數據流”也都通過數字化的方式以“數據”的形態沉淀成為金融機構內部的“貨”。二是金融機構經營管理的“場”是金融機構業務經營的“場”的載體。在金融機構對外開展業務經營活動時，其所依托的App、網上商城等線上渠道、線下網點以及移動終端等數字化設備都與金融機構內部數字化的業務系統、運營系統相連接。三是金融機構內外部數字化框架中的“人”共同構成了金融數字化發展框架中的“人”。金融機構的各類業務人員和金融業務服務的業務對象是金融服務的供需雙方，通過金融機構內外部數字化實現了“人”的升維創新。

金融服務供應鏈的各類策略方案是金融機構內外部數字化的橋梁。如果說內外部數字化是金融機構的“靜態數字化”，那么策略方案則實現了金融機構的“動態數字化”。依托金融機構積累形成的海量數據、過往內部管理和外部經營經驗，金融機構可以形成豐富的金融服務供應鏈策略方案，包括但不限于產品設計策略、產品營銷策略、風控決策策略、產品支付策略、客戶管理策略等等。這些策略方案標準成策略模型并聯動內外部經營管理。一方面將策略模型與產品模型、體驗模型連接，沉淀對客戶、業務的認知；另一方面將策略模型與數據模型、流程模型連接，實現金融機構管理和經營的策略方案在策略模型層的一體化。

五、金融機構數字化內外聯動的實現路徑

金融機構數字化內外聯動的關鍵是提升策略方案的橋梁作用。策略方案發揮橋梁作用的基礎是業務能力和管理能力的標準化和構件化，并在此基礎上形成流程、數據、產品、體驗等各類模型。需要一方面實現技術迭代促進，通過將應用、數據等構件化形成業務、技術、數據、風控等各類中臺；另一方面實現業務發展，通過聯結第三方的數字化基礎設施、產業鏈供應鏈，構建服務的全渠道、拓展產品種類，提升各類業務的質效。

（一）在內部數字化發展過程中通過技術迭代促進策略模型的沉淀

內部數字化是一個先存量后增量的過程。經過了多年的發展與沉淀，金融機構形成了較為完整且行之有效的內部管理。在內部數字化的過程中，如果另起一套數字化架構而不首先實現已有模式的底層轉型，可能會出現傳統管理架構和數字化管理架構等不同架構類型林立，不但運營維護成本高，而且摩擦可能越來越大。更重要的是，技術系統和架構的摩擦會使得策略模型散落，無法形成一體化，就無從實現內外聯動。為此金融機構應當主動選擇，在內部數字化的過程中將重點放在優先實現技術層的適應性迭代。

一是打造“傳統銀行+數字金融”雙核驅動，強化核心業務系統的策略方案支持能力。根據金融機構既有的技術基礎決定是否搭建新數據中心，實現基礎性架構解耦，滿足雙態、多活、多災備的要求。二是推進機構云平臺建設，打造用于策略模型計算資源分配以及管理的關鍵基礎設施。金融機構可以統籌建設私有云、行業云，為機構自身甚至對外提供計算、存儲、網絡、數據庫、安全支撐等云化托管服務。此外，在云平臺建設的基礎上歸納、抽象業務和管理模式，創新打造SaaS 級服務。需要值得注意的是，云平臺等關鍵基礎設施是數字化轉型的“重資產”之一，不同體量和不同發展階段的金融機構應當根據需要和能力選擇適合自己的云平臺落地形式。例如農村中小銀行可以通過成立區域性聯盟的方式共擔研發成本、共享計算能力，從而提升云平臺的效能。三是加快數字技術創新測試，探索策略模型的敏捷開發模式。研發分布式架構系統、拓展微服務架構、引入移動開發平臺、機器學習平臺、統一開發平臺，強化快速開發、自動監測、自主可控、敏捷反饋。四是提升技術管理模式適配性，統籌數據管理、策略方案管理、技術架構管理。從業務需求的層面出發重新梳理科技管理和產品研發的流程，科技聚焦在提供業務工具的層面，實現可以更快更便捷組合使用的目標；業務更加輕量級地實現創新、評估與迭代。

（二）在外部數字化應用過程中通過業務發展提升策略模型的適配度

外部數字化是一個先增量后存量的過程。伴隨著時代發展，金融機構客戶的認知能力、產品需求、消費習慣、行為模式發生了根本性的變化。金融機構原有的產品形態和服務模式已經難以適應客戶對線上化、智能化、場景化的產品和服務的需求。為此，策略方案成為金融機構提供數字化產品和服務的“秘訣”，通過調度內外部的各方面資源，實現業務的發展。因此，金融機構外部數字化的重點是優先實現業務發展的數字化轉型。

一是打造產品中臺，構建敏捷高效的產品策略模型研發體系。為了支持前臺業務的快速發展，有必要構建包含渠道接入、核心服務、業務應用、基礎支撐、信息安全、生產運維和管理決策等應用系統的產品研發體系，從而實現產品相關策略方案和模型的適配度。二是專注主責主業，策略模型應當擁有場景標簽。例如在農村金融服務中，統籌調配資源，充分發揮農村電商產銷對接、信息集成等作用，打造個性化定制和柔性化的農村金融服務產品業務策略模型。三是提升渠道效率，策略模型應當擁有渠道標簽。一方面，要積極發展線上業務，通過產品線上化創新，拓展線上化紅利，為金融服務提供重要的增量。另一方面，要堅持線下服務數字化改造，打造“柜臺+移動展業+智能機具”的多元深度融合服務模式，通過線下網點轉型和移動支付下沉更深層次地服務金融機構客戶。此外，還應當強化“移動支付+場景構建+線下收單”的線上線下融合、業務上下游融合的服務模式，充實業務經營的渠道選擇（朱太輝和張彧通，2022c）。在發展渠道的基礎上，將渠道標簽標準化、構件化，從而提升策略模型的適應性。例如，不少金融機構通過構建物理渠道和電子渠道雙向融合及數字化的轉型方案，從業務經營的“建生態、搭場景、擴用戶”需求出發，聯動數據中臺和業務核心系統，打造綜合的渠道策略方案。

圖4 金融機構內外聯動的渠道策略方案

六、結論與啟示

金融機構數字化轉型是運營管理數字化和業務經營數字化協同推進的過程，業務經營數字化和運營管理數字化的高效聯動才能從根本上強化金融機構數字化轉型的“內生動力”，推動數字化轉型的迭代演進。內外聯動的目標是通過策略方案這一“橋梁”實現運營管理數字化“人-貨-場”框架和業務經營數字化“人-貨-場”框架的映射聯動。在數字化轉型的“內外聯動”框架下，要發揮好策略方案的“橋梁作用”和“引導作用”，在內部數字化發展過程中通過技術迭代促進策略模型的沉淀，在外部數字化應用過程中通過業務發展提升策略模型的適配度。

要實現金融的數字化，“形易神難”。金融機構現有的組織、業務、技術、人才等諸多要素的數字化戰略規劃和落地框架，是數字化的“形”，是靜態的；“內外聯動”是數字化的“神”，是動態的。“內外聯動”的能力決定了金融機構數字化轉型的成果，金融機構應當更加主動地、有意識地實現策略方案的標準化、構件化，從而推進策略方案落地為策略模型，打造“策略方案+數據+技術”的數字化范式。[1]董昀，李鑫.中國金融科技思想的發展脈絡與前沿動態：文獻述評[J].金融經濟學研究，2019（5）：38-52.