基于軟件開發企業戰略和風險管理的案例研究
——以金蝶公司為例

朱柳 蘇州大學

一、研究背景和研究意義

（一）研究背景

經過改革開放后的快速發展，目前我國的軟件開發行業已經具備了較為完整的工業生產體系，2019年我國軟件行業實現收入71768億元，2020年進一步增長，有望突破80000億元，軟件行業正處在起飛的前夜。但是相較于歐美軟件開發企業和后起之秀日本、韓國，中國的軟件開發還是處于較弱勢的地位，是一個暴露在高風險環境下的產業，產業結構不夠成熟，軟件開發技術、人力和資金的組合以及產業鏈還不完善，極大地影響了中國在軟件開發行業的生存和發展。

近些年來，中國政府對軟件行業的扶持力度不斷加大，這給軟件公司的發展帶來了機遇和挑戰，而金蝶作為一套較完備的財務管理軟件，為了進一步的發展，應重點關注自身戰略布局和風險管理。

（二）研究意義

企業的風險管理措施必須根據企業的戰略規劃進行適時精準的調整。如果不能正確調整會不能有效應對外部風險，處理內部風險。軟件開發企業發展很大程度取決于自身風險管理水平。金蝶自1993年成立以來，金蝶一直致力于預算、內控管理，構建了較為完備的風險管理模式，具備較大的研究價值，通過研究金蝶對戰略風險的管理，并且對金蝶的風險管理調整提出優化建議，或許可以對其他軟件開發企業風險管理調整有借鑒意義。

二、文獻綜述

根據國資委發行的《中央企業全面風險管理指引》，企業風險被定義為：未來不確定性對企業實現其經營目標的影響即表明風險是不確定性的，不必然是負面的。企業的風險分為外部風險和內部風險，外部風險有政治風險：限制投資領域，設置貿易壁壘，外匯管制規定等，法律合規風險：法律環境風險，市場主體風險等，社會文化風險：跨國經營活動引起的，企業并購活動引發等，技術風險：技術環境變化，設計技術風險等。市場風險：市場價格風險，供應鏈穩定性風險；而內部風險有戰略風險：缺乏明確戰略，戰略不適應，戰略頻繁變動等，運營風險：組織架構，人力資源等，和財務風險：全面預算，資金活動和財務報告等。

針對企業面對的內外部風險，企業應進行相應的風險管理，所謂風險管理即指企業圍繞總體經營目標，通過在企業管理的各個環節和經營過程中，執行風險管理的基本流程，培育良好的風險管理文化，建立健全全面風險管理體系，從而為實現風險管理的總體目標提供合理保證的過程和方法。

三、金蝶企業基于企業戰略的風險管理分析

（一）金蝶企業概述

金蝶企業前身是在1991年成立于深圳的愛普電腦有限技術公司，是國內目前領先的管理軟件提供商，1993年通過合資成立金蝶軟件科技（深圳)有限公司，并成功發布金蝶財務軟件。在1998年之前，一直致力于企業財務軟件的開發。從 1998 年起，金蝶開始集中資源發展ERP①軟件，并在短短的2年時間里，實現從一家財務軟件公司到ERP軟件產品和服務供應商的轉型。2001年在香港聯交所創業板掛牌上市。在2003年初，金蝶率先在國內推出了金蝶企業應用套件，并提出了“產品領先，伙伴至上”的戰略，目標是做企業信息化全面解決方案供應商。自此，金蝶一直為實現自己的戰略目標而努力著,2005年，金蝶提出個性化ERP的概念，率先進入個性化ERP海，至2011年，金蝶借助ERP向企業傳遞先進的管理思想，積極應對經濟全球化挑戰。2011-2019中國政府將云列入國家重點扶持的戰略性新興產業。金蝶積極推進云管理，充分發揮社交網絡、移動互聯網、云計算等新興科技力量，致力于成為全球領先的云管理服務商。2019至今企業數字化從ERP到EBC②時代，金蝶集團董事會主席徐少春首次提出企業數字化進入后ERP時代，ERP不再只側重“資源”或“計劃”，它正在快速轉移到“業務”這個焦點，逐漸發展成為一種更加廣泛的“企業業務能力”。金蝶自誕生至今，一直本著創新的理念，為滿足客戶的需求和適應形勢的發展，時刻優化自身戰略，并發展與之相匹配的風險管理，逐步發展成為開發財務管理軟件的巨頭，目前，全球服務客戶達 680 萬家企業，為全球軟件市場中成長最快的獨立軟件廠商之一。

（二）金蝶企業的戰略目標

金蝶早期在推出了金蝶企業應用套件時，提出了“產品領先，伙伴至上”的戰略，金蝶戰略方向調整為“要為客戶提供企業信息化整體解決方案和行業解決方案”，而金蝶的風險管理都是以目標為導向的。

金蝶的戰略目標大致經歷了三次轉型，總結起來就是，從“價值點”到“價值網”的轉變，在成立初期，金蝶的用戶主要是中小型企業，產品聚焦于財務管理軟件，戰略目標是解放財務人員的生產力。金蝶在創業早期有兩個著名口號：“賬海無邊，金蝶是岸”“用金蝶軟件，打天下算盤”。這些都切中了當時財務管理的痛點，為財務管理創造價值就是金蝶早期商業模式的驅動力。而在求變階段，金蝶的商業模式轉型為企業管理軟件服務商，其產業組合變得更加豐富，除了傳統的財務管理軟件之外，增加了以 ERP 為核心的企業管理軟件。而到了化繭為蝶階段，金蝶的商業模式轉型為“云服務”商，致力于打造企業命運共同體。

（三）金蝶企業風險識別

金蝶發展至今，面臨著不同的外部風險和內部風險，只有對這些風險準確定位，并且找到相應的管理措施，才能在巨大的競爭下，分到更多的蛋糕，實現更大的利益。

1.金蝶企業外部風險識別

（1）市場競爭風險

行業競爭加劇，ERP行業經過三十余年的競爭，金蝶國產廠商已經形成了一定的優勢，與SAP、Oracle等海外廠商直面競爭，但隨著云計算時代的到來以及騰訊、阿里、字節等互聯網巨頭紛紛進軍B端市場，行業競爭有可能進一步加劇。并且目前與金蝶齊頭并進的同質企業用友，仍然不可忽視。2019年，用友云業務（不含金融云）收入19.70 億元，同比增長131.60%。其中小微企業云服務業務實現收入1.46 億元，增長289.1%；大中型企業云服務業務實現收入18.24 億元，增長124.4%。并且用友加大NC Cloud 產品研發投入，陸續發布了 NC Cloud1903、1909 等新版本。截至2019年底，公司云服務業務的累計企業客戶數為543.09 萬家，其中累計付費企業客戶數為 51.22 萬家，同比增長41.5%；

企業客戶續約率和客單價穩步提高。用友的云業務快速追趕，增長勢頭如此強勁。金蝶不能因一時的領先而松懈地對待競爭對手，任何輕視行為都會使金蝶落后于人。

（2）合并風險

2001年12月28日，金蝶國際軟件集團在京宣布，出資1350萬元人民幣，購入北京開思軟件公司90%股權，金蝶并購開思基本達到了企業間資源優勢互補的目標，但是也造成了人才的嚴重流失，開思被收購的后一年，開思的創始人之一陳佳離開了原公司，并創建了“和佳軟件”，與開思開展同業競爭。開思的力量被削弱一半，原開思的員工也流失了近20%，并且文化、技術難以整合，整合后撤銷原有開思營銷部門導致開思人員落差較大，不能及時跟上金蝶營銷,思路仍然停留在財務軟件銷售部分。同時整合產品TEEMS不能及時開發，導致金蝶不得不重新開發高端產品EAS。雖然這次合并對金蝶總體是起積極作用的，但是金蝶仍然面臨著合并后整合不佳的風險。

2.企業內部風險識別

（1）研究與開發風險

公司每年為產品升級更新、新產品開發投入大量研發經費。雖然公司在決策過程中綜合考慮了各方面因素，為研發項目做了多項準備，但在實施過程中仍可能受到市場環境變化、客戶需求轉變的影響，導致研發項目無法實現與投入經費相匹配的經濟效益風險。如金蝶軟件在2001至2003年，花兩年多時間組織專業團隊進行了電力行業軟件的開發，但由于電力行業市場進入太難，該產品沒有最終進行市場就宣布夭折，金蝶在開發EAS產品時，也曾組織在微軟的.NET平臺和JAVA平臺上同時進行，后來因資金和人員困境，中途放棄了微軟的.NET平臺，但前期投入的人、財、物白費了。

（2）人才流失風險

軟件開發企業屬于技術密集型行業，掌握關鍵技術的員工是公司的核心資源。然而隨著軟件行業的快速發展和競爭加劇，市場對技術人員的需求日趨緊迫，對核心技術人才的爭奪更是異常激烈。而金蝶最初在香港的創業板上市，籌資的資金只有一個億，資金一直就不寬裕，在部分經營效果較差的分、子公司，存在不同程度的拖欠員工獎金的事項，導致銷售與技術人員的提成獎金不能及時兌現，有的分、子公司甚至出現年終獎拖欠一至二年補發的情況，在一定程度上挫傷了員工的工作積極性，導致基層技術與銷售人才的流失。

（四）金蝶企業的風險控制

為了實現上述戰略轉變和目標，金蝶進行了有效的風險控制，將公司受到風險的負面影響的可能性降到最低。

1.面對外部競爭風險

金蝶致力于推行差異化建立，以在日益加劇的競爭中脫穎而出，避免自身在激烈的競爭中落敗，面對三個不同的領域采取不同的措施。在中小企業市場：面向電商市場的KIS旗艦版，就是洞察到中小企業需建設面向電商平臺信息系統，無縫集成淘寶、天貓等數據系統；新一代ERP軟件K／3 Cloud，搭建起中國第一個能夠通過互聯網使用并按需租賃的云端ERP系統，該產品大幅降低了IT總成本，將一次性高額的IT投入，轉變為更靈活的按需支出的IT費用。這些軟件產品都很好地迎合了中小企業客戶的需求。

在大中型企業及行業市場：更加注重IT對企業業務管理上的創新，金蝶EAS系產品架構更加符合中國大中型企業的業務特征；加強房地產、汽車4S等行業解決方案，推出系列移動互聯網管理應用。

在互聯網服務方面：由于企業更加注重強化企業內部、部門間和異地的協同作業，企業管理也由內部管理走向協同運作。金蝶對此推出企業社交化協作平臺“云之家”，并成功研發通訊移動開放平臺。

2.面對合并風險

為了讓被合并企業員工更好地適應金蝶，金蝶通過各種方式（如 BeerBust、Space、金蝶畫報、經營會議、伙伴大會、伙伴社區和新員工入職培訓）進行企業文化的傳播，讓合并員工充分理解公司的愿景、使命和價值觀，讓合并員工的思想和步伐與公司的企業文化保持一致。

3.面對研究與開發風險

金蝶加速與阿里、騰訊、華為等公有云巨頭廠商展開合作。目前，在合作伙伴方面，金蝶已與阿里、華為、騰訊等公有云巨頭強強聯手，以阿里為例，9月25日，在2019杭州云棲大會上，金蝶和阿里云達成深度合作，金蝶全面嵌套阿里云獨有技術。雙方將共同打造面向中大型企業客戶的企業中臺、新零售及小微企業解決方案和安全可靠的生態體系，同時金蝶新一代數字化企業共生平臺金蝶云·蒼穹正式落地在阿里云，幫助企業客戶在云端靈活構建大數據和智能化應用。金蝶是全國最大的SaaS服務提供商，阿里云是全國最大IaaS，雙方的合作有天然的互補性。在公有云領域與強大的企業進行深度合作，金蝶在開發軟件時，可以借鑒合作伙伴的成功經驗，盡可能規避因經驗不足而產生的開發風險，將投入項目開發的資金都落到實處。

4.面對人才流失風險

金蝶本著公司與員工共贏、協同發展的原則，為員工提供“人盡其才”的工作機會及“2+1”職業發展通道，對外有競爭力對內公平的薪酬福利和“創新，共贏，和諧，快樂”的工作氛圍，不斷提升員工的滿意度，以更好的激發員工創新和留住員工，使員工忠誠于公司，比如金蝶設置了快速成長通道，即干部及關鍵崗位人才的繼任計劃。在快速成長通道的員工，一般來說其晉升的機會更多些，晉升的時間相對較短些。為此，金蝶每年組織員工進行專業技術職稱等級（T 級）的評定工作，員工可根據自己當前的 T 級、能力、工作績效等申請晉級，經職稱評定委員會評定符合 T 級能力素質模型要求的，公司將批準其晉級。2007年，金蝶還確定了“沒有家長的大家文化”作為金蝶未來文化建設的方向，希望讓每個員工都能在金蝶找到家一般的歸屬感，以留住人才。

四、對金蝶風險管理優化的建議

（一）應加大在研發方面的支出，更好地規避競爭風險

金蝶的產品偏向輕量化、標準化，但在高端、大型企業方面，由于定制化和私有化屬性，用友具有一定的優勢。并且，在研發費率上，用友一般高于金蝶 3-5 個百分點。也就是說金蝶雖然和大型企業合作，率先開啟云轉型，在技術上搶占了一定的先機，但是金蝶對研發的重視總體是不如用友的。

筆者認為金蝶應加強在私有化定制軟件方面的研發投入，借助現在已經具備的資源，審慎選擇適合自己的領域，學習競爭對手用友對大企業提供的私有化軟件，進行自己軟件的開發，因為金蝶在中小企業的市場份額幾乎接近飽和，所以應致力于更高端的服務，將目光暫時放在大型企業上。

（二）應準確選擇合并對象

經過研究，發現金蝶在合并方面做得不如“老對手”用友，從歷史上看，金蝶整體收購數量小于用友，整合完成度也相對低一些。金蝶在合并方面，除了2001年合并開思導致的人才流失，文化、技術融合不佳風險外，還有幾次合并也不盡如人意，2006年，收購歌利來，由于與金蝶互補性不強，解散了原有管理團隊；2016年，收購管易云，創始人離隊，管理層動蕩，后被并入到金蝶管易云事業部。金蝶自成立至今，并沒有經歷幾次合并，卻有近半數的合并不是盡善盡美的，多出現被合并公司和金蝶融合的問題，金蝶雖然也在此方面有所努力，比如盡力讓新員工（這里指被合并公司的員工）適應本公司的企業文化。但是并沒有解決根本性的問題。金蝶合并出問題的多在管理層，也就說明被合并公司的高管在理念方面應該是和金蝶是不一致的，古話說：“道不同，不相為謀。”如果中心思想不同，即使做再多補救也很難將人才留住，所有筆者認為金蝶在考慮合并對象時，不僅僅要考慮在技術、管理等方面的互補，還應重視二者的戰略理念，這樣，在合并后的融合問題將變得較為容易處理。

（三）切實落實營造文化環境的措施

在搜查資料時，我發現金蝶在知乎的風評并不是很好，仍存在很多人才流失的現象，究其原因，或許金蝶在企業文化的落實方面還有所欠缺。

金蝶對新員工的入職培訓是十分到位的，但是當員工入職后的體驗感還有待提升，金蝶的企業文化的立意極佳，但是并沒有有效落實，比如每日家書，雖然出發點是加深員工與家人的親密關系，但是過于頻繁的家書要求就是一種變相的任務，而且員工每日還需要做大量繁重的工作，最終會流于表面，甚至員工會以敷衍的態度進行，并且這種活動弄巧成拙，不僅不會實現最初的愿景，還會使員工抱怨不堪。所有，金蝶在進行文化建設時，要切實以員工的角度出發，思考員工的難處，使文化為員工服務，激發員工的責任心，將公司的利益和員工個人的利益緊密聯系，發揮出員工自身最大的潛力。

五、結語

自金蝶1993年成立以來，金蝶圍繞著自身每個階段的戰略進行了風險管理方面的優化，最終實現了破繭成蝶的愿景。金蝶在面臨許多外部和內部的風險時，進行了相應的風險控制措施。本文對此進行了較詳細的分析，并且筆者對金蝶的風險管理方面的一些不足提出了優化建議，希望對金蝶未來戰略規劃和風險管理有所幫助，并且能夠對軟件開發行業有所啟發。

注釋：

①ERP是針對物資資源管理（物流）、人力資源管理（人流）、財務資源管理（財流）、信息資源管理（信息流）集成一體化的企業管理軟件。

②EBC全稱Enterprise Business Capacity，即企業業務能力。EBC是企業將資源、能力、信息、流程和環境結合起來為客戶提供一貫價值的方式，用于描述企業做什么以及企業在應對戰略挑戰和機遇時需要采取哪些不同措施。